管理学周三多第六版重点总结Word格式.doc
- 文档编号:13054665
- 上传时间:2022-10-03
- 格式:DOC
- 页数:12
- 大小:89KB
管理学周三多第六版重点总结Word格式.doc
《管理学周三多第六版重点总结Word格式.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学周三多第六版重点总结Word格式.doc(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
b.组织:
根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调地运转
c.领导:
指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的认识和活动,激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
d.控制:
使实践活动符合于计划,计划就是控制的标准
e.创新:
在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值
3、管理者的角色:
人际角色(代表人、领导者、联络者)、信息角色(监督者、传播者、发言人)、决策角色(企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者)
4、管理者的技能:
1)技术技能:
指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:
指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3)概念技能:
指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
5、科学管理理论:
泰罗被称为“科学管理之父”,他的科学管理理论主要包括以下几方面:
l主要观点
管理的根本目的是提高劳动生产率
科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段
管理的核心问题是进行一场彻底精神革命
l管理制度
科学操作方法
实行差别计件工资制
科学、选择、培训、提高工人
定制科学工艺流程
计划与执行分离
6、
(1)泰勒科学管理的贡献:
泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学;
提升生产效率,适应资本主义经济发展需要;
管理与执行职能分离
(2)泰勒科学管理的局限性:
a、对工人的看法是错误的:
“经济人”b、仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素c、内容窄,局限于车间管理
7、组织管理理论:
亨利·
法约尔,代表作《工业管理和一般管理》;
第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家;
被称为管理过程之父,现代经营管理之父。
研究的主要内容:
(1)、企业活动类别和人员能力结构
(2)、管理的一般原则(3)、管理工作的五大职能
8、管理人员遵循的14条原则(法约尔):
(1)劳动分工
(2)权力与责任对等(3)纪律(4)统一指挥(职工)(5)统一领导(任务)(6)个人利益服从集体利益(7)合理的报酬(8)适度的集权与分权(9)跳板原则(等级)(10)秩序(11)公平(12)人员的稳定(13)首创精神(14)集体利益
9、管理的五种职能:
法约尔第一个提出这个观点:
计划、组织、指挥、协调、控制。
10、管理的六种基本活动:
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
11、对法约尔管理理论的评价:
(1)法约尔一般管理理论的贡献
u将管理学活动划分为五大职能,对管理学体系的形成打下基础。
u五大职能和14条原则经过多年证明有效。
u管理的理论性和系统性更强。
(2)法约尔理论的局限性
u把组织看成一种封闭系统
u管理原则缺乏弹性,实际管理工作者无法完全遵守。
12、行为科学学派:
梅奥的霍桑试验:
由美国哈佛大学心理教授乔治·
埃尔顿·
梅奥发起,并于1927~1932年,在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。
它是形成“人际关系理论”的基础。
它包括:
第1阶段:
变换车间照明条件试验(照明试验)
第2阶段:
继电器装配室试验(福利试验)
第3阶段:
大规模的访问与调查(谈话试验)
第4阶段:
接线板接线工作室试验(群体试验)
13、人群关系理论内容:
梅奥《工业文明中人的问题》1933年;
基本观点:
(1)企业职工是“社会人”;
(2)生产率的提高需满足工人的社会欲望和提高工人的士气;
(3)注意到企业中非正式组织的存在;
(4)一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。
l是行为科学管理学派的早期思想,它只强调要重视人的行为
14、行为科学学派的主要理论:
1)需要层次理论(马斯洛):
生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要
2)双因素理论(弗雷德里克·
赫茨伯格):
a.保健因素:
企业的政策与行政管理;
监督;
与上级的关系;
与同事的关系;
与下级的关系;
工资;
工作安全;
个人生活;
工作条件;
地位。
b.激励因素:
工作上的成就感;
受到重视;
提升;
工作本身的性质;
个人发展的可能性;
责任。
3)X、Y理论
lX、Y理论
按X理论来看待员工的需要,进行管理就要采取严格的控制、强制方式;
按Y理论看待工人的需要,管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充分的发挥,以更好的实现组织和个人的目标。
l超Y理论
不同的情况应采取不同的管理方式
4)Z理论
企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体
15、管理道德:
任何组织的管理行为都在文化深层上体现它所秉持的道德观,形成独特的管理道德
社会责任:
企业追求有利于社会长远目标的一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
几种相关的道德观:
功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。
16、影响管理道德的因素:
(一)、道德发展阶段:
人们一步一步地依次通过这些阶段,而不能跨越;
道德发展可能中断,可能停留在任何一个阶段;
多数成年人的道德发展处于第4阶段上。
(二)、个人特征:
自我强度:
信念强度。
一个人自我强度越高,克制冲动并遵守内心信念的可能性越大;
控制中心:
内在和外在。
(三)、结构变量:
规章、职务说明书、绩效标准等
(四)、组织文化:
强组织文化;
弱组织文化;
亚组织文化
(五)、问题强度:
损害量大小;
好坏判断;
损害的可能性;
损害的滞后时间;
损害或影响的集中程度;
受害或受益者与你的心理或社会距离。
17、改善企业道德行为的途径:
挑选高素质的员工;
建立道德守则和决策规则;
在道德方面领导员工;
设定工作目标;
对员工进行道德教育;
对绩效进行全面评级;
进行独立的社会审计;
提供正式的保护机制
18、企业社会责任的体现:
1、办好企业,把企业做大做强做久;
2、企业一切经营管理行为应符合道德规范;
3、社区福利投资;
4、社会慈善事业;
5、自觉保护自然环境,主动节约能源和其他不可再生资源的消耗,尽可能减少企业活动对生态的破坏。
19、管理环境:
内部:
组织文化
外部:
一般环境
任务环境
二、决策与计划
1、决策的定义:
管理者识别并解决问题即利用机会的过程
理解:
(1)决策的主体是管理者
(2)决策的本质是一个过程(3)决策的母的是解决问题或/和利用机会
决策遵循的是满意原则而非最优原则。
决策的依据是适量的信息。
2、决策类型
(一)长期决策和短期决策
(二)战略决策、战术决策和业务决策(三)集体决策与个人决策(四)初始决策和追踪决策(五)程序化决策与非程序化决策(六)确定型决策、风险性决策与不确定型决策
3、古典决策理论:
决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的。
4、行为决策理论:
有限理性原则和满意度原则
内容:
1)人是有限理性的2)决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差影响。
3)受决策时间和可利用资源的限制,不可能全部了解4)决策者往往厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案5)只追求最满意的结果而不是寻求最佳方案
5、决策的过程:
(1)、诊断问题、识别机会
(2)、识别目标(物质性价值准则和精神性价值准则)(3)、拟定备选方案(大胆假设,精心设计;
整体详尽性,相互排斥性)(4)、评估备选方案(综合评价)(5)、作出决定(敢冒风险)(6)、选择实施战略(7)、监督和评估
6、决策的影响因素:
(1.环境:
环境的特点、习惯反应模式
(2.过去的决策
(3.决策者对风险的态度
(4伦理
(5.组织文化
(6.时间(紧迫性)
决策有一定的时限性,可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种
7、决策方法:
定性决策方法;
定量决策方法(确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法)
定性决策的方法
集体决策方法
1.头脑风暴法
管理者面对面地提出并讨论方案
群体成员直到列出所有的方案后,才进行评价
在提出方案方面具有创造性
2.德尔菲技术
应用一种书面形式,多专家应用个人观点与经验独立参与的决策
3.名义小组技术
在集体决策中,如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异,活着彼此的意见分歧很大,可采用名义小组法
有关活动方向的决策方法
1.经营单位组合矩阵:
该法是由美国波士顿咨询公司建立,也称波士顿矩阵
相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力
业务增长率影响市场占有率和投资机会
步骤
l把企业分成不同的经营单位
l计算各个单位的市场占有率和业务增长率
l根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规
l绘制企业的经营单位组合图
l根据每个经营单位在图中的位置,来确认应选择的活动方向
波士顿矩阵的相关发展策略
u对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上,利用现金牛产生大量的现金,投资于明星业务
u对于明星业务大量投资,当明星业务的市场饱和和增长率降低时,最终会转化为金牛类
u对于幼童业务的决策,其中一些应当出售,另一些可能转化为明星业务
u对于瘦狗业务不存在战略问题,应当出售或瞄准机会清理变现
波士顿矩阵的战略意义:
波士顿咨询集团的研究表明:
牺牲短期利润以获取市场份额,从而获取长期利润
2.政策指导矩阵
有关活动方案的决策方法:
确定型决策方法
1.线性规划
2.量本分析法
8、☆不确定型决策方法:
{1}、小中取大法:
决策者对未来持悲观态度,决策时,对各种方案都按它带来的最低收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高。
{2}、大中取大发:
决策者对未来持乐观态度,决策时,对各种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高。
{3}、最小最大后悔值法:
决策者在选择了某种方案之后,若事后发现客观情况并未按自己预想的发生,会为自己事前的决策而后悔。
其步骤为:
计算每个方案在每种情况下的后悔值,定义为:
后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益。
找出各方案的最大后悔值;
选择最大后悔值中最小的方案。
9、☆风险型决策方法:
通常用决策树(树型图)分析方法。
决策树法的步骤:
、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解,绘出决策树图。
、计算各方案的期望值。
计算各概率分枝的期望值;
将各
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 周三 第六 重点 总结