国有企业管理者激励问题研究Word文件下载.docx

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（六）现行考核制度存在的弊端13

四、完善国有企业管理者激励机制的对策与建议13

（一）完善民主管理制度，强化民主管理监督约束13

（二）提高管理者的社会地位13

（三）建立正常的退休金制度13

（四）动员公众进行监督，强化媒体舆论监督约束13

（五）应加强对企业管理者的长期激励14

（六）深化国企劳动人事用工制度改革14

（七）为企业管理者提供更高的工作平台14

五、H公司管理者激励机制案例分析15

（一）H公司简介15

（二）H公司管理者激励制度出现的问题15

（三）H企业管理者激励机制的改进措施16

六、结束语16

参考文献18

致谢19

摘要

激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别。

不同形式的激励，在不同的场合、时机，对行为过程会产生程度不同的影响。

采取科学有效的激励手段，激发员工的积极性和创造性，提高对企业的忠诚度，才能使企业在竞争中始终处于有利地位。

但在实践中，很多国内企业对激励机制的认识既不到位又不全面，没有真正认识到激励机制是企业发展必不可少的动力源。

因此，激励要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的激励机制。

本文在结构安排上由表及里、由浅入深。

对激励的定义和特性进行了简单的阐述，通过借鉴他人的研究成果，结合本人的学习和分析将国内外现有的激励理论进行归纳和分类，按照研究曾面的不同将激励理论分为内容型和过程型激励理论，并在此基础上对现有的激励理论进行综述。

最后部分是文章的最终落脚点，是解决问题的部分，主要论述了现代企业激励机制的建立问题。

论文着眼于大局先列举了建立现代企业激励机制必须遵从的有效原则，再从静态和动态的角度将企业员工进行合理的分类，针对不同的员工和员工不同的阶段设计了不同的激励机制，并设计了现代企业激励机制具体实施的操作流程图。

关键词：

国有企业管理者；

激励机制；

年薪制

一、绪论

要讨论国有企业管理者激励机制，首先要知道国有企业是指企业全部资产归国家所有，资产的投入主体是国有资产管理部门，并由《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的经济组织。

企业管理者是企业管理层的统称，是以经营管理企业作为自己的职业使命，靠发展企业实现自己的社会价值和社会地位，在企业的发展中发挥着决策、创新与开拓的作用，决定着企业的经营理念、发展战略和规划以及经营管理模式的创造和确立。

因此，对企业管理者实行激励机制，最根本目的是正确地诱导其工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值，从而使其积极性和创造性保持下去。

在社会主义市场经济条件下之所以要强调必须建立对管理者的激励，一方面因为管理者对搞好企业至关重要；

另一方面因为在一定条件下管理者比一般人更难以监督。

而激励机制是既能保护所有者的权益，充分发挥管理者积极性和创造性，又能防范管理腐败和各种道德风险的制度保证。

强化国有企业管理者激励机制对国有企业的改革和发展具有积极的作用：

可以增强管理者搞好搞活企业的责任感；

能够充分调动管理者的积极性和创造性；

有利于管理者树立清正廉洁的作风；

有助于管理者带领职工在市场竞争中拼搏；

促进职工积极投身企业改革发展，使企业的各项改革顺利推进，形成爱岗敬业、致力发展、做强做大、为国奉献的共同追求，使管理者的创造力得到充分发挥，使广大职工在管理者的带领下自觉把个人职业发展与企业发展战略有机统一起来，使生产力充满活力。

因此，在市场经济条件下，结合企业特点，建立健全激励约束机制是十分必要的。

二、激励理论综述

（一）激励机制定义

激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程，它能够解释为什么员工在工作场所具有特定的行为方式。

激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业管理者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。

刘郑州在《管理激励》一书中，指出“在研究激励和制定激励制度时，至少要考虑五个方面的内容，即激励对象的行为时有什么激发并富于活力的、行为是怎样被引向一定方向的、行为是如何控制的、行为是如何保持和持续的，以及一旦行为偏离指定的方向又是如何归化的”，并基于此，提出激励“就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

有效的激励造就了企业的软环境。

体现了以人为中心的现代化管理思想。

组织实行激励机制最根本的目的在于正确诱导员工工作动机。

使员工在实现组织目标的同时实现自身需要，从而调动并保持员工的主动性、积极性和创造性。

（二）相关激励理论概述

激励理论总体上可分为过程型激励理论和内容型激励理论两大类。

第一大类是过程型激励理论。

它着重于激励过程的研究。

它认为，有必要提出激发和引导个人对工作环境作出预期反应的特定途径，即借助于人们行为所追求的外在目标和各种管理措施，来激发和引导人们的行为过程，使之朝向组织的目标。

过程型激励理论主要有期望理论、公平理论和强化理论。

1、期望理论

美国行为科学家弗鲁姆在1964年《工作的激发》一书中提出一种激励模式。

期望理论的公式：

激励力量=效价×

期望值

其中：

效价是指目标对于满足个人需要的价值，也就是某项活动成果对个人的吸引力；

期望值是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，也就是获得预期成果或实现目标可能性的大小。

该理论模式有很强的应用价值。

2、强化理论

该理论是美国心理学家和行为学家斯金纳等人提出的一种激励理论，也称为“行为修正理论”。

强化有正强化和负强化两种形式。

正强化是指运用工资、奖金、晋升、表彰等员工乐于接受的物质与精神“工具”为强化物，去保持或增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率；

负强化是指在某些消极或不良行为发生后，给予行为当事人某些他不喜欢的东西，或取消他喜欢的东西，从而加强刺激，使之降低甚至消除某些消极行为的发生频率。

第二大类是内容型激励理论。

比较著名的有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论和麦可里兰的需要成就理论。

1、马斯洛需要层次理论

马斯洛的需要层次理论认为，人人都有需要，激励即满足需要。

首先，一般来讲，人的需要是由低级逐渐向高级发展的。

当低一级的需要满足获得相对满足后，追求高一级就会成为优势需要。

其次，需要的五层次之间相互有重叠，并不是低层次需要完全满足之后，才产生对高一层次的需要。

再次，满足需要的难易程度与需要层次的高低有关。

最后。

五个层次的需要在某种程度上反映了人类的总体需要，但对个人来讲，不同人需要差别很大，可能五种需要均具有，也可能仅有生理需要，或者除生理需要之外，尚有其他一两种需要。

2、赫茨伯格双因素理论

赫茨伯格于20世纪50年代通过调查发现，促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶的感觉的因素是不同的。

对激励而言，存在两种不同类型的的因素：

一种是激励因素，即能使人们产生满意感，激励员工热情和积极性的一类因素。

激励因素包括工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、进步和成长等因此激励因素又称为本质因素和内容因素。

赫兹伯格认为具备这些因素时，员工会受到激励；

当不具备这些因素是员工会处于没有满意的状态，而不是不满意。

另一类是保健因素（即总与工作不满意相联系的因素被赫兹伯称为保健因素）。

保健因素包括公司政策、管理、监督、与上级的关心、工作条件、薪酬、与同事的关系和保健也称为非本质因素或情境因素。

赫兹伯格认为具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们不会带来满意，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满意，这些因素的存在只能让员工处于一种中立状态。

即若处理不当，也是导致员工产生不满意的因素。

这两类因素彼此独立，并以不同的方式影响人的行为。

3、麦可里兰的需要成就理论

该理论认为，人的行为取决于人的个性和所处环境。

人在竞争的环境中往往会存在两种心理倾向；

一种是追求成功的动机，另一种是避免失败的动机。

这两种力量的强度取决于人的个性、取得成功的可能性以及取得成功的激励价值。

综上所述，满意的对立面不是通常人所说的不满意，而是没有满意。

所以在工作中药因各人的环境和个性及单位的条件消除不满意因素带来各人对工作的热情促进其工作的创造性使个人和单位都得到持续的发展。

三、当前国有企业管理者激励制度存在的问题

（一）年薪制具有自身难以克服的缺陷

首先，我们来看一下年薪制。

年薪制是以年度为计算单位决定管理者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分：

1、基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定的，用于保障企业管理者基本生活需要的报酬。

2、风险收入，是根据一定的企业效益指标，对管理者的年度经营成果进行评价后，确定的管理者报酬。

实际上，国内年薪制的实施与国有企业所实施的分配制度改革从来都是密不可分的。

早在1992年，上海市选定上海英雄金笔厂等3家企业在国内率先试行年薪制，1994年深圳特区全面推行年薪制，随后江苏、四川、福建、浙江等省也陆续开展年薪制试点工作。

但是，该制度本身存在着不足之处：

第一、在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对管理者激励的效果。

第二、风险收入是以年度为单位的，造成管理者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展。

造成了“58、59现象”、“穷庙富方丈”等不正常现象。

另外，激励和约束机制的失灵，也导致了“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励的发展。

第三、年薪制属于短期激励，它是以一个生产经营周期，即以年度为单位确定管理者报酬的收入分配制度。

年薪制容易引发短期行为，实行年薪制容易使管理者在任期到期时采取短期化措施，对企业的长期发展没有很好的规划，无法对管理者实施长期激励。

现实中公司的管理者时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。

这些重大决定给公司带来的影响是长期和深远的，但年薪制却难以考虑进去。

第四、实行年薪制要求企业财务制度的完全规范化，财务资料的准确和真实，而且所有者能够进行强有力的监督，否则对管理者的考核就有可能变成信息不对称情况下由管理者操控的账面游戏，管理者也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径给自己谋福利。

第五、年薪制仅仅是一种物质刺激甚至仅仅是一种金钱刺激，不能发挥精神激励作用，难以满足国有企业的精神需要。

（二）贡献、风险与利益不对称

长期以来，国有企业对管理者实行的薪酬制度不合理，实际贡献与所承担的风险和责任与利益分配相背离，这就导致一些企业领导对工作不负责任；

或者在岗时谋取工资报酬以外的不合理、不合法利益。

从而导致了国有企业管理者的腐败。

从现实情况看，我们注重对管理者短期内的奖励，而对他们长期激励的措施不足；

对企业管理者的奖励注重在岗时的奖励，对管理者离职后的收入保障机制重视不够。

目前，公司对管理者的评价倾向于短期目标，管理者为了快速突出自己的工作成绩为自己带来效益，可能会倾向于那些短期内带来好处的计划。

（三）社会保障水平低

在我国现有薪酬制度和退休制度下，管理者在位时工资不高，老总年薪基本都在2—8万之间。

管理者在位时有职务消费、社会地位等其他方面非工资利益的补充，但退位后退休工资低，又没了职务消费等补充利益，再加上“人走茶凉”等世间百态，无法达到心理上的完全平衡。

普遍存在的“59岁现象”，就是很好的例子。

要保证现在管理者安心和未来交