二级企业人力资源管理师知识点梳理.docx
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二级企业人力资源管理师知识点梳理
企业人力资源管理师(二级)国家资格考试机考理论知识要点
第一篇人力资源规划
一、人力资源规划组织管理
1、人力资源规划编制
记忆人力资源战略概念【P5】
人力资源战略与规划应适应企业整体战略【P6】
记忆企业战略概念【P6】
企业战略包含的内容:
明确宗旨、建立目标、确定结构、制定战略、制定方案【P6】
区分企业战略-人力资源战略各层级内容的制约关系:
战略制约人力资源战略;一般经营计划制约人力资源规划;预算案制约人力资源行动方案【P6】
区分记忆人力资源规划“软性”“硬性”关注重点的不同【P6】
记忆人力资源规划遵循的原则:
充分考虑内外部变化;确保内部人力资源保障;使企业、员工都得到长期利益【P7】
识别人力资源规划的5大功能【P7~8】
记忆并应用人力资源规划的标准程序【P8-10】
识别、区分制定人力资源配置计划和编制职务计划的目的【P8~9】
记忆影响人力资源规划的主要因素:
企业发展战略、企业管理现状【P9】
记忆人力资源需求的决定因素:
企业的战略目标、经营策略【P10】
识别在企业发展不同阶段,人力资源战略的工作重点【P11】
记忆哪些具体企业管理因素影响了企业人力资源规划:
生产规模、研发水平、管理水平和财务状况【P11】
2、人力资源规划实施
记忆人力资源规划5项原则【P12】
记忆人力资源规划实施过程的5个步骤【P13】
执行人力资源战略的外部环境分析,主要方法为PEST法,即政治、经济、社会和技术四个方面【P13】
记忆人力资源供需平衡的定义【P14】
记忆人力成本的3大组成部分【P14~15】
3、人力资源规划与评价
区分人力资源规划制定层面【P16~17】和实施层面【P17】的具体内容
记忆人力资源规划与评价的4个过程【P18】:
①制定标准→②衡量、分析效益→③定性及定量评价实际效益→④采取修订措施和应变手段
二、组织设计与工作再设计
1、组织设计
记忆影响组织设计的4种因素:
环境、战略、技术、组织规模与生命周期【P23~24】
记忆权变思想的定义【P23】
区别记忆米勒-斯诺模型中,4种不同战略类型对应的组织结构【P24】
战略类型
环境特点
组织结构特点
防御者型
稳定
集权化,严密的层级控制分工差异性
探险者型
动荡,需不断创新
柔性分权化
分析者型
动荡,但目标灵活
规范化与灵活性并举
反映者
被动反应
记忆组织设计的3个阶段:
准备、实施和评估【P25】
记忆在组织设计的准备阶段,创造接受组织设计气氛的具体手段【P25】
区别记忆组织设计评估阶段权变评价法和平衡评价法的具体子方法定义及特点【P26~27】,识别在目标达成情况难以衡量时,最适用的方法:
资源评估法【P27】
记忆评估组织设计效率和效果的3个纬度:
实现的成本、实现的速度、未预料到的行动和事件【P28】
2、组织诊断
记忆组织调查的定义【P28】及工作步骤【P28~29】:
①制定分析计划→②收集资料→③分析资料→④建议解决方案
记忆组织调查的常用方法:
系统收集现有资料、问卷访谈、个边面谈、小型座谈会【P29】
区分记忆组织分析的4项纬度的定义:
职能分析、决策分析、关系分析、运行分析【P30】
记忆组织诊断的5项原则【P30】
3、工作再设计
记忆工作再设计定义【P31】
区别工作分析与工作再设计的不同导向【P32】:
以任务为导向V.S以人或以团队/价值为导向
区分记忆工作再设计4种主要方法【P34~36】工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化的定义、优缺点
区分导致不满意绩效三个不同层次原因【P37】
记忆企业重组的3项内容【P37】:
业务重组、财务重组、组织重组
记忆企业再造工程的3项主要内容:
过程创新、过程改善和过程再设计【P37】以及其本质【P37】:
是局部的变革,不涉及总体战略的变化
记忆流程再造的支撑点【P38】:
高度发达的信息技术、高素质人才和畅通的信息沟通流程
记忆缓解压力的方法【P39】:
设置弹性工作时间、设置现实可行的目标、加强组织沟通、设立公司身心健康计划
人力资源流程再造的两项内容【P40】:
组织结构和人力资源管理业务模块的流程优化
记忆组织结构的优化应服从于公司整体流程再造的逻辑结构【P40】
记忆人力资源流程再造的支撑点是信息技术,企业再造最重要的工作是流程设计【P40】
记忆人力资源流程再造的保障为再造工程者,其团队组成【P41】:
领导者、流程主任、及流程再造团队【P41】
三、人力资源预算管理
1、人力资源费用预算
记忆人工成本的定义【P46】
记忆人力资源费用预算的4项原则【P47】:
合法合理、客观准确、整体兼顾、严肃认真
记忆人力资源管理费用预算的定义【P50】
2、人力资源费用审核与控制
记忆人力资源费用预算审核的基本要求【P50】:
合理性、准确性、可比性
记忆人工成本于是那审核的4种主要方法【P51~54】
记忆人力资源费用支出控制得4项原则【P55】
记忆及应用人力资源费用支出控制得程序【P55~56】:
制定控制标准→实施费用支出控制→差异处理
四、人力资源信息化管理
1、人力资源信息化管理概述
E-HR系统解决企业管理3个层面的问题【P61】
E-HR的优势【P63】
实施E-HR的最终目的【P63】:
达到革新企业的管理理念而不是仅仅改进管理方式,优化企业人力资源管理
2、人力资源管理信息系统的建立
建立人力资源管理信息系统需考虑的5方面内容【P64~65】
E-HR的关键【P65】:
管理者如何利用信息技术改进对用户的服务
区分4种E-HR方案对应的适用企业类型【P66,表4-1】
记忆并实践E-HR系统的步骤【68~69】:
①了解需求→②建立团队→③选择并实施系统→④对相关人员进行培训→⑤实施解决方案,设计、安装系统→⑥确保系统安全
第二篇招聘配置
一、胜任素质模型
1、胜任素质的含义:
决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的独特内在特点。
2、工作分析关注要素:
职位与人。
3、胜任素质模型的含义。
4、胜任素质的分类:
门槛素质、差异素质、转化素质。
5、胜任素质模型的分类:
统一素质模型、岗位素质模型、职级素质模型、通用素质模型、职簇素质模型。
6、胜任素质模型在招聘中的应用:
工作分析、录用决策、招聘录用流程。
二、招聘策略
1、人才吸引策略:
高工资高福利、良好的组织形象、组织和职位的稳定性和安全感、工作本身成就感、更大责任与权力、工作与生活的平衡
2、人才选聘策略:
关注人才文化价值追求、关注人才团队融合度、关注选聘培训开发的结合度、关注心理契约
3、人才备选策略:
人力资源派遣、员工租赁、加班加点、应急工。
三、招聘渠道选择
1、内部招聘的方法与实施要点
方法:
内部晋升或岗位轮换;内部竞聘(原则:
公平、公正、公开);临时人员转正
2、外部招聘的方式与实施要点
方法:
内部员工推荐、广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘、专业机构招聘、网络招聘
3、招聘渠道的分析和选择
内部与外部招聘模式比较,90-92
不同岗位的招聘渠道选择
组织不同发展阶段、不同文化的招聘渠道选择
四、人员甄选
1、人员甄选的含义,98
2、人员甄选的作用,98
3、人员甄选的内容,98
个性心理、知识技能、工作经验、能力素质、身体素质
4、人员甄选的流程,99-100
5、人员甄选指标体系
甄选指标体系含义,101
甄选指标体系设计原则:
针对性、明确性、合理性、精炼性
甄选指标体系构成:
测评指标(测评要素、测评标准),指标权重
6、常用甄选方法:
简历申请表分析、心理测验、面试、评价中心
7、甄选方法选择原则:
了解方法的特点、内容、适用范围
确保方法可靠性
确保方法的公平度
确保方法的可用性
应该考虑成本
8、甄选方法组合:
原则:
针对、重点、经济、顺序
组合:
不同职务层次、不同岗位系列
9、甄选测评中的信度与效度:
影响测评信度的误差来源:
应聘者本身特征影响、考官的影响、测试内容的影响、实际测试环境、其他干扰因素
影响测评效度的误差来源:
测评构成方面的影响(题目的设计,长度难度编排方式等)、测评实施过程中干扰因素影响、应聘者反应方面的影响因素
五、行为描述面试
1、行为描述性面试的含义,107
2、行为描述性面试的假设前提,108
过去行为表现能够很好预测未来的行为
说和做是截然不同的
预测失败比预计成功容易
3、行为描述性面试试题设计,108-110
4、评价中心定义,110
5、评价中心工作机制与实施标准,111-112
6、评价中心的特色,112-114
7、评价中心的范围、实施流程、主要方法,114-126
六、招聘评估
1、招聘评估的类型:
结果评估:
效果评估、效率评估
流程评估
部门评估
资源效果评估
2、招聘评估的标准、指标和流程:
招聘评估的标准:
准确性、可靠性、客观性、全面性、适合性
招聘评估的指标:
133
招聘评估的流程:
评估准备,评估实施,撰写报告134-136
七、招聘成本
1、招聘成本计量
招聘成本结构
招聘成本:
136
甄选成本
录用成本
安置成本
适应性培训成本
离职成本与重置成本,138-139
2、招聘成本效用评估
总成本效用分析
成本效用分析
人员甄选成本分析
录用成本分析
3、招聘投资收益分析
招聘投资收益
招聘收益/成本比
招聘渠道效益评估
三、录用人员评估
1、录用人员数量评估
录用比,完成比,应聘比,职位选择率
2、录用人员质量评估
录用质量比,留置期限人数比,业绩优良人数比,员工晋升比,业绩突出员工比
四、其他招聘评估
1、招聘人员工作评估
合格率、试用期离职率、对招聘工作满意率、对组织满意率、平均岗位空缺时间、反映时间、定岗时间、到岗时间
2、招聘渠道成效评估,获得率、获得成本
人力资源派遣管理
一、人力资源派遣概述
1.人力资源派遣含义
2.人力资源派遣特点和含义
3.派遣的类型:
全程、转接、减员、试用、项目
4.派遣程序
5.派遣业务内容
6.派遣法律规范:
临时性、辅助性、替代性,10%
二、人力资源派遣引进管理
1.派遣业务程序与内容
业务洽谈,拟定合同,签订合同,协助代办事宜,人员登记培训,提供人员资料,签订劳动合同,录用转调,办理保险,办理公积金,办理退工
2.派遣决策
战略分析是决策的基础
识别核心能力是关键
3.派遣的风险
合作风险,经营风险,文化差异,员工风险
4.派遣员工激励机制
管理障碍:
缺乏组织归属感,缺乏职业发展目标空间,薪资体系缺乏激励性
激励机制设计:
161
第三篇培训与开发
一、培训制度体系建设
1、培训体系的概念和内容,168-169
2、培训制度体系类型
培训服务制度
入职培训制度
培训激励制度
考核评估制度
风险管理制度
3、员工培训制度建立与修订
与组织战略相匹配
灵活与稳定相结合
一般和具体相结合
二、培训组织体系
1、培训管理工作职责层次,176
2、培训组织机构
3、培训开发专业人员角色素质要求,178-176
三、培训课程设计
1、课程设计目标确定,操作目标、操作条件、操作标准
2、课程类型,学科课程、合科课程、活动课程、核心课程、模块课程
3、设计原则
符合现代社会学习者需求
符合成人学习认知规律
用系统的方法设计培训课程
用最优化原则指导课程体系设计
4、课程设计基本要素
教室、学习者、培训教材
课程内容的设计
课程内容选择:
相关性、有效性、价值性
课程内容安排:
熟悉到不熟悉、简单到复杂、由易到难
课程设计效果评价:
四、培训成果转化
1、培训成果转化的概念,187
2、培训成果转化的意义,187
体现培训开发价值
企业竞争力提升的关键环节
3、培训成果转化的相关理论
认知转化理论,187
自我管理理论,188
4、培训成果转化的影响因素,189
个人特征:
自我效能、认知能力、动机、学习方式、已有的经验背景智力水平
转化氛围:
情境线索、结果
组织特征
5、培训成果转化的方法与措施,192
客观看待培训成果:
对症下药、增进沟通、以史为鉴
转化成果方法:
建立学习小组、制定行动计划、实施多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境
6、提高培训投资回报率
7、提高管理培训的实效,195-197
第一阶段,确保组织支持;第二阶段,做好变革准备;第三阶段,培训发展;第四阶段鼓励保持和评估变革
8、培训评估
培训评估的概念
培训评估的内容:
培训者评估(学员评估、自我评估、)、培训本身评估、培训效果评估
培训评估的时机:
五要、五不要,204
培训评估的分类:
定性评估、定量评估(确定成本、确定收益)
培训评估的方法:
访谈法、对比法、自我评估法、行为观察法
培训评估的注意事项:
209-210
9、培训评估的程序
作出评估决定:
可行性分析,明确评估的目的
评估规划:
选定评估者、选定评估对象、完善评估数据库、评估形式的选择、评估形式的选择、确定评估层次、选择评估方案及测试工具
10、数据收集、整理和分析
11、撰写培训评估报告:
要点、构成213
12、培训项目评估模型
13、培训效果评估模型:
柯克帕特里模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、汉姆布琳模型、考夫曼五级评估模型、菲利普斯的五层次模型、布凌克霍夫六阶段模型、布什内尔四阶段模型
14、培训效果经济价值分析
培训成本测量
培训收益测量
投资回报率的计算与分析:
培训成本收益率、投资回报率、效用分析、培训贡献率、培训投资回收期、舍贝克和科恩效用公式、Brogden-Cronbach-Cleser模型应用、还本期计算
15、收益评估的货币化
16、培训效果测定方案的设计
一次性项目评估的设计
单一小组、事前测试和事后测试的设计
对照组的设计
三组评估设计
只有事后测评的对照设计
所罗门四组评估
17、职业生涯规划概述
职业生涯规划的基本概念
职业生涯的三维策划:
主动策划、组织策划、社会策划
职业生涯规划的地位和作用:
帮助个人确定职业发展目标、鞭策个人努力工作、抓住重点、引导发挥个人潜能、评估目前工作成绩
18、职业生涯规划的各阶段特征
准备阶段、进入阶段、早期阶段、中期阶段、晚期阶段
19、职业生涯规划的原则
清晰、变动、一致、挑战、激励、合作、全程、具体、实际、可评量
20、职业生涯相关理论
职业锚理论:
技术/职能型、管理型、创造型、自主独立型、安全稳定型、服务型、挑战型、生活型
职业个性匹配理论:
个体特征、约翰霍兰德个性与职业匹配理论
21、个性测评的理论和技术
22、员工自我职业生涯管理
影响员工职业生涯选择的因素:
个人、社会环境、组织环境、
员工职业生涯规划的设计:
自我评估、发展机会评估、选择职业、设定目标、路线选择、制定行动计划与措施、评估调整
第四篇绩效管理
绩效管理体系构建
绩效管理制度体系建设
记忆绩效管理制度体系是保障绩效管理顺利实施、降低绩效管理不确定性和风险的必要手段【P257】
区分绩效管理制度中的管理制度和评估制度不同强调重点【P257】
记忆绩效管理制度设计的要求【P258】:
设计要求
导入原因
全面性和完整性
绩效多维性要求
相关性和有效性
绩效制度的内容要求
明确性与具体性
绩效标准要求
可操作性与精确性
原则一致性和可靠性
绩效标准适用程度要求
公正性与客观性
执行、实施过程要求
民主性与透明度
绩效客观、公正的要求
记忆绩效管理制度的设计步骤【P259】
记忆并实践绩效管理的配套制度【P259~260】
记忆告知是绩效管理制度生效的前提和要求【P260】
区分记忆实施告知工作的3原则:
清楚准确、及时、人员全覆盖【P260】和实施解释工作的3原则:
系统解释、目标统一、长远发展【P261】
识别实施绩效管理修订的3种背景情况【P261】
记忆修订后的绩效管理制度只有通过公示才能够生效【P262】
绩效管理组织体系
区别记忆人力资源经理【P266~267】和直线经理【P268】在绩效管理团队中的角色
记忆评价者对于评价系统的认知程度,所造成影响的方面【P269】
区别记忆执行绩效培训需求分析时,从组织【P269~270】、工作【P270】及人员【P270】三个层面分析的重点工作
记忆评价者培训工作的6项主要内容【P271】
识别企业实施绩效管理的4种主要误区【P272】
区别记忆绩效评估工作中,常见的评价者主观性错误类型【273~274】、评估技术错误类型【P276】及评估结果误差类型【P277】
记忆并识别规避常用主观性错对应的评估方法【P275】
记忆并实践减少绩效评估误差的5种具体措施【P278】
绩效管理实施
绩效辅导
记忆绩效辅导的作用【P282】
识别实施绩效辅导的6类时机【P283】
记忆Hersey-Blanchard情境领导模型的4象限类型【P284,图14-1】
记忆路径-目标理论中,领导者的工作【P285】
绩效辅导,首要工作是对员工的工作方法、结进行及时的评估【P286】
区别面对高层员工和基层员工,实施绩效辅导的具体方法【P287】
绩效目标变更
记忆PDCA循环中,各个首字母对应的中文解释【P287】
区别记忆绩效目标变更的原因【P287~288】和修正的原因【P289】
记忆目标修正的工作流程【P289~290】:
①确定是否需要修正→②确定修正的内容→③制定修正的工具→④考虑目标执行的其他关联责任人
绩效评估方法与结果分析
绩效评估的方法
记忆标杆管理法的5大优势【P295】
区别标杆管理法4大步骤的具体内容【P295~296】
记忆关键绩效指标的2大基本特征:
定量化、标准化【P298】和体系建立的3大要点:
计划性、系统性和流程性【P298】
记忆建立关键绩效指标体系的5项原则【P298】
记忆SMART原则中,各个首字母的含义【P299】:
区别与招聘模块中STAR法则各个首字母含义
记忆关键绩效指标来源的种类【P299】
记忆建立关键绩效指标的工作步骤:
①罗列指标→②筛选指标→③设置权重→④修改确认【P299】
记忆设置工作常用指标时,需考虑的3项主要因素:
完成工作的时间、质量、成本【P299】
记忆设置关键绩效指标权重时,需考虑的3项因素:
对企业经济效益的影响大小、可控程度、可测量程度【P301】
识别关键绩效指标之于绩效管理系统的价值【P302】
区别基于绩效考评两类目的:
绩效改进、价值评价【P302】,工作强调的不同重点【P302】
识别使用关键绩效指标时,常见问题所对应的解决/纠正方法【P303,表15-1】
记忆平衡记分卡组成的4项主要内容/纬度:
财务、客户、内部业务流程、学习与成长【P304】,并记忆后3项内容为未来财务绩效的驱动器【P304】,学习和成长纬度是前三个方面的推进器和培育器【P305】
记忆内部经营过程纬度包含的3项主要内容:
创新、经营、售后服务【P305】,以及学习和成长纬度包含的3项资源:
员工、信息系统、企业内部流程【P305】
记忆平衡记分卡区别于传统评价体系的5大主要特点【P305~306】
记忆采用平衡记分卡方法的企业通常处于企业生命周期中的成熟期【P307】,且须具备的3大前提条件:
以战略为导向、民主的管理风格、较高的成本管理水平【P307】
识别平衡积分卡指标纬度间的关系【P307】
绩效评估方法的选择
记忆目标是变化的,职能是相对固定的,职能应服从于目标【P308】
识别选择绩效评估方法的首要考虑因素是组织管理的文化特征【P308】
记忆选择绩效评估方法的5项基本原则【P308~311】
区别记忆基于绩效考评3种不同目的:
结果导向、能力导向、行为导向【P311】,所对应采取的不同考核办法【P311】
区别记忆针对不同岗位,绩效考核的不同侧重点【P311】
区别记忆处于不同企业生命周期的企业,推荐适用的考核办法:
成长期→目标管理法,成熟期→KPI法【P311】
绩效评估的结果分析
区别记忆绩效考评结果分析方法中,横向比较法与纵向比较法的定义【312】以及不同分析目的【P312】
记忆绩效考评分析方法的3项限制条件:
考核结果的计算方法不变、权重体系保持不变、单项指标相对得分的对照量不变【P313】
记忆从投入-产出模型来讲,员工能力是投入,员工业绩是产出【P313】
记忆绩效考核结果分析的整体过程【P313】
记忆并实践绩效考核结果“九宫图”式使用方法【P315,表15-5】
第五篇 薪酬管理
企业人力资源管理师(二级)2014版教材
第六章 薪酬体系设计
第一节 薪酬体系设计概述
定义:
薪酬体系体现的是组织内部的一整套的价值观和实践方法。
一、薪酬体系设计的原则
1、效率原则
2、公平原则
3、合法原则
特殊说明:
效率、公平、合法是薪酬管理三大目标,但要根据企业的发展目标和发展阶段的不同,有限追求的目标不同。
如:
企业高速发展阶段,以合法为基础,更注重效率,公平会放到第二位;反之,则会比较注重公平。
二、薪酬策略的确定
企业的薪酬策略纪要反应组织的战略需求,又要满足员工期望。
包括薪酬结构策略、薪酬水平策略等。
1、薪酬结构策略,有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式、折中薪酬模式三种。
2、薪酬水平策略,分为领先、滞后、跟随等多种策略。
三、薪酬体系设计的流程
1、澄清企业人力资源战略,明确企业激励导向
2、进行内外部的薪酬调查,了解市场薪酬情况,制定薪酬总额控制方案
3、进行岗位相对价值评估,同时进行薪酬结构设计
4、根据企业战略、历史数据、外部调查数据进行薪酬水平设计与相应测算
5、制定薪酬调整的策略与方案
6、结合薪酬总额规划和财务支付能力进行管理层讨论,形成统一意见
7、根据确定的薪酬管理方案形成薪酬管理制度并发布
8、确定每个薪酬等级的中点薪酬标准
9、确定个薪酬等级的薪酬差距
10、确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小
11、实现人、岗、档、级归位
四、薪酬体系设计的模式
1、基于参与主体和决定机制的薪酬体系设计模式
(1)企业领导拍板模式
(2)民主协商模式
(3)专家咨询模式
(4)个案谈判模式
2、基于不同关注点的薪酬体系设计模式
(1)岗位工资制
(2)能力/技能工资制
(3)绩效工资制
(4)市场工资制
(5)年功序列工资制
五、薪酬制度建设
薪酬制度制定要遵循公平性、有效性、合法性、激励性等原则。
在制度执行过程中要注
意一致性和规范性,体现制度的严肃性和公平性。
第二节 基于岗位的薪酬体系设计
一、岗位技能工资制
1、基本概念
2、结构体系
三部分组成:
员工基本工资(包括技能工资和岗位工资)+特殊行业工资+辅助工资(包
括奖金和各种津贴、补贴)
3、主要特点
(1)遵循按劳分配原则
(2)调整员工的收入结构
(3)使用正常的运行机制
(4)调整劳动力结构
4、实施要点
(1)调整企业组织结构,建立有效运行机制
(2)科学合理地进行岗位测评,建立岗位劳动评价体系
(3)确定岗位技能工资标准
(4)建立、健全岗位工资制的正常运行机制
(5)建立岗位技能工资的动态管理机制
5、适用范围
1990年后国有企业推广的基本工
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