企业纵向一体化战略分析Word格式.docx

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纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；

纺织厂自己纺纱、洗纱等。

二、纵向一体化战略优势及局限性

纵向一体化的优势在于：

1、带来经济性。

采取这种战略后，企业将外部市

场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；

信息的经济性；

（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；

稳定关系的经济性。

2、有助于开拓技术。

在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。

这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。

如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。

就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

3、确保供给和需求。

纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。

也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。

当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。

4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。

如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：

为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。

因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

5、提高差异化能力。

纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。

（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；

葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。

同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。

6、提高进入壁垒。

企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。

企业通过实施一体化

战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。

例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。

该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。

IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。

7、进入高回报产业。

企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。

在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。

8、防止被排斥。

如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。

因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。

因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。

纵向一体化战略的局限性在于：

1、带来风险。

纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。

由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。

2、代价昂贵。

纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。

产生这种情况的原因有很多。

例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。

如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。

再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。

反过来在从一体化企业内部某个单位购买

产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。

因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。

3、不利于平衡。

纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。

价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。

对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。

如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。

三、我国旅游产业纵向一体化现状

从产业链的角度分析，旅游业能否健康有序发展，在很大程度上取决于相关产权是否明晰，主动者利益的保护是否得力，经营是否已达到规模程度，产业收益是否有漏损，成本收益是否相对均衡，上下游企业是否形成了风险共担协议，利益分配机制是否合理。

基于此构建的旅游产业链，才能有效消除或减弱纵向外部性，才能实现多赢的旅游产业模式。

而在消除外部性的众多路径选择中，一体化的战略联盟似乎是将外部效应内部化的有效之举。

所谓战略联盟，是指多个企业间或不同企业的部门间，在业务、产品、战略等方面的连接，它既是一种组织结构形式，又是一种经营策略。

作为一种组织安排，它可以有合作、合资、供销契约、联合研发、交互许可、供应链整合、渠道共享等多种组织形式；

作为一种经营策略，战略联盟则是指企业间通过合作而获得一种竞争优势。

一般意义上的纵向一体化战略联盟，是指产业链条中的上下游垄断企业为了纵向一体化利润（即纵向一体化的垄断租金）的最

大化的目的而进行的合约（契约）安排[4]。

它必须能够满足以下三个条件：

首

先是联盟企业致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性；

其次是合作企业分享联盟的收益，并控制特定业务的绩效；

第三是合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。

就我国旅游产业发展所处的实际水平而言，在旅游产业链中还不能采用兼并、接管、收购等传统意义上的纵向一体化形式。

上述这些一体化形式虽然是消除产业纵向外部性的较好选择，但由于这些形式多适于在某些成熟产业实行，且在实践中对资金实力、经营能力和风险偏好有较高的要求，因而将这些一体化形式生搬硬套至还处于起步阶段的中国旅游业中，似乎并不可取。

在旅游产业链构建中，与我国旅游产业发展情况相适应，形式更为灵活的松散型纵向一体化战略联盟才是有效控制纵向外部性的最佳选择。

松散型纵向一体化战略联盟，是指旅游产业链中的上下游企业为了纵向一体化收益最大化目的而进行的契约安排，这是旅游企业之间的协定，是一种介于市场和企业的“混合”组织形式，它不属于市场交易，但又没有达到合并的程度，它并不意味着一个企业获得了对另一个企业实体的控制权，也不用实际联合从而避免了产权的冲突，同时又能实现低成本并获得核心资源互补。

所谓的“松散”，不是指企业达成的协议可以任意解除和违背，与所有合法协议一样，一旦达成协议，联盟各主体就必须遵守，协议约定的目标、组织形式、利益分配方式等具体内容是实质而稳定的，只不过这种联盟更具弹性。

它既可以是长期的，也可以是临时的；

它可以是为市场渗透而定，也可以为获得更高利润而定；

它的主体可以是区域性的，也可以是跨区域甚至是跨国的；

它可以有具体的组织机构和形式，也可以仅凭协议行动而无需任

何独立的实体。

但需要强调的是，松散型纵向一体化战略联盟必须满足以下几个条件：

首先是目标性，即联盟主体进行纵向联盟的终极目标是为了获取一定的利益；

其次是独立性，即联盟主体在联盟后仍然保持独立；

第三是利益的共享性，即联盟主体按照协议约定和对于业务发展的贡献共享联盟所获得的收益；

第四是合作性，联盟企业在一个或多个关键战略领域，如旅游产品生产、旅游产品宣传、旅游产品销售等方面持续进行合作。

借鉴马君等人的研究成果，我们可以大致描绘出旅游产业链中松散型纵向一体化战略联盟的构建过程：

对所处的联盟环境进行分析识别，选择恰当的联盟时机和机会；

识别彼此的核心能力，选择能力互补的合作伙伴；

再通过联盟目标和任务分解，最终通过一系列机制构建有利于产业链纵向外部性消解、价值链扩展和核心竞争力形成的战略联盟。