物业组织管控创新PPT推荐.pptx
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物业组织管控创新PPT推荐.pptx
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投资业务的战略优化与协调;
战略协同效应的培育。
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
各子公司经营行为的统一优化;
公司整体协调成长;
对行业成功因素的集中控制管理。
财务控制;
法律;
企业并购。
战略规划与控制;
人力资源。
财务控制/战略;
品质管理;
流程体系;
前期介入;
集权多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作,但有地域局限性3.常见的组织管控模式6战略管理业务运营管理风险监控投资及资本运作战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估市场调研物业策划早期介入物管接受入伙管理品质管理经营管理设备管理系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计投资及资本运作策略-方向/规模/方式-投资计划资本运作-银行信贷/IPO/增发/债券/等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资管控型战略管控型运营管控型4.房地产管控集中差异在业务运营领域7管控模式选择1.组织的战略专业/多样化稳健/快速规模化4.子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱5.项目规模多项目大规模小项目小规模6.地理位置区域内跨区域3.组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段2.产业相关性不相关产业相关产业单一产业5.组织管控选择的六要素6.招商局物业管理集团与城市公司管理模式7.金地物业管理集团与城市公司管理模式物物业业公司公司总经总经理理物物业业公司副公司副总经总经理理(缺)(缺)各管理各管理处处主任主任副主任副主任(缺)(缺)财务财务部部经经理理副副经经理理(缺)(缺)经营经营部部经经理理(缺)(缺)副副经经理理(缺)(缺)行政部行政部经经理理副副经经理理(缺)(缺)客客户户服服务务中中心心主管主管工程工程部部主管主管保安保安部部主管主管保保洁洁部部主管主管绿绿化化部部主管主管管理管理组组主管主管会会计计组组主管主管收收费费组组主管主管招招商商主主管管会会所所主主管管社社区区文文化化主主管管品品质质保障保障组组主管主管行政事行政事务组务组主管主管人力人力资资源源组组主管主管客客户户服服务务主主办办文文员员兼兼客客户户服服务务主主办办收收费费员员兼兼客客户户服服务务主主办办维维修修班班长长班班长长班班长长班班长长管理管理会会计计财务财务会会计计出出纳纳商商业业主主办办各各会会所所领领班班社社区区活活动动主主办办工工程程专专业业主主管管保保安安专专业业主主管管保保洁洁专专业业主主管管绿绿化化专专业业主主管管客客服服专专业业主主管管行行政政主主办办宣宣传传主主办办资资料料管管理理员员兼兼文文员员人人力力资资源源主主办办培培训训主主办办维维修修员员保安保安员员保保洁洁员员绿绿化化员员各管各管理理处处库库房房库库管管员员会会所所员员工工8.龙湖物业组织架构9.星河物业集团与城市公司管理模式10.招商局物业北京公司组织架构注:
本结构图按照直线职能制的组织结构形式和招商物业组织架构管理办法规定的原则绘制;
其中:
实线表示行政隶属关系;
虚线表示职能指导、监督协、调关系;
点划线表示专业服务关系。
项目公司管理型矩阵管理型职能管理型设类型人事财务业品务质职责分工人财业品事务务质项目部只负责业务现场管理优点对项目环境的反应较慢;
需要高层协调工作多,容易形成决策堆积员工介入双重职权之中,需要司公良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少,特定区域经营客户定位专一,项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多,需要人才共享不,适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目项公目司公司事计务程人财工业品务质项目公司成为区域开发工作的全权负责主体项目执行风险较大;
不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目项部目部项目公司成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速,便于实项现目产品的创新和技术专业化提的升对项目环境反应灵敏,清晰的产品责任,容易达到客户的满意3.13.23.311.单体公司对项目的管理方式14类型下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门员工介入双重职权之中,需要公司好的人际关系和全面的培训项目数量较多,需要人才共享公司有专业技能提升要求项目公司成为项目工作的全权负责主体少项目项目经理协调力强对项目环境反应迅速,便于实现目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类型弱矩职阵能(管强理职型能)矩矩阵阵式管理型式管理型职责分工开人设财工业品销发事计务程务质售通常项目经理更多的履行业务管理职能项目部成为项目执行的负责主体职体,能能部门成为资源提供、建议与监督监督主体优优点点效率降低实施条件单项目或多项目良好的团队意识强矩项阵目(管弱理职型能)专业团队优势弱项目部项目部缺缺点点发挥专业优势设财计务业工务程项目部项目部人设事计品设计质开人事发设财计务工业销品务程质售项目部项目部12.项目矩阵管理方式详述13.星河物业分公司与项目管理之间管理模式本结构图按照直线职能制的组织结构形式和招商物业组织架构管理办法规定的原则绘制;
虚线表示职能指导、监督、协调关系;
双线框表示外包关系。
公司外审范围:
公司领导,本部各部门,新时代、海月花园物管中心。
14.招商局物业深圳公司组织架构171.项项目公司制一般是异地目公司制一般是异地项项目,本地大目,本地大项项目,或者是写字楼等目,或者是写字楼等项项目。
矩目。
矩阵阵制制为为本地本地项项目;
目;
2.项项目公司制内部目公司制内部职职能能齐备齐备,管理体系完全,里面,管理体系完全,里面设设置部置部门门,矩,矩阵阵制制职职能不能不齐备齐备,里面没,里面没有部有部门门,设设立不同小立不同小组组;
3.项项目公司制的目公司制的负责负责人称人称为总经为总经理,矩理,矩阵阵制称制称为经为经理;
理;
4.项项目公司制目公司制负责负责人在公司人在公司层层面面职级职级比比较较高,可能是副高,可能是副总职级总职级,而,而项项目目负责负责人人职职位位较较低,低,与部与部门经门经理平理平级级。
15.项目公司制与矩阵制区别181.职职能制的公司与公司合一,即物能制的公司与公司合一,即物业业公司只有一个公司只有一个项项目或者存在目或者存在“1拖拖N”现现象;
象;
2.采取矩采取矩阵阵制的企制的企业业,一般公司至少有三个,一般公司至少有三个项项目以上,且均在本地;
目以上,且均在本地;
3.职职能制没有能制没有项项目目经经理,公司理,公司经经理兼理兼项项目目经经理,而矩理,而矩阵阵制存在制存在项项目目经经理;
4.职职能制在公司能制在公司发发展初步展初步阶阶段,矩段,矩阵阵制制为较为为较为高高级阶级阶段。
段。
16.矩阵制与职能制区别191.弱矩弱矩阵阵的的项项目目对对公司派公司派驻驻的人事、的人事、财务财务和品和品质质具有完全考核具有完全考核权权,公司无,公司无权权干涉,公司干涉,公司职职能部能部门职门职能在能在业务业务方面方面进进行指行指导导;
2.强强矩矩阵阵的的项项目目对对公司派公司派驻驻的人事、的人事、财务财务和品和品质质没有考核没有考核权权,项项目无目无权权干涉。
干涉。
3.平衡矩平衡矩阵阵居于两者之居于两者之间间;
17.强矩阵制与弱矩阵制区别18.招商局深圳招商物业锦缎之滨服务中心组织架构2.管控边界与权责体系设计-大边界:
基于管控设计原则,划分管控边界-小边界:
基于边界进行职能细分-微边界:
基于流程关键活动边界细分公司之间(单元边界)部门之间(职能边界)岗位之间(活动边界)1.责权体系设计的三步法-大边界:
基于管控设计原则,划分管控边界公司之间(单元边界)2.大边界:
基于管控设计原则,划分管控边界3.微边界:
基于流程关键活动边界细分-小边界:
基于边界进行职能细分部门之间(职能边界)4.微边界:
基于流程关键活动边界细分-微边界:
基于流程关键活动边界细分岗位之间(活动边界)3.组织架构设计27战略导向1.考虑组织管控2.在什么区域发展3.考虑发展规划扁平高效1.横向高效2.纵向扁平风险制衡1.关键职能的独立性2.人力/财务风险的有效监控能力平衡1.人员现状2.管理现状1.组织架构设计的四项原则1.理解战略2.理解地产开发价值链3.地产管理三条线(产品线/运营线/管理线)4.明确职能定位5.部门职能划分6.根据职能定岗7.推理岗位说明书2.组织架构设计八步法4.物业企业职位体系设计1.万科物业专业职务体系设计2.万科物业管理职务体系设计管理序列代码称谓占公司/业绩单位人员比例上限ML-1公司总经理XML-2公司常务副总经理合计2%ML-3公司副总经理ML-4公司助理总经理合计3%ML-5公司总监、事业部总经理ML-6部门经理、事业部副总经理合计8%ML-7部门副经理、事业部助理总经理ML-8助理经理10ML-9主管X在战场上提拔将军
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- 物业 组织 创新