浪潮集团人力资源管理Word文档下载推荐.doc
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(2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标,负责区域市场开拓、销
售管理
(3)负责区域整体营销策略的制定,并组织推动落实,如:
负责区域销售价格
的审批;
负责区域市场活动的组织推动及实施;
负责区域渠道合作伙伴发展管理;
负
责区域各产品、各行业开拓、投入的整体平衡;
负责区域人员的管理,根据项目需求
做好人员调配,保证项目顺利实施。
行业单位的主要职责为:
(1)负责行业整体规划和整体销售目标的制定及行业总部预算管理。
(2)协助产业制定行业的分产品销售目标,及实施推进管理。
(3)负责行业总部的市场开拓、销售管理。
(4)负责区域行业销售目标制定及销售推进指导和检查。
(5)负责行业整体营销策略的制定(直接负责行业总部的推动实施,对行业区
域推进实施进行指导)如:
负责行业总部销售价格的制定和对区域行业销售价格的指
导;
负责行业整体解决方案的开发、培训及实施支持;
负责行业整体市场活动的组织、
推动及实施;
对行业区域市场单位市场活动专项预算的支持和指导。
3.2内部人力资源管理现状分析
浪潮集团在近年发展过程中,逐步形成了比较适合IT产业特点的人力资源管理
体系,并随着国际化、市场化进程的深入不断改进。
在员工的发展过程中,浪潮重
视能力而非资历。
有才华的员工必有其施展才华的空间,不受岗位和职位限制。
企业
的发展也为员工个人的发展提供了更广阔的舞台。
浪潮强调以业绩为导向,衡量员工
对企业的价值。
通过积极完善绩效考核机制,以科学客观的绩效考核结果作为员工任
用晋升、奖励表彰的根本依据。
浪潮为员工提供的薪酬及股权激励取决于个人为企业
发展所贡献的才智,浪潮努力通过有竞争力的薪酬体系,实现企业发展与员工致富同
步。
在内部人力资源管理的过程中,浪潮集团在职位管理、职级管理、干部管理和组
织结构方面的优势和劣势如表3-1所示。
根据浪潮集团职业发展与人员配置工作组发布的内部调查数据可知,在现有管理
体系下仍然存在一些问题亟待解决,具体调查结果的分析详见下文。
(1)职位管理
如图3-2所示,在“公司是否建立了各职位分类及任职要求”的题项中,有38%
的员工回答是;
56%的员工认为公司正在建立各岗位分类及任职要求;
但是还不完善,
只有6%的员工认为公司在这方面完全没有作为。
在“公司是否向员工公布过不同职
位的分类和任职要求”题项中,39%的员工认为公司公布过相关信息;
39%的人认为公
布过一些;
而22%的员工指出公司从未公布过不同职位的分类和任职要求。
职位分类
及任职要求的调査结果显示,集团公司正在逐步加强对职位信息的规范化和系统化,
并在信息的公开透明性方面逐步改善,但显而易见的是后者的改进空间还很大,信息
空开透明性的力度还不是很令员工满意。
如图3-3所示,在对“公司出现了新岗位,人力资源部门是否将此信息公布给员
工了解”这一问题的调查中,6%的员工认为从未公布过;
67%的员工认为公布过一些;
27%的员工认为可以及时得到相关信息。
该项调查结果表明,公司在内部招聘信息通
报方面做得可圈可点,但仍有改进空间。
图3-4显示了员工对于“新员工入职后,公
司是够向其提供明确的岗位职责说明书”这一问题的答复,高达44%的员工表示在新
入职时并没有得到明确的岗位职责说明书。
这说明在公司人力资源管理过程中暴露出
的对于新入职员工培训的不全面和不标准,不利于新员工尽早熟悉适应岗位和融入企
业,同时也是职位管理工作的重大疏忽,需要在下一步工作中改进。
(2)职级管理
图3-5展示了职级管理方面的调查情况,其中75%的员工表示公司并没有各职级
的任职标准,因此公司晋升渠道并不明晰。
而在对“公司是否向员工阐述清楚职级的
概念及晋升体系”这一问题的调查发现,12%的人认为公司阐述清楚;
13%的员工认为
公司没有阐述;
75%的员工表示公司虽然在这方面有所阐述,但表述并不清晰。
因此
不难发现,在职级管理中,不仅各职级任职标准模糊而且晋升渠道和体系也并不为大
多数员工所了解。
为调动员工积极性,实现有效的人岗匹配和最优的人力资源管理,
在职级管理方面应加大关注并采取有效措施。
(3)干部管理
图3-5展示的是后备干部的管理制度和选选拔体系的制定情况,由图中数据可以
看出,80%的员工认为公司没有制定后备干部管理制度、流程;
同样比例的员工认为
公司没有健全的后备干部选拔体系,在后备干部选拔标准方面也较为模糊。
图3-6
的数据表明,19%的员工认为公司的中层干部是从后备干部中选拔出来;
62%的员工认
为中层干部的选拔和产生依赖上级提名推荐,从后备干部队伍中产生的比例较低。
由
此可以看出,公司在内部管理人员的培养和选拔方面所做的工作还远远不够。
内部选
聘作为人力资源管理的一个重要渠道和方法,不仅可以实现有效的人力资源管理,而
且可以调动广大员工的积极性和创造力,使其参与企业管理。
因此公司应该首先完善
后备干部的管理制度,并设立合理的选拔体系,明确选拔标准,为员工内部晋升提供
明晰的道路。
图3-7给出了关于公司是否提供给后备干部培训、轮岗等锻炼方式的调查情况,
其中高达75%的员工认为公司并没有在此方面做出令人满意的举措。
因此,人力资源
管理的改进工作中,关于员工的培训及轮岗等锻炼方式的使用和丰富就显得尤其必
要。
如图3-8所示,员工待遇和职业发展已经成为影响IT行业人员满意度的最为主
要的两个因素,这就要求n信息类公司在进行人力资源管理时要尤其关注员工的薪
酬福利体系的设计和员工职业生涯规划的设计,为员工提供有竞争力的薪酬福利,并
为员工的职业发展提供丰富的培训和晋升机会成为企业吸引人才的新趋势。
中华英才网在第八届最佳雇主调查报告中提到大学生考虑理想雇主的主要因素
(如图3-9)中,公开公正的用人原则被摆在了第一位,和谐的人际关系、明确的职
业发展路径紧随其后,此外,系统的培训体系、丰富多样的员工福利、有竞争力的收
入水平和有机会尝试不同性质的工作等因素也被提及。
要实现人力资源有效配置,招
聘环节就必须保持竞争力,为人岗匹配的实现保证充足的选择权,完备的人力资源管
理体系正是吸引新入职员工的有利条件。
上述调查结果表明了在当前IT行业背景下,n行业人员普遍重视薪酬福利和职
业发展渠道的完善性,因此给公司实现有效的人力资源管理提出了挑战。
3.4主要竞争对手人力资源管理现状分析
选择本行业内主要的竞争对手对其进行人力资源状况的分析,有利于企业在对比
中发现自身的问题和症结。
分析对象为HW公司和LX公司。
HW公司以岗位分析和评估为基础,建立任职资格管理体系,并对岗位进行有效分
类和管理,实施人岗匹配,具体流程如图3-10所示。
在HW的任职资格体系框架中,专业岗位职位职责主要包括职业场贡献、所要解
决的问题以及职位能力要素等方面的内容。
由职位体系的内容根据人岗匹配原则建立
任职资格体系。
其中任职资格认证标准包括绩效贡献和关键能力两个方面,其中绩效
贡献主要指的是绩效成果和业务影响以及对领导作用的贡献作用等;
关键能力则包括
高绩效行为的总结提炼即关键能力项和支撑上述行为的必备的知识技能。
通过让员工
主要看到任职资格和相应的绩效管理,牵引员工主动提升绩效和能力,并最终提升组
织的绩效和专业能力。
HW公司在职类划分的管理中,将岗位分为:
管理族、技术族、
营销族、专业族和操作族五大类,同时将任职资格等级列为1-6级,任职资格应凸显
层级差异,建立差异化的绩效贡献和能力标准,将职类与资格等级相关联进行有效地
绩效管理。
表3-2显示了HW公司的技术岗位分级,岗位绩效贡献和关键能力随级别
增加而逐层深入。
LX在每年一次业绩能力评估的同时加强对员工发展的培训,主要有:
正规培训、
在职培训、指导和岗位轮换等几种形式。
其中正规培训主要有以课堂、网上等正规形
式对特定知识和技能的培训以及学历教育构成;
在职培训指的是在工作中不断给予反
馈和辅导,以提高员工能力和绩效;
为员工职业发展提供指导和支持并通过岗位轮换
和特殊任务达到明确的发展目标。
相比较于浪潮目前的人力资源管理中任职体系不太明确,职业发展渠道不太清晰
的现状,HW和LX两家公司的任职资格标准体系、业绩能力评估方法和员工发展辅助
体系很值得借鉴。
通过浪潮集团内外部人力资源管理现状可知,集团公司已经初步建立了员工职业
发展通道和晋升管理机制;
初步建立了干部管理制度和流程,并正式启动管理干部培
训。
但是,业界主要IT企业已建立了较为系统和完备的任职资格管理体系,对员工
职业发展进行有效管理;
而集团公司职位分类和工作分析未系统幵展,无法进一步适
应人力资源管理的需要;
干部管理机制不健全,干部培养不系统,轮岗交流力度范围
有限,后备力量不足;
企业人才机构不尽合理,制约人均产能提升;
组织机构设置规
范性、统一性不够,不利于组织运行效率的提升。
第4章浪潮集团人力资源管理关键点
4.1集团人力资源管控模式改革分析
4.1.1集团公司市场改革原则与思路
(1)改革背景
当前,从浪潮集团的竞争环境来看:
主要竞争对手如IBM、用友、金蝶等无一
例外的持续推动运营模式的转型升级,实行矩阵管理,以“市场为导向”打造强大的
本地化区域平台,并最终完成鋭变。
主要表现在:
涵盖产品销售、行业销售、渠道销
售的强大的本地化区域销售平台成为公司市场体系的最牢固的基础根据地;
区域平台
成为预算主体单位,乃至成为利润中心,权限尽可能向销售末端前移;
一条龙的决策
管理模式基本不再存在,多维的矩阵管理成为运营管理的常态。
从客户需求来看:
客户的信息化需求也在发生变化,要求对数据整合,能同时
提供软硬件整体方案的需求越来越多。
当前行业销售是“品牌+关系"
的销售,品牌包
涵产品、服务的整体专业化能力,关系重点体现客户经理或产品经理与客户的关系。
从内部环境来看
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- 浪潮 集团 人力资源 管理