《超能团队工作坊》Word格式.docx
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《先定角色后通管理》
沟通协作
ST03
《魅力沟通与有效协作》
锚定方向
ST04
《目标导向与关键结果》
主动担当
ST05
《锁定责任主动担当》
追踪校正
ST06
《建期望做检核》
有效激励
ST07
《有结果必激励》
课程大纲
第一讲:
经营意识与管理思维
一、什么是经营意识?
经营意识的三个层面
1.组织层面的经营意识:
搭建平台
2.管理层面的经营意识:
帮助成员实现梦想
3.个人层面的经营意识:
主动当责,自我经营
二、现代经营意识下的管理思维
1.组织的方向:
战略——价值传递
2.组织的基础:
执行——结果导向
3.组织的进阶:
领导——凝心聚力
4.组织的产物:
文化——百年基业
三、影响团队能力的三大要素
要素一:
环境
1.看得见的环境影响着团队,看不见的环境更影响着我们的团队
2.分粥的故事告诉我们,什么样的机制下就会有什么样的行为
3.管理可以改变的是制度,而不是人性,千万不要用人性对冲制度
4.什么是制度?
什么是流程?
要素二:
意愿
1.薪酬体系的基本观点与构成
2.态度决定一切,团队动力的源泉:
即时激励
3.用钱解决不了的问题才是真正的问题
4.什么是激励?
什么是即时激励?
5.马斯洛层次理论在激励中的运用
要素三:
能力
1.专业技能
2.沟通能力
3.时间管理能力
4.目标管理能力
5.计划落实能力
6.团队协作能力
7.有效激励能力
四、现代经营与管理上的四个转变
1.从绩效指标导向——关键结果导向
1)什么是绩效指标?
什么是关键结果?
2)什么在推动人去努力工作?
3)关联指数与自我经营程度
2.从被动追责文化——主动当责文化
1.结果金字塔模型
2.从当责线下走向当责线上
3.谁对未实现目标负责?
-------谁对实现目标负责?
3.从单向监督检查——双向主动反馈
1)传统监督检查的问题与局限
2)反馈的过滤与变形
3)有效反馈模型
4:
从多层级命令式——扁平化高效率
1)扁平化是一个艰巨而漫长的变革。
2)矩阵式结构、团队式结构、网络式结构等
3)以工作流程为中心,实现企业信息的充分交流以及企业资源与权力的合理授权
第二讲:
先定角色后通管理
一、管理者的角色定位与认知
1.各种管理者角色的认知
讨论:
带领一个团队需要做好哪些角色?
2.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义
各种角色下的管理者能力要求?
二、管理者常见的角色定位问题
1.向上越位
2.向下占位
案例讨论:
是什么让管理者都喜欢越位?
好处和坏处?
3.自诩领主
4.民意代表
为什么不是团队而是团伙?
5.传话筒
6.个人英雄主义
管理平衡的标准是什么?
7.老好人
8.自然人
为什么没有了管理者的价值?
三、管理者的角色认知
1.规划者
思考:
如何提高预见性?
2.执行者
如果上级命令有问题怎么办?
3.危机/问题解决者
解决问题的基本程序?
4.监督/控制者
监督过程还是监督节点?
5.领导者
我们期望的领导者是什么样子的?
6.教练员
做教练和给方法的区别?
四、定己定未来
1.成为那个不可取代的人
2.认清自己的职业优势
3.规划自己的职业方向
4.预防人设崩塌
五、定人定结果
1.职责不明带来的后果
2.什么是RCAI矩阵?
3.RCAI的原理解析
4.RCAI矩阵的使用与注意事项
第三讲:
魅力沟通与有效协作
一、魅力沟通的前提
1.沟通的十字真言
1)点头——同理之心
2)微笑——赞赏之心
3)倾听——尊重之心
4)回应——分享之心
5)记录——协作之心
2.放下对错
3.执着于对错会形成偏见
4.偏见的背后是无知和愚昧
5.人生最大的悲哀莫过于你是对的,但结果不好
6.方向是明确的,目标是坚定的,但方法一定是多样的。
二、沟通的定义
1.为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感,以达成共同协议的过程,我们称为沟通。
2.沟通三要素
1)特定的目标
2)传递信息、思想与情感
3)达成共同协议
三、你要知道人们是如何沟通的
1.沟通的方式比内容重要:
14倍原理
2.非语言沟通
3.微表情识别情绪
4.语音语调:
奇妙的语音环境
5.话语内容:
言辞组织
四、学会倾听
1.我们用两年学会了说话,但却用一生去学习闭嘴
2.误解是常态,理解是特例
3.听懂意思
4.记住有个词叫做:
倾听
5.倾听失败常见的五类原因
6.听的要诀
1)适应
2)关注
3)鼓励
4)理解
五、善于发问
1.事实和真相往往是问出来的:
封闭式发问和开放式发问
活动:
猜扑克牌
3.问题的两种形式
1)开放式问题
2)封闭式问题
3.问对问题的要诀
1)简短
2)稍等
3)量少
4)适时
六、简洁表述
1.如果话不能说到点上,对于听的人来讲,其实是一种折磨
切记:
你的上司没有时间
2.说到点上的三大法则
1)结论提前,理由退后
2)事实提前,感觉退后
3)对方提前,自我退后
3.说到点上的4个要诀
1)简洁
2)准确
3)通俗
4)真诚
5.管理工具:
语言组织的金字塔原理
七、真诚反馈
1.一个任务真正的结束,不是完成任务,而是反馈到位。
2.所谓反馈就是在沟通过程中,对沟通对象所表述的观点、想法和要求等等,给予态度上的回应,让对方明白自己的态度和想法。
这种反馈既可以主动寻求,也可以主动给予。
3.反馈五忌
1)忌对方情绪激动时反馈
2)忌全盘否定泼冷水式反馈
3)忌针对人评价性语言反馈
4)忌反馈对方无解的问题
5)忌反馈正面冲突的问题
6)反馈的4个要诀
第四讲:
目标导向与关键结果
一、绩效指标推动还是关键结果推动?
1.什么是绩效指标和关键结果
绩效指标与关键结果的区别
2.请公司领导说明绩效指标
二、目标设定与目标分解
1.目标设定的七大步骤
2.目标设定的FROM原则
3.目标分解的步骤
4.制定下属目标常见九大问题
5.目标分解常用方法
三、关键结果的类别和标准
1.核心思维二---关键结果定义模型
我们的关键结果是什么?
如果我们没有完成我们的关键结果会怎样?
如何让关键结果推动我们的行动?
四:
关键结果的四个最佳行动
1.清晰定义
2.有效链接
3.完成任务即实现目标
4.公众承诺
五:
输出文本---目标定义与关键结果
第五讲:
锁定责任主动担当
一、当责为先----被动追责还是主动担责?
推卸责任的N种方法
1.核心思维三:
责任聚焦模型
自我担责:
关于关键结果我还能做些什么?
2.自我担责的责任对话
二、团队担责---如何让他人的担责的关键问题
1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
责任是怎么被稀释的?
责任是怎么被上移的?
管理工具:
猴子管理法
2.管理好猴子的四条原则
三、承担责任的四个最佳行动
1.持续的询问:
我还能做些什么?
2.从失败中学习经验
3.不指责他人
4.听取一些并不好听的话
第六讲:
建期望做检核
一、建立有效的期望链
1.期望链的建立
2.如何做建立期望的对话
游戏:
有效反馈的重要性
二、校准团队的期望值
我们如何为期望值做一个有效的评估?
1.校准期望与管理承诺
2.如何进行期望链对话
3.如何管理团队期望值
三、第三方检查人制度的建立
为什么需要第三方?
1.质询会的操作规范与流程
2.如何做一个有效的质询会
四、追踪校正的四个最佳行动
1.响应反馈并立即行动
2.善意提醒
3.承担必要的风险
4.对事不对人
第七讲:
有结果必激励
一、为什么需要激励?
1.为什么员工离职里面最重要的原因变成了工作幸福指数?
2.什么样的公司会令员工们乐在工作?
3.对于员工来说:
更多选择带来更多困惑?
4.对于管理者来说:
压力、无奈、无能?
5.你如何对待员工,那么员工就会如何对待工作和客户。
6.对于激励的误区和焦虑。
二、高效激励的理论模型和原则
1.激励的理论模型
1)马斯洛需求层次理论
2)保健—激励双因素理论
3)亚当斯公平理论
4)弗鲁姆期望理论
2.高效激励的重要原则
1)目标导向原则
2)黑白分明原则
3)奖惩及时原则
4)正反合理原则
5)按需激励原则
6)物质与精神相结合原则
7)内激励和外激励结合原则
三、有效激励是管理者的责任
1.羊群效应理论
2.管理者的责任
1)帮助员工拥有梦想
2)帮助员工实现梦想
3.激励的本质是一种需求的满足,是一种交换
4.有效的激励机制是员工动力的基础
1)有效激励:
输入决定输出
2)有效激励:
让员工有价值感
3)有效激励:
让员工有荣誉感
4)有效激励:
感动你的往往是身边人的故事
5.表扬的流程
6.表扬的原则
练习:
如何表扬员工的行为
四、有效激励的技巧与方法
1.价值型激励
1)让员工感觉自己很重要
2)让员工感觉自己很伟大
3)让员工有自我实现的感觉
4)让员工感觉自己的工作很有意义
2.尊重型的激励
1)对员工给予认可
2)把你的赞许说出来
3)征询员工的意见
4)保持一颗宽容的心
5)掌握批评的艺术
6)给予相对的自主权利
7)就事论事不迁怒
3.责任型激励
1)激发员工责任心
2
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