项目管理模式案例背景材料.docx

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案例1：

青山公司新生产线建设项目管理模式选择的困惑

0引言

广西青山林纸股份有限公司（以下简称“青山公司”）12万吨纸浆生产线项目经过一年多时间的项目机会研究、可行性论证、主管部门核准、专项审批、集团公司审批等辛苦而繁琐的工作，终于正式核准立项了。

然而总经理陈兴国却始终高兴不起来，因为陈总发现自己已经陷入了一个禅局中，下一步棋不知该如何布局才好，而这一步棋恰恰是决定项目成败的关键一步，那就是到底应该选择哪种项目管理模式？

在项目立项之初，青山公司董事长就曾建议采用EPC总承包模式，然而经过多次的讨论，陈总逐渐发现，公司内部项目主要管理人员更倾向于采用DBB模式。

至此，项目初步设计已完成，贮木场场平工作已正式启动，工期原本就很紧张，招标工作必须快速跟进，然而到现在具体实施模式还是没有确定，项目进度被迫延误，陈总心中反复思量着不同意见，左右为难，万分焦急……

1背景

青山公司位于广西省S市新谷县，该地域具有优越的适宜植物生长的光、热、水、土等条件，是广西省重点发展林纸产业的区域。

青山公司1999年建成投产，是以广西省投资控股集团有限公司（以下简称广投集团）为投资主体，S市国有资产经营公司、新谷县林业投资公司等单位共同出资并利用亚洲开发银行贷款建设的现代化制浆造纸企业。

公司目前拥有年产10万吨纸浆厂一座、林基地100万亩，以及年产原煤12万吨煤矿一座（见图1）。

主要产品“三针”牌硫酸盐漂白针叶木浆畅销十多个省、市、区，具有较强的市场竞争力。

青山公司共有员工1200多人，平均年龄31岁，人才专业结构包括制浆造纸、营林造林、林产化工等30多个领域。

纸浆厂一期工程设计规模为年产6.12万吨，于2001年建成投产，投资15.08亿元。

一期工程工艺技术先进，采用国际竞争性采购和国内配套结合的方式进行物资和设备的采购工作。

2003年广投集团投资1.1亿对纸浆生产线实施了“7改10”的技改项目，公司产量大幅提高，生产经营逐步好转，现年生产能力为10.5万吨。

随着造纸行业的快速发展，公司10.5万吨/年规模的局限性逐步显现，国内外浆厂经济规模已提升到20万吨以上，并且老线由于每年承担巨额折旧费用，连年亏损，在行业中处于竞争劣势地位。

因此青山公司提出增加产能的计划，即新建12万吨纸浆生产线。

项目已经通过省经信委核准，并确定为省2009年重点投资项目。

12万吨纸浆生产线项目按照项目实施过程主要划分为前期规划与准备、设计、采购、施工、开车、验收等6个主要阶段，项目实施内容主要由25个子项目组成（详见附件）。

项目估算总投资95594.76万元，其中建设投资94389.91万元（包括设备购置费64198.78万元），铺底流动资金1204.85万元。

项目于2009年10月18日动工建设，计划总建设工期24个月。

12万吨建设项目实行项目经理负责制，由青山公司技术副总经理李志成担任项目部经理。

项目部从各分厂、部门抽调工程管理和专业技术人员，充实项目部力量，专职负责项目建设日常管理工作。

项目部设立设计、采购、施工、开车、财务、控制、质量、行政等专职岗位，并对各个车间、工段设立专门负责人，同时从外部聘请技术和管理支持协助进行项目管理（见图2）。

项目部中有3人曾全程参与一期工程和完善工程建设，另有少数人员部分参与过，积累了一定的管理经验。

2董事长的想法

广投集团前身为广西省开发投资有限公司，是直属于广西省人民政府、由省国资委履行出资人职责的大型国有独资企业。

为了加强对青山公司的集团管控，任命集团副总裁刘海波担任青山公司董事长。

刘董事长曾任副省长秘书、后任省发改委主任，1995年起任广投集团副总裁。

刘董事长一直非常重视12万吨纸浆生产线项目，早在项目还未正式立项的时候，刘董事长就曾找陈总探讨该项目所采用的项目管理模式问题，并谈了许多广投集团对于投资该项目的一些战略规划，最重要的一点，就是借助广西省内资源优势和国家政策扶持，将林纸产业作为集团实业投资重要板块之一，打造林纸一体化战略发展格局。

刘董事长对陈总说，“我们的目标就是把青山公司作为孵化基地，让它在12万吨项目中逐步锻炼、发展、成熟，等项目结束后，青山公司就能够为林纸产业输出项目管理模式、生产技术、人才队伍等关键资源。

”陈总会意的点了点头，对刘董事长坚定的表示：

“适逢通货膨胀、人民币升值，进口设备采购成本降低，同时下游纸板需求增长拉动纸浆价格不断上升，这是个千载难逢的上项目的好机遇，我们一定要竭尽全力把握住工期，早日将项目建成投产”。

想到集团领导的多次恳谈，又想到省委领导多次来青山公司实地考察，陈总心中倍感压力。

项目正式立项后，刘董事长在公司董事会上，正式提议采用EPC总承包模式实施12万吨项目，即委托一个承包主体承担设计、采购和施工工作的总承包方式。

刘董事长在会上指出EPC总承包模式主要有五大方面优势：

“其一，我们只需与总承包商签订一个合同，招标发包的工作量大大减少，并且总包合同签订后，只需对项目实施过程进行总体、宏观的管控，组织协调的工作量大大减少，这恰恰适应了老线正常生产运作工作量繁重、新线建设项目团队力量不足的现状；其二，EPC总承包模式能够充分发挥承包商的专业优势，有利于减少项目实施过程中的矛盾冲突；其三，采用固定总价合同模式，有利于将投资严格控制在9.6亿以内；其四，EPC模式下，设计院牵头进行工程总承包，可以边设计边施工，能够节约大量工期，这是其他项目管理模式所不具备的；其五，我希望将EPC模式打造成广西省林纸产业投资项目的标准项目管理模式，以后进一步将这种模式推广、复制到其它目标区域去；其六，EPC模式有利于避免各种“关系”干扰项目管理者决策。

”刘董事长的意见得到了部分董事会成员的赞同，同时，与会人员针对EPC模式自身的优势和劣势进行了讨论。

董事会后，青山公司全体经营班子在陈总的组织下认真学习了集团公司的战略规划并讨论了刘董事长采用EPC总承包模式的建议，随即，公司聘请项目管理专家针对EPC总承包模式编制了《项目执行管理方案》，但是就在项目组内部讨论具体实施方案的过程中，陈总听到了诸多不同的声音。

其中，最大的不同声音来自于项目经理李志成。

李经理今年46岁，毕业于国内知名大学制浆造纸专业，正在学习EMBA，曾在广西省新谷县计委工作，1997年来到青山公司，参与了青山一期项目的建设全过程，并长期负责生产和技术管理工作，具有较丰富的项目管理知识和技术管理经验。

在李经理对EPC项目管理模式提出不同意见的同时，在项目初步设计论证评审会上，专家组也认为：

“目前国内EPC总承包市场尚不成熟，实施完全的总承包风险较大，可根据实际需要选取部分非关键子项目实行总承包模式。

”

青山公司经营班子多次开会讨论项目管理模式选择的问题。

一次讨论会后，陈总把项目经理李志成单独留下，意味深长的说：

老李啊，这个项目可是广西省委和集团公司关注的焦点，做好了，就是样板，以后再建30万吨、50万吨，在云南建、到国外建都有重要借鉴价值，要是做砸了，毁的可不只是你我的声誉，而是关乎广西省林业投资板块的战略发展啊！

”听陈总说完，李经理点头道，“所以，我们不能草率决定采用哪种模式啊，集团公司是投资型公司，从便于投资管理的角度看采用EPC固然有其优势，但是我们青山公司是生产型的企业，很难用这种模式管好项目。

国内缺乏成熟的EPC总承包商、合同谈判难度大、公司内部人才培养不易实现、建成后运营成本难以控制…

从这些方面来看，实施EPC总承包模式都有很大困难，控制不好，极有可能是投资没控制住，项目管理经验也没学到啊！

”陈总听后，回想起刚才班子会上各抒己见的大讨论，若有所思的点点头，觉得项目管理模式的选择关乎项目成败，不可仅听一面之词，在做最终决定之前还需要进一步充分论证。

3论证会上的讨论

陈总经过深思熟虑，决定组织召开一次公开的项目管理模式论证会，论证会邀请刘董事长、青山公司项目相关的主要领导参加，同时还将邀请负责编制《项目执行管理方案》的项目管理专家冯教授以及山东太阳纸业的王经理、湖南泰格林纸的谢经理共同参与讨论。

陈总希望在论证会上，各方对项目管理模式的选择提出具体建议，并充分讨论其利弊。

论证会如期在青山公司2号会议室举行，会议的主题就是项目管理模式的选择问题。

陈总首先简单介绍了与会人员，并强调了召开本次项目管理模式论证会的重要意义。

陈总说：

“本次扩大产能项目比新建一个同样规模的纸浆厂难度更大，不仅工期长、投资总额高、技术复杂性高，并且青山公司现有管理、技术人员数量有限，老生产线的生产运作工作量大，新线的建设也不能影响老线的正常生产作业，因此需要经过充分论证从而选择与该项目实际情况真正匹配的项目管理模式。

本次论证会主要集中讨论EPC模式和DBB模式的选择问题，请大家各抒己见，当然也可以建议其他合理模式。

”

陈总简单介绍完项目情况后，就请各位与会人员发言。

李经理首先发言：

“我们项目组内部讨论认为，采用DBB模式更加切实本项目实际。

EPC模式虽然有其独特优势，但对于一期工程建设中暴露的诸多问题都很难通过EPC模式来克服，比如说，一期工程建设中，公司需通过总承包商与其他分包商交涉，延误了一些问题的处理时间；并且，我们怎样才能选择到合适的EPC总承包商呢，目前国内的EPC总承包商普遍管理经验缺乏、组织协调体系不健全，不能有效实施过程控制，如果我们把总投资额高达9个多亿的大项目全权委托给一家EPC总承包商进行管理，很难让我们放心啊；即便存在能力强的总承包商，但不容忽视的一点是，目前中国八大轻工业设计院都是„中国轻工业国际工程设计院‟统一领导的子公司，因而有可能出现投标者之间相互串标，一致抬高投标报价、先内定中标人、轮流中标之类的围标事例，造成EPC合同总价虚高；而我们作为业主与EPC总承包商信息严重不对称，项目正式开始实施前不确定因素多，根本无法制定准确的成本预算，对合同总价的谈判没有一点优势……”

“即便争取到了比较有优势的合同总价，业主也不是百分之百胜算”，湖南泰格林纸的项目经理谢经理开口了。

谢经理是怀化40万吨漂白针叶木硫酸盐浆项目的项目经理，具有丰富的技术和管理经验。

他结合自己多年管项目积累的经验提出，“现在的总承包商讲究„中标靠低价、盈利靠索赔‟，也就是说可能他以低价中标，但是在项目执行过程中，利用自身专业上和信息上的优势，钻业主的空子，追加赔偿费用，因为过程管控的信息都掌握在总承包商手中，而业主呢，吃了哑巴亏还说不清道理。

”刘董事长听取了李经理和专家提出的几点疑虑后，在笔记本上记录下了自己的一些想法。

“的确如此啊！

我们和EPC总承包商之间的信息实在太不对称了，谈判阶段，项目还没开始执行，太多不确定性因素无法提前预知，一个EPC总承包合同难免有疏漏；还有我最最担心的一点就是，EPC总承包商可能为了增加自身盈利，单方面降低工艺水准从而压缩工程建设成本，那等项目建成后，势必运行维护的成本很高，到头来吃亏的还是我们业主自己啊！

”李经理补充道，“所以我认为本项目更适合采用DBB模式，将设计、采购、施工分段发包，只有这样，公司自身才能对工程实施各阶段进行严格的监督和控制，进而才能保住工程质量，节约运营成本。

”

听了李经理和王经理的观点，陈总觉得二人立足于项目建设与生产全生命周期成本最低，从技术和生产角度对EPC模式的适用性提出质疑，具有一定的道理，接着，他把目光投向了负责编制《项目执行管理方案》的冯教授。

冯教授是国内知名大学项目管理研究中心的项目管理专家，有多年从事项目管控咨询的经验。

“冯教授，您持有什么样的看法呢？

”陈总问道。

冯教授放下手中翻阅的项目材料，回答说，“EPC模式确实存在刚才各位所提及的种种局限性，但是EPC模式自身的优势也是其他模式所不能替代的，发达国家的成套生