管理学复习范围.docx

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管理学复习笔记

目录

管理职能P9-10 2

部门化P265 2

l 职业部门化 2

l 地区部门化 2

l 产品部门化 3

l 过程部门化 3

l 顾客部门化 4

组织变革P151 4

判断他人常用的捷径P386 5

赫塞和布兰查德的情景领导理论P459 5

制定决策时的错误和偏见P189 5

情绪智力（EI）P382 5

归因理论P386 6

动机激励P426 6

SWOT分析P221 6

各需求理论P426 7

人力资源（有效性）P306 8

甄选候选人 8

价值链管理P512 8

马基雅维利主义和自尊 9

管理万能论和管理象征论（P42） 9

斯金纳的强化理论 9

积极倾听：

9

公平理论（P436） 10

决策制定过程P177 10

企业战略配P225 11

成长战略又分为：

11

更新战略又分为：

11

设计组织结构P262 12

群体发展的阶段 12

效率和效果：

12

工作说明书：

13

工作规范：

13

管理职能P9-10

Ø计划：

设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动

Ø组织（organizing）：

安排各项工作，以实现组织目标

Ø领导：

同他人合作并通过他人去实现目标

Ø控制：

对员工的工作进行监控、比较和纠正

部门化P265

l职业部门化——根据职能来组合工作岗位。

优势

Ø将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率

Ø职能领域内部的协调

Ø深度的专门化

劣势

Ø职能部门之间的沟通不良

Ø缺乏对组织整体目标的认识

l地区部门化——根据地理区域来组合工作岗位。

优势

Ø更有效地处理特定区域所产生的问题

Ø更好地满足区域市场的独特需求

劣势

Ø职能的重复配置

Ø可能感觉到与组织其它领域的隔离

l产品部门化——根据产品线来组合工作岗位。

优点

Ø促进特定产品或服务的专门化经营

Ø经理人成为所在领域的专家

Ø贴近客户

缺点

Ø职能的重复配置

Ø缺乏对组织的整体目标的认识

l过程部门化——根据产品或顾客的流动来组合工作岗位。

优点：

Ø工作活动的更有效流动

缺点：

Ø只适用于某些（工序多的）产品的生产

l顾客部门化——根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位。

优点：

Ø能由专家来满足和处理顾客的需要及问题

缺点：

Ø职能的重复配置

Ø缺乏对组织整体目标的认识

组织变革P151

组织的变革：

即人员、结构或技术的任何变动。

组织的变革往往需要某个人来充当某种催化剂并且承担对变革过程实施管理的责任。

l结构变革：

外部环境或组织战略的改变常常会导致组织结构变化。

l技术变革：

管理者也可以改变组织用来把输入转化为产出的技术。

通常包括：

引进新的设备、工具或方法；自动化；计算机化

l人员变革：

人员变革指的是改变态度，期望，认知和行为。

l组织发展：

描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

判断他人常用的捷径P386

l假设相似性：

观察者对他人的直觉在更大程度上被观察者自身的特征而不是被观察对象的特征所影响。

l刻板印象：

我们根据自己对某一个体所属群体的印象来判断个体

l晕轮效应：

我们根据个体的某种单一特征（例如智力、社交能力或外貌）而形成对该个体的总体印象

赫塞和布兰查德的情景领导理论P459

1.告知型：

指导性行为多,支持性行为少。

领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点。

2.推销型：

指导性行为多,支持性行为多。

领导者同时采取命令和支持行为。

3.参与型：

支持性行为多,指导性行为少。

领导者与下属共同决策；领导者的主要角色是促进和沟通。

4.授权型：

指导性行为少,支持性行为少。

领导者很少提供命令或支持。

5.R1阶段：

下属没有能力和意愿去完成某项工作职责

6.R2阶段：

下属没有能力但是愿意去从事必要的工作任务

7.R3阶段：

下属有能力但是不愿意去从事领导者希望他们去做的事情

8.R4阶段：

下属有能力而且愿意去做领导者要求他们去做的事情

制定决策时的错误和偏见P189

自负——决策者时常高估自己的知识和能力，或者对自己或自己的表现持有一种不切实际的正面看法。

即时满足——决策者追求即时回报和避免即时成本

锚定效应——把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息

选择性认知——基于决策者有偏见的认知选择性地组织和解释某些事件时

情绪智力（EI）P382

定义：

指的是察觉并管理情绪线索和信息的能力。

构成：

l自我意识：

认识自身情绪的能力

l自我管理：

管理自身情绪和冲动的能力

l自我激励：

直面挫折和失败并坚持不懈的能力

l感同身受：

察觉他人情绪的能力

l社会技能：

处理他人情绪的能力

归因理论P386

l归因理论：

解释我们队他人做出的不同判断如何取决于我们队某种特定性为的归因

l基本归因错误：

当判断他人的行为时，我们总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响

l自我服务偏见：

把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外部因素。

动机激励P426

l动机：

指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。

l激励：

是提高员工生产绩效的方法。

SWOT分析P221

所制定的战略应该：

1）充分利用组织的优势和外部机遇

2）减少或避免组织的外部威胁

3）弥补或纠正组织最主要的劣势。

各需求理论P426

马斯洛需求理论

1）生理需求

2）安全需求

3）社会需求

4）尊重需求

5）自我实现需求

麦格雷戈XY理论

ØX理论代表一种消极的任性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。

ØY理论代表了一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。

赫兹伯格的双因素理论

Ø赫兹伯格双因素理论认为内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。

三种需求理论

1.成就理论—达到标准、追求卓越、获得成功的需求。

2.权力需求—想要使他人按照自己的只是以某种特定方式行事的需求。

3.归属需求—建立友好、亲密的人际关系的愿望。

人力资源（有效性）P306

人力资源重要的三个原因：

第一、如同各种研究已经得出的结论那样，它能够成为竞争优势的一个重要来源。

第二、人力资源管理是组织战略的重要组成部分。

第三、人们发现，组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。

甄选候选人

效度和信度：

一种有效度的甄选工具，其特征就是该甄选工具与某种相关标准之间存在一种已被证明的相关关系。

以后的工作绩效

甄选决策

接受

拒绝

成功

正确的决策

错误地拒绝

不成功

错误的接受

正确的决策

价值链管理P512

Ø是沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程

价值链管理的目标：

Ø创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和欲望以及实现价值链中所有成员之间充分、无缝的整合。

价值链管理的四种好处：

Ø改进采购；改进物流；改进产品开发；改进顾客订单管理。

马基雅维利主义和自尊

马基雅维利主义：

它讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护

自尊：

人们喜爱或不喜爱自己的程度

高自尊者

Ø充满自信，渴望成功

Ø敢于冒险，勇于使用非传统的方法

Ø相对于低自尊者，对工作具有更高的满意度

低自尊者

Ø更易受到外部影响

Ø需要从别人那里得到正面的评价

Ø更倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事

管理万能论和管理象征论（P42）

l管理万能论：

认为管理者对组织的成败承担直接责任

l管理象征论：

认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

斯金纳的强化理论

人的行为是对其所获刺激的函数。

若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失.

正强化：

奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。

负强化：

惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。

负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

积极倾听：

是指听取说话者的完整意思而不作出先入为主的判断或解读。

积极倾听者要求听着全神贯注，不要打断说话者，复述说话者的内容，避免让人分心的动作和手势，提问，赞同性地点头和恰当的面部表情，通过眼神接触来表达自己对该话题的兴趣，表现出共鸣。

公平理论（P436）

员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出（投入）进行比较，然后将自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进行比较。

如果员工感觉到自己的比率比他人的比率相同，则为公平状态。

但是，如果比率不同，员工就认为你自己的报酬过低或过高。

决策制定过程P177

企业战略配P225

组织战略类型：

企业战略

成长战略

稳定战略

是决定公司或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略

是组织通过现有业务或新业务来扩大它所所服务的市场数量或提供的产品数量

是使组织继续从事当前各种业务的企业战略（以不变应万变）

成长战略又分为：

1.集中化

l着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场

2.纵向一体化

l向后纵向一体化：

试图控制企业输入进而成为自己的供应商

l向前纵向一体化：

组织通过自己分销控制产出（产品或服务）（典型例子Coca-Cola）（特许经营）

3.横向一体化

l公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长

4.相关多元化

l公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长

5.非相关多元化

l公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长

更新战略又分为：

l发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点

l紧缩战略：

重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。

l扭转战略：

通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题

设计组织结构P262

l组织（Organizing）：

安排和设计工作任务以实现组织目标

l组织结构：

一个组织内正式的工作安排

l组织设计：

一个涉及以下六项关键要素的决策过程

1.工作专门化

2.部门化

3.指挥链

4.管理跨度

5.集权和分权

6.正规化

工作专门化

部门化

指挥链

管理跨度

集权和分权

正规化

把工作活动划分为各项单独的工作任务

工作岗位组合到一起

是从组织的最高层延伸到最底层，用以界谁先谁汇报工作的职权链（三个重要概念：

职权、职责、统一指挥）

一位管理者能够有效率、有效果地管理多少名员工

是决策发生在组织高层的层度

一个组织中各项工作标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度

群体发展的阶段

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

执行阶段

解体阶段

第一分阶段—人们加入该群体。

加入该群体后，开始第二分阶段—定义该群体的目标、结构和领导

一个发生群体内部冲突的阶段

形成密切关系和群体凝聚力的阶段

群体结构行之有效而不是从事工作任务

群体准备好解散，把自己的主要精力用于善后事宜而补水从事工作任务

效率和效果：

工作说明书：

用来描述某个工作岗位的一份书面陈述

工作规范：

一份书面陈述，用来阐述任职者为成功开展工作而必须具备的最低任职资格

编者：

周兴