精华--绩效管理.doc
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第四章绩效管理
一,绩效管理系统的定义(选A))
1,组成要素:
考评者与被考评者;绩效指标;考评程序与方法;考评
结果。
2,结构方式:
横向分工与纵向分解3,功能:
战略导向;过程检测;问题诊断;进度控制;人员激励。
二,绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系259-260选AA)
1、工作分析是绩效指标设定的基础:
绩效指标体系包括关键绩效指标KPI,岗位职责指标PRI以及岗位胜任特征指标PCI等。
绩效指标根据工作说明书总结出来。
工作分析是绩效管理的基础。
2、绩效管理为员工培训提供依据:
员工培训需求的来源大致有两个:
工作分析和绩效管理。
3、绩效管理为人员配置提供依据:
对于员工测量评定两种方法:
1、人员素质测评技术2、绩效考评技术。
员工表现出色考虑晋升
4、绩效管理是薪酬调整的依据:
绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系。
两个考评手段:
1、在全面调整工资时,由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定,并结合薪资调整的政策与其具体要求确定其应调整的幅度和工资量。
2、在日常工作中,定期进行考评与评定,
以确定奖金的数额。
三,绩效管理系统设计(选AAA)
三个方法体系:
目标管理MBO;
1,目标管理MBO
关键绩效指标KPI;
平衡计分卡BSC.P296)
基本思想:
以目标为中心;强调系统管理;重视人的因素过程:
建立目标体系-组织实施-考评结果-新的循环
2,关键绩效指标KPI(注意力在绩效指标与企业战略的挂钩上)
组织目标的三个层次:
愿景;战略;战术。
愿景(使命)是表达企业成立,存在的最基本原因。
通过战略目标的实现,企业一步步达到愿景。
战术目标=关键成功因子CSF+关键绩效指标KPI+预算目标;是战略目标的具体化表述。
KPI弱点两个:
未将绩效目标分解到基层;没提供指标框架体系
[能力要求]]
一,企业绩效管理系统的结构设计(三个子系统)(选AA)
1,绩效指标体系(两个维度)
(1)重要性:
关键绩效指标KPI;岗位职责指标PRI;工作态度指标WAI;岗位胜任特征指标PCI
(2)层级:
企业指标;部门指标;班组指标;岗位指标。
考评运作体系
结果反馈体系
二,绩效管理系统设计的具体步骤(P263选简AA)
1,前期准备工作:
明确企业的战略目标,进行工作分析以及形成工作
说明书,在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
2,指标体系设计:
首先根据企业战略目标的要求,设计企业层面的KPI;然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门,班组以及岗位。
根据工作说明书的内容设计部门、班组以及岗位的岗位责任指标PRI,根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI,再根据岗位不同,设计各类人员的工作态度指标WAI,由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。
3,绩效管理运作体系设计:
考评组织的建立,考评方式方法和相关考
评工具的设计,考评流程的设计等
4,绩效考评结果反馈体系设计:
将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节结合,体现绩效管理系统的各种功能与作用,主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
5,制定绩效管理制度:
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制
度化为绩效管理制度,以及保证管理工作的顺利开展。
绩效管理体系设计完成后,将其付诸实施,并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。
第二单元:
绩效考评指标体系设计
一、基于经济增加值EVA的绩效指标
1、含义:
企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
2、这套体系被概括为4M,即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。
3、EVA的核心思想:
基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
4、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
EVA红利库是一种延期支付性质的“分享制”薪酬方案。
5、EVA杠杆期权计划的两个特点:
一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定;二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。
二、绩效棱镜
1、含义:
描述了绩效测量棱镜的五个棱面,即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
2、原理:
棱镜的特点是能折射光线,以前的是单维视角,现在的是相互关联的多维视角;绩效棱镜的理论出发点是利益相关者,而不是企业战略。
3、优点:
在于考虑到了组织所有利益相关者,即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
三、关键绩效指标体系的设计KPI
1、战略地图
1)用来描述企业如何创造价值,在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁。
2)从平衡积分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。
3)每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。
4)可以把战略“说清楚、讲明白”。
5)另一个作用是提炼企业层面的KPI。
2、任务分工矩阵
1)战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定,任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。
2)把企业的战略目标分解成部门的工作,同样,部门还可以进一步把工作分解到班组甚至岗位。
3)另一个作用是分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成。
其做法与任务分工相同,不同的是在分解企业KPI的同时,要注明承担部门对企业KPI的承担程度(权重)。
3、目标分解鱼骨图
1)石川博士提出,也叫“石川图”,它表示达到目的、目标的方法。
在质量管理中,可以用来分析出现质量问题的原因,从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面(5M1E)查找原因。
2)适用于部门、班组和岗位KPI设计;3)鱼骨图分析的主要步骤:
①确定部门(班组、岗位)战略性工作任务;②确定业务标准;③确定KPI。
4)由任务分工矩阵得到人力资源部的工作任务,包括:
队伍建设、制度建设、人员发展、企业文化建设。
5)确定KPI的原则
①明确性原则:
具有明确的导向性;②可测性原则:
可衡量;
③可达成原则:
应具挑战性,但可以达到;④相关性:
与企业战略目标密切相关;⑤时限性原则:
必须有明确的时限要求。
6)KPI的内容
完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
7)KPI的分解
可以在时间的维度上对指标进一步分解,如月、周、日。
四、岗位职责指标的设计PRI
1、根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
2、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。
五、工作态度指标设计WAI
1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。
3、态度考评与其他考评项目的区别是,不管岗位高低、能力大小,态度考评的重点是工作的认真度、责任度,工作的努力程度,是否有干劲、有热情,是否忠于职守,是否服从命令等。
六、岗位胜任特征指标的设计PCII
1、传统的绩效管理仅包括业绩考评(可能还会有部分对工作态度的考评),完整的绩效考评应包括:
工作业绩、工作态度、知识管理、专业技能、特殊能力等综合发展的目标。
2、基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标,主要是着眼于员工能力素质的提高,并作为员工职业生涯发展的目标和方向。
3、PCI是针对人设计的绩效指标,适用于对人的考评,而其他指标既适用于对人的考评,也适用于对组织的考评(WAI也如此)。
七、否决指标NNI
1、是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标,如生产制造业。
2、生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标。
八、绩效指标库
1、四个层面:
第一层:
企业的KPI、NNI;
第二层:
各部门的KPI、PRI、NNI;
第三层:
班组的KPI、PRI、NNI;
第四层:
岗位的KPI、PRI、PCI、NNI。
2、不同层面的考评周期不同,一般来说:
第一层企业级:
年度考评、半年度考评;第二层部门级:
年度考评、季度考评;第三层班组级:
年度考评、月度考评。
3、销售型企业适宜采用月度考评的方式;
对于日薪或小时工资制的员工考评,只能采取日考评的方式。
4、计算绩效指标的得分方法有五种,即百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。
1)百分率法
考评得分=实际分/标准分×权重分数
2)区间赋分法
按照区间来划分分数
3)0-1法
考评结果赋分只有两个,要么满分,要么0分。
这种计分方法主要是对那些强制性指标设定的。
4)减分考评法
主要针对NNI所设计的考评计分方式。
5)说明法
无法用以上方法考评时使用的方法,需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明,并设定各种情况对应的计分方法。
第三单元绩效管理运作体系设计
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
考评的组织工作主要包括两部分:
一是建立绩效管理工作组织部门,包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组;二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。
考评的组织实施:
横向分工——根据企业业务进行组织分工
纵向组织——根据组织层级
NNI指标——绩效管理委员会否决考评
二、考评方式与方法设计
考评方式:
根据指标类别不同——分为考核、评议两种
考核是考量+核算,在实际操作中各级KPI都采用这种考评方式
评议是评价+议论,根据一致意见进行打分。
在实际操作中,各级PCI都采用这种考评方式。
根据考评者和被考评者的关系不同——分为上级考评、下级考评、
同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评
使用最广泛的是上级考评;最前沿、最复杂的是360度考评
KPI与PRI考评
企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行的部门和班组的KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行:
一是自下而上的方式,即由下级提出考评指标及考评标准,报上级审批;二是直接由
上级制定指标。
PCI考评:
适用于360度考评或者180度的周边考评(即由员工上级和员工同级对员工进行考评。
对员工PCI考评分为几个步骤:
1、测评员工目前的胜任特征水平,绘制员工胜任特征水平线
2、考察员工与其所在岗位的匹配程度
NNI考评:
由绩效管理委员会通过否决考评来进行
三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同是进行考核的依据,其内容一般包括:
工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
绩效考评表格是考评阶段用到的工具,其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。
绩效考评的程序
(一)确定考评指标、考评者和被考评者被考评者的上级是自己”天然“的考评者,这是由管理原则决定的
(二)确定考评的方式和方法
绩效考评的方式、方法有:
品质主导型、行为主导型、结果主导型、和综合型四大类20多种。
(三)确定考评的时间:
月度、季度、年度考评(四)进行考评
企业所有部门和个人根据层级关系,自上而下进行有秩序的考评工作(五)计算考评的成绩(六)绩效面谈与申诉(七)制定绩效改进计划
传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。
而现代绩效管理的目的不限于此,员工能力的不断提高及绩效的持续改进和发展才是根本目的。
绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。
1~绩效管理诊断目的:
对绩效管理系统进行完善和维护
2~绩效管理诊断内容:
1对管理制度的诊断
制度的落实、贯彻情
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