企业经理层任期制和契约化管理考核实施细则（含附件表格）Word文档格式.docx

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四、短中长期考核原则。

公司经理层实行年度和任期相结合的考核机制，明确不同周期的考核定位和目标要求，建立和完善经理层成员与企业短期经营目标及长期战略规划相适应的考核分配机制。

第四条管理机构及职责

一、公司党委会

公司党委会对公司经理层任期制和契约化管理办法进行前置研究，并提出相关建议。

二、公司董事会

公司董事会主要职责为审核公司经理层成员的任期制和契约化管理办法，并监督执行。

三、公司专项工作领导小组

公司董事会下设经理层任期制和契约化管理专项工作领导小组，协助董事会统筹协调推进任期制和契约化管理工作，对任期制和契约化管理重大事项作出指导部署。

包括但不限于负责公司经理层任期制和经理层成员的薪酬绩效与考核考评管理工作。

四、公司专项工作领导小组办公室

公司专项工作领导小组下设办公室，设在党群人事部。

在专项工作领导小组的指导下，负责任期制及契约化管理日常工作。

包括但不限于组织开展经理层成员考核指标的设计、考核实施、薪酬核算等相关具体工作。

第二章年度考核

第五条考核内容

公司经理层成员年度考核以自然年度为考核期，根据与公司董事会签订的《个人年度经营业绩目标责任书》进行考核，分为企业经营业绩考核和经理层成员个人考核，其中：

企业经营业绩考核与集团对公司负责人年度经营业绩考核结果挂钩；

经理层成员个人考核包括经营成果、分管业务等多个考核维度，具体根据经理层成员的岗位分工，在下达年度经营业绩目标责任书中差异化设置年度经营业绩考核内容和指标。

其中：

一、企业经营业绩考核指标（权重占60%）:

与集团年度下达企业经营业绩指标直接挂钩。

二、经理层成员个人考核工作指标（权重占40%）:

个人年度工作指标由公司董事会根据个人分管工作设计下达，包括经营成果、分管工作等个性化指标，以及民主测评、特殊奖励事项和否决项。

计算公式为：

公司经理层成员年度经营业绩考核结果二公司经营业绩考核成绩X60%+经理层成员个人年度业绩考核成绩X40%o

第六条个人年度考核指标与计分规则

一、各项考核指标权重如下：

人员类别

考核类别

考核维度

解释说明

考核权重

总经理

（一）

企业经营

业绩考核

——

与集团对公司负责人年度经营业绩考核结果挂钩。

60%

（二）总经理个人考核

经营成果

考核公司总体经济指标的完成情况，如：

营业收入/净利润等。

（占个人考核部分权重的50%,下同）

40%

安全生产

按照《集团安全生产工作责任制考核细则》《集团质量工作责任制考核细则》要求考核安全生产及质量工作执行情况。

（权重20%）

分管工作

公司年度专项工作及年度经营管理工作分解由其负责的重点工作任务和分管工作。

民主测评

对总经理个人年度德、能、勤、绩、廉进行综合评价。

（权重10%）

特殊激励事项

特殊激励事项不占权重，总分在10分以内。

实行一事一议，在其发生时由董事会进行审定。

否决项

在考核期内出现重大违规违纪、重大工作疏漏等情况，考核结果实行“一票否决"

。

评定为“不称职”。

副总经理

（一）企业经营业绩考核

（二）经理层成员个人考菽

考核个人分管业务中与集团下达公司年度经济指标对应南关键指标完成情况。

如：

营业收入、净利润、年度新签投资额、年度土地储备规模、房地产销售规模、融资规模、管理费用控制指标等。

（权重50%）；

分管安全生产管理工作的经理层成员，该项指标权重为30%。

分管安全生产管理工作的经理层成员，安全生产指标权重为20%；

其他经理层成员不单列安全生产及质量工作完成情况指标。

公司年度专项工作及年度经营管理工作分解击其负责南重点工作任务和分管工作完成情况。

（权重40%）o

对副总经理个人年度德、能、勤、绩、廉进行综合评价。

二、个性化指标的设计与计分规则

（一）总经理年度考核个性化指标与计分规则

1.经营成果指标（占个人考核部分权重50%,下同），可从营业收入、净利润、资产负债率、投资额等指标，结合集团下达公司年度经济指标选取，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容、权重、目标值（达标值和挑战值）。

每项指标的设计可参考以下方式进行考核。

（1）营业收入

a.指标定义：

结合集团下达公司的年度营业收入指标下达。

b.目标值：

达标值为集团下达的公司年度营业收入考核目标值，挑战值为达标值的基础上上浮20%。

c.计分规则：

基本分30分，完成值低于达标值：

考核得分=基本分X完成值/达标值；

完成值高于达标值：

考核得分=基本分+[（实际完成值-达标值）/I达标值I]X基本分，最高得基本分的120%。

（2）净利润

结合集团下达公司的年度净利润指标下达。

达标值为集团下达的公司年度净利润考核目标值，挑战值为达标值的基础上上浮20%。

基本分20分，完成值低于达标值：

完成值高于达标值低于挑战值：

考核得分=基本分+[（实际完成值-达标值）/I达标值|]X基本分，最高得基本分的120%。

2.安全生产指标（权重20%）

集团下达的各项安全生产及质量工作要求。

b.计分规则：

分值20分。

参照集团安全生产、质量管理考核规定等进行考核分值计算。

3.分管工作指标（权重20%）

根据公司年度专项工作及年度经营管理工作，分解由总经理负责的重点工作任务和分管工作情况进行设定。

（二）副总经理年度考核个性化指标与计分规则

1.经营成果指标（权重50%或权重30%）

a.指标制定规则：

依据集团下达公司的年度经济指标和副总经理分工，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容、权重、目标值（达标值和挑战值）。

b.指标定义：

个人分管业务与集团下达公司年度经济指标所对应的关键指标完成情况。

包括但不限于营业收入、净利润、资产负债率、资金归集率、投资额、土地储备规模、房地产销售规模、融资规模、管理费用控制指标等。

此项基本分合计50分（分管安全生产管理工作的经理层成员，此项基本分合计30分）。

完成值低于达标值：

考核得分=基本分+[（实际完成值-达标值）/1达标值|]X基本分，最高得基本分的120%。

该项指标为集团下达公司的各项安全生产及质量工作要求，暂仅对公司分管安全生产工作经理层成员下达。

3.分管工作指标（权重40%）

a.指标定义：

根据公司年度专项工作及年度经营管理工作分解由副总经理负责的重点工作任务和分管工作进行设定。

公司经营管理工作主要划分为党建人事、投资经营、生产管理、财务管理等板块，各分管业务板块指标包括但不限于：

①党建人事板块：

组织落实党建重点工作任务，贯彻落实党风廉政工作，持续加强人才培养、薪酬管理、职工福利等各项相关工作；

②投资经营板块：

指导落实项目投资拓展计划，指导监督新增项目投资预算完成情况，做好日常投资管理工作，建立和完善投资、产权、资本运营管理体系等；

③生产管理板块：

指导完善与健全公司合同管理、预结算管理体系，建立和完善法律风险防控机制，监督做好项目竣工结算工作，完善安全与质量管理体系建设，确保不发生一般及以上安全责任和消防安全事故，确保不发生一般及以上质量责任事故；

④财务管理板块：

指导做好全面预算管理、管理费用成本控制、资金本回收管理、融资管理等相关工作。

b.计分规则：

分值40分，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容及各项权重。

三、民主测评（占个人考核部分权重10%）

分值10分。

从工作成效、组织协调、经营决策、团队领导、开拓创新、安全生产、党风廉政七个维度对经理层成员个人德、能、勤、绩、廉等综合评价。

由公司专项工作领导小组办公室在开展年度考核工作时组织公司中层以上管理人员、所属单位主要负责人和职工代表对经理层成员年度经营工作完成情况进行综合评价。

四、特殊激励事项

特殊激励事项为经理层成员个人考核部分的加分项，最高分值为10分，但不占个人考核部分权重。

实行一事一议，由董事会进行审定。

加分事项包括但不限于：

（一）分管工作受到上级主管单位（集团、省国资委等）表彰，每次给予加1-3分奖励。

（二）在商业模式、投资拓展、资本运营、科技创新和品牌建设等方面对公司发展有较大贡献的，可申请加分奖励，具体由专项工作领导小组审定后，报公司党委会、董事会研究决定。

五、否决项指标

经理层成员个人在考核期内出现重大违规违纪、重大工作疏漏等情况，实行“一票否决”。

当年考核结果直接定为“不称职”。

第七条年度考核等级评定

根据年度考核结果评价，年度考核评价等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次。

各等级对应考核分数分别为：

1.考核分数N90分，年度考核结果为优秀；

2.80分W考核分数〈90分，年度考核结果为良；

3.70分W考核分数〈80分，年度考核结果为称职；

4.60分W考核分数〈70分，年度考核结果为基本称职；

5.考核分数〈60分，年度考核结果为不称职；

第八条年度考核评价程序

一、根据公司战略规划和公司董事会要求，按照经理层成员岗位职责及分工，由公司专项工作领导小组办公室进行分解，拟定经理层成员年度经营业绩考核指标。

二、公司董事长与经理层成员就初拟的年度经营业绩考核指标进行沟通，对指标内容、指标权重、计分方式等达成一致。

三、公司党委会对经理层成员年度经营业绩考核指标进行研究讨论，公司董事会审议经理层成员年度经营业绩考核指标。

四、公司董事长与经理层成员签订年度经营业绩目标责任书。

五、因公司发展战略或年度经营计划更改、岗位分工调整等非个人主观可控原因，经理层成员可申请调整变更经营业绩考核指标，并递交书面材料重新报公司董事会进行审批确定。

六、考核期末，依照权责分工，公司下发年度述职通知，经理层成员对照自身年度经营业绩目标责任书完成情况向董事会提交年度述职报告。

七、公司年度审计结束后，公司专项工作领导小组办公室根据年度审计报告的财务数据，按照计分规则计算定量化企业