核心人才梯队建设实施方案(详细版)PPT资料.pptx

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,a）核心骨干人数为2017年度综合评估出来,的核心骨干人数；

b）各分公司共选拔出核心骨干XX人，占参,评人数的XX。

其中职能部门XX人，占参评职能部门人数的XX；

门店XX人，占,2017年门店人数的XX。

公司各层级核心人才数量占比,当前人才状况,6%,11%,25%,33%,25%,总监级经理/副经理级,主管级店长/副店级,核心员工级,1、当前人才状况,76%,43%,25%,37%,12%,13%,4%,9%,总监级,经理级,店长级,主管级,二线主管,核心导购,二线核心员工,门店会计/出纳,2017年各级别核心人才比例,1、当前人才状况,注：

2017年初XX共选拔核心骨干XXX人；

以上数据取自17年1-12月份。

2017年度XX体系整体晋升人数XXX人，占总人数比例的5。

从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。

2017年度核心人才变化情况,1、当前人才状况,注：

以上数据取XX系统数据；

研发、生产、营销、仓储及电商事业部的实际编制和调整人数中含分公司数据。

2007年度管理人员的转正、异动分析,按中心/部门,平级调动,晋升试用期转正,代理期转正小计,平级调动、晋,1、当前人才状况,5%,26%,26%,43%,原岗位3年以上原岗位半年1年,原岗位13年原岗位半年以下,分析：

在17年度晋升和平级调动的经理级（含部门负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年。

没有充足的人员储备；

在管理人员调整时考虑得不够长远和充分。

当前人才状况2007年度分公司管理人员的异动情况分析,公司人才盘点,2,人才盘点目的,、辨识人才全方位评价公司各级人才，发现高潜力人才；

、统一标准不同管理者用同一把尺子评价人，展示并提升管理者的识人用人水平；

、衔接战略真正将人力资源与战略连接在一起。

2、核心人才盘点,一流的管理团队,干部培养,干部任免,干部提名,360度考评、评价,任免、推荐,年综合考评制,业绩评估素质评价,沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标,培养,任免审批,后备人才库,XX十六格图人才盘点,考核/选拔,管理团队素质模式与领导力理念企业文化,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行为,素质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜能,江山易改,本性难移,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行为,素质,潜能,1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；

2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。

因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。

冰山模型,2、核心人才盘点,管理人员素质模型,能力/性格,行为/价值观,经验/成就,专业/通用,专业知识通用知识,财务市场流程员工管理,专业经验*（关键岗）领导经验*（关键岗）只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,2、核心人才盘点,管理人员素质模型,能力/性格,行为/价值观,经验/成就,专业/通用,驱动力独立性主动性变革力决策力认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力,诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观,2、核心人才盘点,（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）,差D,一般C,良好B,优秀A,综合素质,工作业绩,员工素质模型评价结果分类图,2、核心人才盘点,核心人才选拔入选条件,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。

素质模型评价为“可重用”；

评估前12个月，个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；

评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；

上个考核期所承担的销售超过目标任务的。

评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；

上个考核期所承担的销售任务达成未达到80的人员；

评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；

必备条件,优先进入条件,不得进入情况,2、核心人才盘点,核心人才选拔工作分工,总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干选拔工作的组织实施及结果核定负责全国核心骨干选拔工作的推动及原核心骨干队伍的检视,2、核心人才盘点,核心人才选拔工作分工,分公司人资部,负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、组织和实施；

负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确认、负责后期关注及培养。

2、核心人才盘点,核心人才选拔工作分工,公司各业务中心/部门,负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、组织和实施；

2、核心人才盘点,核心人才选拔员工访谈,2、分公司总需在每半年度的评估后，组织协调本公司内的各级总监、部门经理分别对各级部门选定的核心人才进行访谈、盘点。

1、根据每半年度的评估结果，选定核心骨干和重点关注人员；

2、核心人才盘点,了解分公司整体的团队氛围，了解员工状态及心态；

了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；

了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；

发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。

了解员工认为优秀的领导/员工；

了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。

核心人才选拔员工访谈,2、核心人才盘点,人才盘点圆桌会议主持人HR真正成为业务伙伴的机会；

提升HR的人才管理能力和视角。

参与人面对面提供反馈，更有利于未来跨部门合作；

更加了解兄弟部门的工作。

观摩人全面了解隔级下级观察下属的团队管理水平、跨团队协作风格；

辅导下属，建立人才管理氛围的机会。

盘点人展现并提升个人识人用人水平的机会；

站在更高层次对团队人才行程全景图；

获得更多发展下属的武器。

人才梯队搭建,3,3、人才梯队搭建,人才梯队搭建,目标,培养人才、优化队伍提高企业核心竞争力,发展通道及分类,具体计划,决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划,人才梯队规划及管理思路,、发现人才，提供智力支持；

、培养人才，适应市场发展；

、优化队伍、提高企业核心竞争力。

搭建人才梯队目标,3、人才梯队搭建,素质模型结构,通用素质,专业素质,可迁移素质,领导力素质、管理者素质,通用素质,管理能力,核心能力,专业能力,通用素质指核心价值观、企业文化的反映，为全体员工共有,3、人才梯队搭建,人才梯队发展通道,说明：

）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；

）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现。

综合管理类,专业类,专业管理类,决策层高管层,管理层,执行层,总经理常务副总,分公司总/副总,中心总监/副总,部门经理店长,分公司总监，总部部门经理/副经理，分公司部门经理/副经理,店长、副店长,IT主管、财务主管、会计、法务、人资主管、专员等；

门店主管、核心高级销售。

3、人才梯队搭建,指在分公司总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。

指在公司分公司总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。

指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。

综合管理型,专业管理型,专业技术型,人才类型说明,3、人才梯队搭建人才梯队规划及管理思路根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：

）指挥层、高管层继任计划）管理层干部储备计划）基层骨干培养计划,3、人才梯队搭建,为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级：

1）总部负责分公司总监（含）及以上、分公司总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理；

2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理；

3）分公司负责分公司经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；

4）分公司负责基层骨干人员的关注和管理；

XX公司人才梯队规划,3、人才梯队搭建,决策层、高管层继任计划,涉及岗位：

综合管理类：

总经理、常务副总、分公司总经理专业管理类：

中心总监、中心副总监参选条件：

综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；

专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；

上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30；

本人无重大违规违纪行为。

3、人才梯队搭建,决策层、高管层继任计划发展通道,说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中,选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，,可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗,位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗,位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则,需增加轮岗培养环节。

综合管理类,职级,总经理,常务副总,中心总监,分公司总,中心副总,专业管理类,发展通道,3、人才梯队搭建,决策层、高管层继任计划选定方法,根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单,执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）,选定方法,3、人才梯队搭建,管理层干部储备计划,涉及岗位：

分公司总经理、店长专业管理类：

分公司总监、总部部门经理，副经理；

分公司部门经理，副经理参选条件：

入选核心人才；

本职级任职满二年；

所负责单位经营业绩排名同类单位前30%.,3、人才梯队搭建,管理层干部储备计划发展通道,说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职,级中选拔，若下一职级人员数量在3个或,以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理,类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合,管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工,作经历，否则需增加轮岗培养环节。

分公司总经理,市场督导,分公司总监,总部经理,店长,大区经理,副店长,总部副经理,分公司经理,总部主管,分公司副经理,综合管理类,专业管理类,职级,发展通道,3、人才梯队搭建,选定方法储备人员的确认：

1、根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；

2、总部各中心负责审核、确认分公司总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；

3、分公司负责审核、确认分公司经理级、店长岗位储备人员