基于组织行为学分析沃尔玛企业文化文档格式.docx

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人际角色、信息传递角色和决策角色。

在沃尔玛文化中，前两类角色表现得尤为突出。

同时，我们也可看到，管理者在充分运用他的人际技能，与员工进行有效的沟通，并适时授权和给以适当的鼓励。

马斯洛的需要层次理论中自我实现的需要是最高层次的需要。

沃尔玛的管理策略使员工参与到公司的战略规划中来，让员工感受到自己是沃尔玛的主人。

这会促使他们积极为企业的发展献计献策。

在员工自我实现的同时，其满意度也随之提高，缺勤率和流动率也会下降。

信任是领导的基石，其类型有三种：

基于威慑、了解或认同。

沃尔玛的“公仆领导”使员工对领导者的信任建立在了解和认同上。

管理者还塑造了“高一高”型领导，即高结构维度和高关怀维度。

通过对员工提出的问题及时反馈并提出建设性意见使员工明确目标，建立高结构的特点。

通过关心下属，积极帮助员工解决问题，公平对待等行为方式建立了高关怀的特点。

从行为理论来看，沃尔玛的管理者是导向型的领导者。

他们注重人际关系的发展，考虑到下属的个人兴趣。

沃尔玛的管理者也是领袖魅力、变革型和愿景领导的综合体。

为员工提供愿景规划，对员工的能力有深刻了解，并对他们的需要做出回应。

管理者还扮演着导师的角色，为员工提供指导、咨询和资助。

这样，有利于员工更好地完成本职工作。

并且，导师的关心和认可能够缓解员工工作中的压力和紧张情绪。

（二）“开放式”管理

　　沃尔玛的管理哲学是在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司，即“开放式”管理模式。

实际上，这种“开放式”的管理是一种员工认可方案呈现了与其一致的行为：

对员工个人的注意;

表明你对员工感兴趣：

对员工所做的工作给予赞扬和感谢。

管理者认识到员工是智慧的源泉，有实践的经验，最能了解顾客和市场的需要。

因此，他们的建议是值得斟酌的。

这对于员工来说无疑是一种极大的激励。

同时，我们应该认识到，员工在提出建议时，也是在表达对其工作的不满，只不过相对于退出、怠工、忠诚其他三个不满反应来说，这是一种具积极性和建设性的反应。

沃尔玛的管理者在员工提出建议时，以建设性的反馈意见作为答复。

这是一种对不满情绪的积极反映，并有利于员工工作满意度的提高。

在重大决策时注重集思广益，听取员工的意见，这有利于搜集更全面、更完整的信息。

并且决策听取各方的意见，以达到一种最优组合，能够提高其接受度。

这种上下级的沟通方式，充分发挥了沟通的功能：

控制、激励、情绪表达和信息。

主要表现为激励和信息功能。

　　（三）共享利益

　　“沃尔玛公司制定有三个互相补充的计划：

利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。

尽管沃尔玛的雇员成千上万，遍布世界各地，但他们几乎都拥有公司的股份，年底都根据股份分红，大家几乎都既是雇员，又是雇主。

这种制度充分调动了员工的积极性。

并且在沃尔玛，员工收入增长速度比较快，因此大多忠诚地为公司效力。

”翻这种利益共享机制的建立使员工对企业的发展产生一种“主人翁”的责任感，把公司利益与个人利益结合起来。

为了创造更多的自我价值，会努力工作。

结果带来的是个人和公司的双赢。

员工持股计划实际上是员工卷入方案在实践中的体现。

存在着提高员工工作任务和产生颠峰体验的潜在可能性有利于提高员工满意度和工作动机的潜力。

　　二、服务顾客

（一）总目标——“顾客就是老板”

　　公司为员工灌输这样一种理念：

所有的同事都是在为顾客工作，并且顾客能够解雇公司内每一个人。

衡量成功与否的重要标准就是看顾客的满意程度。

这是沃尔玛公司的核心价值观——“顾客就是老板”。

以此来影响员工的态度和行为。

在决策中，理性决策模型能够提高其解决问题的能力。

在过程中，需要确定人们在工作中的`决策标准，并给每个标准分配相应的权重。

无论是何种决策，沃尔玛公司的核心价值观都决定了顾客的满意度占据很大比重，应以其为目标来选择最佳方案。

（二）“以顾客为导向”的服务战略

　　为了实现总目标，沃尔玛制定了“以顾客导向”的服务战略。

　　1.天天平价。

价格上使顾客满意，实行“天天平价”的策略。

在经营中，沃尔玛坚持每种商品都要比其他商店便宜，并提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。

对于大多数的消费者来说，首要关注的就是商品的价格。

当然，在满足价格低廉的同时，沃尔玛还注重商品的质量，使顾客们真实地体会到价廉物美的感觉。

为了实现“天天平价”的战略目标，公司致力于多方面节省成本和开支。

沃尔玛这种“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

员工的动机以“为顾客省钱”为导向，以影响他们工作中的决策。

　　2.三米微笑。

实行“三米微笑”的原则，使顾客们感受到沃尔玛的热忱服务。

“每当山姆〒沃尔顿巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：

?

我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。

”?

阿他要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助”。

同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”。

一般来说，员工只要能使交易顺利完成就行。

但沃尔玛对员提出了更高的要求，希望员工能提供微笑服务。

员工们在给顾客带来优质服务的同时，也感受到顾客积极的反馈，使他们感受到自己工作的意义，自我实现得到满足。

顾客对服务的满意度和员工的工作满意度都得到提高。

　　3.El落原则。

鼓励员工实行“El落原则”，对顾客提供额外的服务。

“在沃尔玛，这个忙碌的地方，做事的标准是大家的工作相互关联，当天的事当天完成，即El落以前完成。

无论是楼下打来的电话，还是其他地方的申请需求，都应该当天答复每一个请求，这是工作原则。

”呒论何时何地，只要顾客有需要，沃尔玛的员工都会及时满足。

这是沃尔玛的一大创新。

在员工们的价值体系中树立这样一种理念，使员工们形成“今El事今El做”的意识。

不仅使员工行为更加干炼，而且也有利于公司工作效率的提高。

　　4.保证满意。

提供“保证满意”的售后服务。

详细地说就是在顾客修理、换货、或退款时，对您说声谢谢并笑脸相迎，竭尽所能让您满意。

给员工们灌输“顾客是沃尔玛的生计所在”的理念。

在公司对提供良好售后服务的员工进行奖励时，这实际上是对这种行为的积极强化，使得再一次的优质服务成为可能。

并且在工作遇到问题时，员工们会以“保证满意”的价值观为基础，以顾客满意为目标。

　　三、追求卓越

（一）价格更低廉

　　事物是在不断发展变化的。

企业只有不断地进步，追求卓越，才能够永远处于领先地位商品的价格高低是企业提高其竞争力的一个重要因素。

沃尔玛创始人山姆〒沃尔顿曾说过：

“每节省一块钱，我们就在竞争中前进一步，这种进步正是我们梦寐以求的。

”为了使价格更低，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一个办法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。

这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年节省数百万美元的仓储费用。

同时，山姆〒沃尔顿为员工们树立了节约的典范，使“节俭”植根于企业文化中，成为一种文化传统。

沃尔玛的管理者看到了在当今市场上，“价格低廉”是企业提高其竞争力的有利武器，因此在企业中倡导这种理念，并鼓励员工为这一目标而努力。

（二）服务更满意

　　“顾客服务”是沃尔玛员工的工作中心。

在确立了一系列的服务原则下，沃尔玛还在不断地追求改进，为提供更优质的服务而努力。

管理者希望沃尔玛的员工为顾客提供更好的服务一超越顾客的期望，只有有更高目标的追求才会激励员工不断向前。

管理者在为员工们提供一种愿景支持，以帮助员工完成自我价值的实现，找寻工作的意义，提高工作的满意度。

管理者认为：

“我们的员工是如此地出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。

”管理者相信员工能够达到公司所要求的水平，种信任，使得员工更忠诚于企业。

　　（三）不断创新

　　创新是一个企业发展的不竭动力。

沃尔玛创建了如“三米微笑”的服务，提高了服务质量，形成了具有沃尔玛特色的服务体系。

为了降低商品价格也采用了“零库存”的办法。

为了实现企业更进一步的发展，需要企业所有成员的共同努力。

公司的高层管理者曾说过：

“毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：

让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。

我们的同事创造非凡。

”噌理者对员工的高度重视，不仅激发了员工的内在动机，而且也激发了他们为公司而奋斗的创造才能。

同时，我们应看到，员工乐于从事那些复杂而富有挑战性的工作。

那些创新型的工作就属于这一类，有利于增强员工满意度和降低缺勤率。

　　[参考文献]

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