采购与供应关系管理复习重点.doc
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1.2卖方与买方关系谱
1、九种关系:
对立关关系—松散型关系—交易关系—较紧密战术关系—单一供应源关系—战略关系—外包关系—战略联盟关系—伙伴型关系—共同命运关系
松散关系 紧密关系
共同命运关系系
伙伴型关系系
战略联盟关系
外包关系
战略关系
单一供应源关系
较紧密战术关系
交易关系
松散型关系
对立关关系
2、关系的特点、联系
关系类型或风格
类型的定义
对立关系
即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化,甚至不惜损害对方。
这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。
松散型关系
即买方不频繁地从供应商进行购买,数量不大,或不需要进一步发展关系。
无论供应商如何优秀,(对于买方来说)争取更加紧密的关系没有任何意义,只有在需要时才使用该供应商。
交易关系
交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志,在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
较紧密战术关系
即与胜任的供应商之间的关系,这样的供应商注重低风险交易的成功完成,协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应更加紧密的战术关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资,但是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。
单一供应源关系
即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格,这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
外包关系
在外包关系中,采购组织保留服务责任,但是通过商定的标准、成本和条款的合同,将这些服务的日常动作转包给一个外部组织。
这是一种战略决策,就是应用供应商的专业技术,而不是自行完成服务或者生产产品。
战略联盟关系
好两个组织为了双方的利益协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合,可能在某个特定的地理区域,针对特定市场或防御原因,相互联合。
买方可能成为联盟的一部分,然而,他们可能也面对着一个联盟,在某些情况下他们可能并没有意识到他们正在面对一个联盟。
伙伴型关系
是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺,这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上,通过下列共同目标,共担风险和分享回报是根本基础,持续发展、提高竞争进地位、加快革新、市场扩张、利润增长、许多组织都“谈及”伙伴关系,但是实现伙伴关系比定义这样的关系要难得多。
共同命运关系
是一种战略关系,相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。
这种关系依赖于全面的信任,双方组织都相互依存,以至共同成功或一起失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴,或者是供应商协会的成员。
所有这些组织将共同投资,共同成功或失败。
高风险、脆弱性和风低
险发生的可能
战略安全
战略关键
战术获取
战术收益
相关成本高
2.2外部客户利益相关都的典型需求
1、定义
外部客户是不属于买方组织的,但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域,与我们自己作为采购人员所关注的领域相同。
观点可能包括:
A、交付:
正确的地点、准时、无损坏。
B、成本:
绝对更低。
C、总持有成本。
D、价格:
如果还没接近总持有成本。
E、质量:
符合目的。
F、数量:
全面交付。
G、服务响应度。
H、时间安排的变化。
I、主动性:
供应问题的早期预警、提供新的产品和服务。
J、我们组织代为持有库存。
2、这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响。
如下例子:
a、淡季和旺季需求变化大,导致供应过剩或短缺;
b、减少成本;
c、对质量的要求持续提高;
d、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品。
2.6外部供应商利益相关者
1、定义:
一个独立的商业组织,不同关系类型中作为一种资源,根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务,以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
2、采购人员必须要确保供应商:
a、完全了解需要他们做什么。
b、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求。
c、了解交付的回报。
d、对于双方组织共同命运营的条款达成共识。
e、了解他们需要在关系方面做什么,是一次性关系还持续关系。
3、我们必须考虑在采购过程中,供应商具有的利益和影响的基本要素。
我们需要关注:
a、采购组织必须准时全额支付。
b、增加供应商的业务。
c、与赢利的客户合作。
d、交付符合意愿的质量产品和服务。
e、建立信任。
f、与客户保留一定的缓冲量,避免卷入竞争。
g、考虑其他客户。
4、供应商与内部客户的关系。
采购小组确保采购决策制定能考虑到所有发票的因素利益相关者对于我们的过程很重要,因为:
a、对需求有不同的看法或相反的看法。
b、需要不同方法来满足他们的需求。
c、难以管理
d、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判
买方必须在过程和能力上赢利利益相关者的信任和尊敬,应了解其牵动机。
3.6基本风险管理程序
风险管理是风险识别程序,使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
1、风险管理程序
识别潜在风险→确定个体可能性和影响→评估整体风险→调查风险降低→计划、控制和风险降低。
第一步:
识别风险来源。
风险的来源:
可预见风险、不可预见风险(组织内外部)、技术及非技术风险。
风险识别的方法:
前任采购小组、内部客户的同事、供应商(在恰当的地方)的综合协作小组的工作经验;局势和情形的具体调查;使用专家对潜在风险提出建议和调查;车间进行“模拟”情意,分析和评估不同情景的结果
第二步:
确定个体可能性和影响
采购组织必须评估其采购,考虑任何风险发生的可能性和影响。
在风险影响重要产品和服务交付的情况下,需要采取更多的步骤防止风险成真。
第三步:
评估整体风险
开展分析的一种普通方式是公开风险,与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。
最差的情况:
5*5*5(风险的识别数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响)
第四步:
调查风险的降低
在总体风险最初确认很高的情况下,需要对单个风险进行评估和监督,从而决定是否需要在采购前降低这些风险。
决定风险发生的可能性导致了探为什么风险是重要的,如何才能降低风险,怎样实现降,低什么时候发生,怎样改变,谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。
第五步:
计划、控制和降低风险
程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况选择行动风险警示他人,在可能的情况下将问题复原。
重要的步骤包括:
任命负责人,针对目标对实际情况进行检查;就用于风险追踪的工具达成一致;追踪工具的使用和检查的可见性;任命风险发生时的决策者;一致同意的增加程序。
4.1战略关系的风险和挑战
战略关系应考虑的关系:
外包关系、战略联盟关系、伙伴关系、共同命运关系。
一、外包关系
定义:
依据合同所确定的标准、成本和条件,采购组织保持服务的责任,但是将日常服务的工作转移给外部组织。
2、在供应定位背景下
可能放在战略关键,但不是随便采购。
较为典型的是,将属于战术获取象限内的食堂外包,或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。
战术利润象限,外包是很不恰当。
3、关系因素
供应商具有专业技术,可以比采购组织做得更好,买方追求的是:
降低成本,优质服务,不必担心细节,技术和能力的卓越,未来的保证上。
供应商的追求的是:
利润,自己的规模经济,合同的额外价值,客户的标准化,长期合同,培养自己的人力资源,更利于以后的业务拓展。
4、采购组织的挑战
挑战:
根据全部事实和成本制定决策,确保利益,获得最好的服务,拥有评估的知识,确保供应商对长期提供服务保持渴望。
外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。
二、战略联盟关系
1、定义。
两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。
就部分或全部产品或服务,在特定的地理区域、市场或防御原因,而相互联合。
2、在供应定位背景下:
处理于战略关键象限
3、关系因素:
双方关系比单方交易更有价值。
出于以下原因进行联盟:
a、为了全部或部分产品或服务。
b、为了在特定地理区域提升他们的利益
c、为了在特定的市场范围提升他们的利益
d、出于防御的原因。
在其他对手将要或已经进入市场,联合起来将更有竞争力。
e、增加独特价值的提供给客户。
f、4、采购组织的挑战
最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。
要了解各方关系的本质,并从关系中获取全部的利益。
三、伙伴关系
1、定义:
一种长期关系的承诺,以信任和明确的双方约定目标为基础。
其根本意义在于通过下列共同目标共担风险,共享回报:
① 持续改进。
② 提高竞争地位。
③ 拒绝浪费。
④ 加速创新。
⑤ 扩张市场。
⑥ 增长利润。
2、在供应定位背景下:
处于战略关键象限
3、关系因素:
那些具备最高信任等级、长期合作的关系。
其特点包括:
① 双方的信息流通和交易优化。
② 成本透明,采购组织了解供应商的成本结构。
③ 出现问题马上得到关注,并予以解决。
④ 联合项目小组处理问题、技术、市场机会。
⑤ 在行动中看见发展。
⑥ 使用电子合作发展论坛。
⑦ 双方排斥其他合作,只关注对方。
⑧ 关系感觉是长期的。
⑨ 共同识别和管理风险。
4、采购组织的挑战
选择一个合适的合作伙伴,对关系进行投资并使其有效、改进和发展。
存在许多破坏关系的诱惑:
其他供应商的特殊报价;其他供应商的特殊报价;其他客户更有吸引力;沉醉过去。
四、共同命运关系
1、定义:
一种战略关系,为了共同的利益而在业务的所有方面共同命运。
完全信任,共存亡。
2、供应定位背景:
战略关键
3、关系因素:
伙伴关系的所有因素,相对而言。
① 最高等级的信任
② 经过整合的共享系统
③ 关系是天成地久
4、采购组织的挑战
实现这种关系的理念,保持新意和创新。
4.2战略关系的相互作用
对于高风险的情况,必须马上采取行动。
首先看问题在哪,是否采购组织引发。
然后考虑为了提高吸引力必须采取行动。
接着考虑关系图谱误别出的因素。
战略关系相互作用的基础
双方做什么?
双方不做什么?
双方提供哪些?
双方期望什么?
双方之间存在的信任有多少?
双方给对方的承诺
延续时间
联合风险评估
联合风险管理
作为买方你准备对关系如何投入?
首先必须准备区分这种关系。
然后双方开展讨论。
重点为是战略和指导方针。
双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。
关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。
双方之间充分信任,随着关系日趋紧密,双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图。
甚至销售利润等“机密”。
4.3供应关系中透明沟通的重要性
沟通是关于信息发达、接收和解释,沟通时必须考虑:
a、透明和公开程度。
b、信息交换的质量。
c、双方怎样解决困难。
d、双方如何谈判。
战略关系的双方,必须清楚了解有必要的信息:
① 商业战略:
与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。
② 具体计划和路线图:
要尽量公开征求对方的意见和建议。
③ 成本、价格和利润信息:
公开成本账目:
供应商享有了解采购组织的账目渠道。
成本透明度则意味着双方互换这种信息。
④ 电子交易:
电子数据交换(EDI)
⑤ 双方解决争议的方式。
4.4战略供应关系中的人员和沟通
双方是否互相掌握信息,
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