东莞供电局优化扁平化管理模式研究报告-远界咨询Word下载.doc
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三、管理对标 45
第四章优化扁平化管理模式设计 59
一、组织设计优化路径 60
二、管控模式优化路径 61
三、业务发展优化路径 62
四、资源配置优化路径 63
第五章优化策略一:
基于现状解决管理问题 65
一、策略实施内容 65
二、实施效果分析 76
第六章优化策略二:
集约化业务共享 78
一、策略实施内容 78
二、实施效果分析 89
第七章优化策略三:
缩小管理幅度 91
一、撤并方案设计 91
二、管控模式优化 114
三、岗位与人力资源配置 118
四、方案实施效果分析 120
第八章优化扁平化管理模式后续建议 123
一、组织结构常态优化 123
二、人力资源规划 135
三、岗位体系管理 135
优化扁平化管理模式目录
2
前言
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构,使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延伸至企业生产、营销的最前线,从而为提高企业效率建立灵活弹性的新型管理模式。
扁平化管理包括组织机构的扁平化、业务流程的扁平化和信息的扁平化三个层面。
组织机构的扁平化为扁平化管理提供了一个平台,在这个平台上要不断地进行业务流程的优化,从而为信息的扁平化提供物质载体。
由于当地行政体制的特殊原因,东莞工作局是目前国内供电企业中少数组织层级较少、趋于扁平化的企业之一,组织管理在系统内具有特殊的意义。
现阶段,东莞供电局面临优化组织机构设置和管理方法的课题,如何既能维持、巩固现有扁平化基础的优势,进一步提升企业效率和效益,又能使组织管理模式既能符合南方电网公司正推行的一体化管理要求,为东莞供电局实现创建国际先进地市供电企业的战略目标提供组织支持。
本课题由东莞供电局企业管理部的牵头,各业务和职能部门、供电分局参与,以网省公司发展战略及东莞供电局创先规划为指导,系统诊断东莞供电局现有组织管理体系存在的问题,结合国内外同行业组织管理的实践经验,研究东莞供电局优化扁平化管理模式的改进策略。
本课题研究报告分为现状分析、总体设计、优化策略共三个篇章。
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上篇分析研究
东莞供电局是广东电网公司属下的特大型供电企业,主要负责东莞市辖范围的供用电服务和电网管理,供电面积2465平方公里,供电人口822万人。
二十多年来,东莞供电量高速增长,电网规模不断扩大和优化。
截至2013年,东莞供电量达600.58亿千瓦时,供电客户数209万,固定资产原值418亿元,在册员工6059人;
在运行110千伏及以上变电站154座,主变总容量5283万千伏安,输电线路3934千米,10千伏配电线路21144千米。
东莞供电局按照广东电网公司组织机构管理要求,设置业务型职能部门和综合型职能部门12个,二级机构10个,在全市设置33个供电分局作为各街镇的派驻机构。
市局二级机构下辖主网生产运维班组、调度运行班组及专业化客户服务班组,供电分局下辖配网运维班组、属地营业服务班组。
与其他地市供电企业相比,管理层级上取消了供电所建制设置,相对具有一定的扁平化管理特征。
当前东莞供电局面临网公司组织体系一体化管理落地与本地组织机构扁平化管理优化的权衡需求。
东莞供电局组织管理存在如管理幅度过宽问题、体制上延续直线职能管理方式的特点,对管理和绩效水平持续提升、深化创先目标实现带来一定程度上的隐忧。
管理幅度方面,市局职能部门需要面对33个供电分局,存在市局管理人员配备不足,特别是生产营销等核心业务领域的管理人员,难以应对33个供电分局的沟通协调和专业管理。
组织体制方面,一方面,东莞供电局是资金密集和技术密集的大型供电企业,以其他国内外供电企业一样都具有点多、线长、多层次、多部门、多工种联合劳动的特点;
另一方面作为中央企业的分公司,东莞供电局存在与其他大型国有企业类似的管理层级多、链条长、专业化水平不高等共性问题,面临相似的体制机制障碍。
第一章外部环境分析
外部环境分析的重点是识别和评价超出东莞供电局控制能力的外部发展趋势与事件,明确东莞供电局面临的机会和威胁。
一、政治因素分析
党的十八大以后,我国政治生态和政治要求发生了很大变化,中央确定推进以经济体制改革为重点的全面深化改革,在经济领域建立和完善市场体制、市场秩序和市场竞争机制,在电力能源行业方面,推行混合所有制改革、资源性产品价格改革,破除资源垄断开放竞争性环节的业务。
(一)国企改革:
强化经营监管,价格改革引效率提升
经过多年的改革开放,我国国有企业的产权制度、管理体制和治理结构发生了根本性变化,基本形成了与市场经济相适应的新的企业制度和管理体制。
因此,在新一轮国企改革中,《十八届三中全会关于若干改革问题的决定》体现了从企业的实际出发分类推动改革和监管的理念,抓紧推进在电力、石油、天然气、医药领域的价格改革等。
2014年11月国家在深圳市试点输配电价格改革,在供电企业实施电力企业的价格改革和收入监管。
面对改革变化,供电企业内部需要提升企业管理效率和经营效益,对生产和营销的业务、流程进行重新梳理,缩减无效的管理环节,一定程度上改变企业的组织生态及企业用工的观念等。
(二)电力体制改革:
重构产业价值环节,市场竞争破自然垄断
电力行业属于公共基础服务行业,是处于自然垄断和资源性垄断的行业,承担着公益属性。
政府在此轮深化改革的顶层设计中包含了进一步破除各种形式的垄断形式。
经过十多年的改革渐进后,大用户直购电在广东省全面推行,酝酿已久的电力体制改革也将迎来配、售电侧竞争的突破。
在此情况下,供电企业依靠原模式下的行政区域垄断受到挑战,供电企业的客户数量、业务数量、售电量增速比以往放缓甚至萎缩,短期内随之带来的内部应对便是通过管理变革提高市场竞争能力,将更多力量放在配网管理及末端客户服务工作上。
二、经济社会因素分析
(一)经济提速:
电能需求猛增,机遇与挑战并存
2013年东莞市实现了生产总值5500亿元,同比增长9.8%,增速高于全省1.3个百分点,高于全国2.1个百分点,为十二五以来最高增速。
经济增长带来用电量同步上升,2014年1—6月完成售电量284.18亿千瓦时,同比增长5.38%。
国际经济形势逐渐复苏,有利于东莞出口稳步增长;
越来越多的重大项目将会落户东莞并且逐步释放产能,东莞发展后劲将日益增强。
这为东莞供电局保持盈利水平以及优化网架提供了良好的机会。
(二)社会进步:
城镇化进程推动供电企业资源分配和管理优化
未来一段时间内是城镇化发展的重要阶段,目前东莞市城镇化率较高,在新一轮的城镇化进程中,东莞市将着力提升城市化发展质量,现阶段东莞市已尝试水乡片区建设、生态区、高新区等的建设。
市政改革先行在8个中心街镇探索扩权强镇的新型城市化建设,政府机构方面已将较多管理职能下放到镇级派驻单位。
随着东莞市政改革及城市化发展,按照供电企业目前以行政区划为主要参考的分子公司设置模式,东莞供电局未来可能需要根据行政区的变化优化供电分局的派驻,更好地服务于当地电网建设、运营管理及客户服务工作。
三、技术因素分析
(一)新技术新设备:
高科技信息化成果应用大大降低企业运营成本
移动互联网、社交平台的迅速普及,供电企业自身在客户服务自助终端、远程电子渠道的建设,给供电营业带来了创新性服务方式,普通客户的日常业务工作需要面对面的前台需求越来越少;
智能表计和新一代家居应用技术正加速促进家居应用市场的发展,GIS电网设备状态在线监测等技术的运用,使供电企业在传统生产作业模式发生改变,对巡视操作的技能员工需求越来越少。
新技术新设备在电网生产运行及营销服务中的投入运用,驱动供电企业减低劳动力需求,长期意义上带来生产运作成本的大幅度削减。
四、行业因素分析
(一)能源结构:
供电企业需做好组织及人才应对
新一代电网技术包括大规模可再生能源电力友好接入技术,大容量输电技术、先进储能技术、新型电力电子器件及应用技术等,这些技术的创新和发展将为新一代电网发展奠定基础。
大规模海上和陆地风能、荒漠太阳能、水电等可再生能源电力的开发,对电力系统提出了大容量、远距离输电的要求。
供电企业需要研究探索新的输电方式和输电技术,在新能源并网运行等复杂环境下确保电网安全稳定运行,更需要组建工作机构并配备专门人才从事相关研究及管理协调工作,为企业的长远发展做好应对和储备。
(二)能源革命:
绿色节能等带来新的业务机会
全球电力行业正在发生影响深远的变化。
面对人口老龄化、气候变化、生态系统恶化、原材料和能源供应日益紧缺等困境,各国都把新能源、智能电网、节能减排、运输电气化等作为未来发展的重点,角逐第三次工业革命。
客户对于电力产品及其配套服务的质量提出了更高的要求,对能源管理解决方案越来越感兴趣,并愿意选择非传统能源供应商。
这些给传统供电企业带来需求侧管理、合同能源服务业务及探索综合能源服务新型业务的契机。
第二章内部条件分析
一、网省公司战略创先部署
(一)中长期发展战略要求
1.一体哈战略实施要求
南网中长期发展战略确定了创建国际先进电网企业的总体目标,通过实施“两型两化”路径,落实“三步走”策略,遵循“四个战略取向”,建设“五大核心能力”;
在战略支持体系上明确界定了各层级的管控与组织定位、制度流程与绩效管理体系。
为实现公司中长期发展战略目标,其中核心价值观的确立、经营理念的落地、发展方式和运营模式的转变是关键。
以上战略要求公司各层级围绕管控定位,建立管控有效、支撑有力、规范统一、高效有序的组织体系,进一步梳理各层级的管控权限,明晰横向的职责分工,形成纵向贯通、横向协同的管理关系,为推进“两型两化”、实施“两个转变”提供坚强的组织保障。
企业转型转型
核心价值观转变
经营理念转变
•以客户为中心,以客户利益为终极使命
发展方式和运营模式转变
•资产全生命周期管理
•客户全方位服务
•资源集约化管理
•两个转变
•四个战略取向
作为发展战略的实施途径之一,当前,南方电网公司正深入推进一体化管理,在人力资源、财务管理、物资管理、信息管理、规划建设、安全生产、市场营销七个核心业务领域实施一体化的组织架构、业务流程、管理标准、技术标准、作业标准、指标体系和信息系统。
在全网范围内实施一个战略、创建一个品牌、实施一套模式、执行一套制度,提升资源集约化水平和管控能力。
2.一体化管理挑战
在一体化管理体系中,南方电网公司总部、省公司、地市供电局、县区供电局的管理界面如下:
管理内容
县区局
地市局
省公司
总部
组织架构
细化与执行
配合制定
负责制定
业务流程
配合制定及执行
负责制定或授权
管理标准
技术标准
工作标准
指标体系
网公司对下级单位采取强经营型管控模式的优点在于有利于南网总部战略和经营策略的有效落实与管理、整合优势资源、有效降低内部的交易成本。
但缺点也在于在较大程度上限制了下属单位业务灵活性。
当总部制定的标准与流程无法完全覆盖时,也势必会对下属单位的运营绩效产生影响。
同时,现阶段,网省公司的“集团化
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