康师傅绩效考核Word文档格式.docx
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据
acnielsen20XX年12月的零售市场研究报告,调查结果显示在这期间本集团在方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%、48.4%和19.6%,同时稳居市场领
导地位;
稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居同类产品第二位。
本集团大部分产品均使用“康师傅”品牌销售,并相信“康师傅”是中国最为消费者熟悉的品牌之一。
本集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品,截至20XX年12月底本集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。
本集团相信此广博的销售网络,是构成本集团产品处于市场领导地位的主要原因,亦促使本集团的新产品更成功而有效地登陆市场。
本集团今后的发展仍将资源专注于食品流通事业,继续强化物流与销售系统,以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。
本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
本公司的两大股东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.2%的股份。
于20XX年12月31日,本公司之市值为137.5亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区(除日本外)的成份股及摩根士丹利资本国际(mSci)香港成份股指数。
20XX年,本集团连续第二年入选福布斯亚洲50家最佳上市公司,同时连续第七年登上台湾十大国际品牌前五名,康师傅品牌价值已达到9.16亿美元。
另外“康师傅”
还获得中国商标协会与中国消费者报评选的“消费者最喜爱的绿色商标”、中国营销领袖年会评选的“标杆企业”。
此外,于年底康师傅还获“60年最具影响力60品牌”和“人民社会责任奖”两项荣誉。
这些荣誉除了肯定本集团的整体营运外,同时鞭策我们继续努力,带给消费者更安心、美味且实惠的产品。
经营理念:
“诚信”是企业永续敬仰的基石经营
“务实”是康师傅稳步成长的关键
“创新”是企业发展的动力和源泉
公司远景和使命
远景:
做大做强,成就世界级食品集团,到
全球经济舞台上独领风骚,这是公司矢志不渝的追求目标。
企业使命:
(1)培育一流人才
(2)创造
一流产品(3)回馈社会
绩效考核方案
一、制订绩效计划
1、
(1)为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高员工的生产技。
(2)为了实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀部门,推动公司总体战略目标的实现。
(3)为了更确切的了解部门员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、考核对象:
本部门内与公司签订了劳动合同的员工,包括正式员工和试用期员工。
3、考核周期:
本部门所有员工每季度考核一次
4、考核目标:
在考核前期前,考核人和被考核人应共同协商制定绩效目标。
员工目标计划书
姓名:
职务:
直接上级:
绩效考核日期:
20XX年6月1日------12月31日
二、绩效监控与辅导
采用开放式办公的方式进行沟通。
上级就员工的工作进展情况、员工的期望和目标以及工作中遇到的困难和障碍,对员工在哪些方面需要纠正或改进等问题进行面谈,以确保工作目标的完成。
办公室随时向员工开发,员工随时可以进入办公室和管理者讨论问题,说出自己的意见和想法。
三、绩效考评及反馈
(1)部门经理应填写“绩效目标完成情况表”,见下表,并在两个工作日之内提交给分管副总裁。
篇二:
康师傅饮品奖金办法
篇三:
3.绩效双赢智慧
绩效双赢智慧----考核体系落地的18大重点难点突破提升
时间地点:
20XX-05-20至20XX-05-21【深圳】20XX-05-27至20XX-05-28【上海】
20XX-08-12至20XX-08-13【上海】20XX-08-19至20XX-08-20【深圳】
()20XX-08-26至20XX-08-27【北京】20XX-11-18至20XX-11-19【上海】
20XX-11-25至20XX-11-26【深圳】
参加对象:
企业董事长、(副)总经理、企业高管、人力资源绩效经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到绩效考核工作相关人员等。
培训费用:
3800元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
课程背景:
?
这是一次来自国内1000家以上大中型企业绩效变革实践辅导的绝对精华提炼!
这是一道让核心团队100%坚决跟随不断造福客户真正解放企业高管的智慧法门!
这是一场累计管理咨询合同额不低于5000万的实战考核系统落地思维的盛大洗礼!
为什么企业有好的战略,却总执行不到位?
为什么企业制度越来越多,效果却不明显?
为什么老板有方向、没力量,员工有力量、没方向?
为什么一个问题刚解决,类似的问题却反复出现、越来越多?
为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑?
人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?
部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?
员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?
如果您的企业目前有以下问题困惑,请关注“绩效双赢智慧”:
核心骨干与老员工失去创业激情,如何快速实现经营业绩的瓶颈突破?
团队管理重感觉、轻数据,遇到问题只会推诿扯皮,如何打造亮剑精神?
内部制度流程层出不穷,管理效率越来越低,如何实践落地的稽核系统?
企业最大浪费就是员工潜能的浪费,如何在变革时代激发全员改善热情?
怎样的组织分工与横向制约,可以确保各项工作环环相扣、再无漏网之鱼?
怎样的绩效模式创新,可以源源不断造福客户并且持续成交、前仆后继?
怎样的激励考核政策,让核心团队像特种部队一样全力以赴、达成目标?
怎样的成本压缩管控手法,可以保证企业每一分的投入,却有十分的效果?
如何规划团队自我变革系统,各模块精益分解到人到天,让老板不再辛苦?
其实:
绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为!
它能让整个企业这头大象开始起舞!
真正的绩效考核能够让企业活力无限,让员工士气高涨!
问题就在于:
您的企业只是考核评分,还是通过绩效进行管理改进?
如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智,将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。
授课风格:
【绝对落地】—课程实战实例实操,拒绝空谈理论、打鸡血与无用废话,回到企业照搬运用!
【绝对开悟】—打破管理人员惯性思维限制,结合平时已有经营实践经验,立即茅塞顿开!
【绝对专家】—历经数千家大中型企业集团管理咨询与培训辅导教练经验,数万学员见证!
【绝对精彩】—激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞,在学习中享受快乐!
授课专家介绍:
资深人力资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家---丁坚博士(Kevinding)
北京师范大学工商管理博士,南京大学工商管理硕士mBa。
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授;
上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院mBa研修班特聘高级讲师;
国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师;
曾任埃森哲咨询accenture、美世咨询mercerconsulting高级顾问;
e-Pm绩效管理系统\Pmc经营计划数据管控系统\积分制管理软件首席构架师;
美国管理咨询协会(imc)会员,国际职业资格系列认证主训导师;
《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》、amT研究院及中国管理传播网、华夏管理网特约评论专家;
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管,在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。
丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境,精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务,对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3c科技(中国)集团、戴尔dELL(中国)、林德叉车(中国)、VaG(中国)、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件(中国)、浦东电信、通用线缆(中国)、阀安格水处理(中国)、台橡(南通)、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体(中国)、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动性,深受客户好评。
他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验,向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。
课程大纲:
问题1:
企业推行考核常用工具(360度评估、飞行检查、KPi/cPi、mBo、BSc、EVa)原理评析与实践操作
要点解析?
问题2:
企业级指标、部门级指标、员工级指标如何编制设计,并充分体现战略协同性?
问题3:
绩效方案设计中,考核目标值设置不合理,主管与部属如何进行讨价还价?
问题4:
职能部门如行政、财务、技术类工作不好量化,定性岗位如何实现考核指标量化?
问题5:
绩效考核的横向纵向数据提供难以开展,如何建立数据报表体系,如何保证考核数据提供的真实性、
及时性?
问题6:
绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱,甚至是“多做多错,少做少错,不做不错”,如何实现不同岗
位的考核平衡性与内部公平性?
问题7:
企业各部门主管打分出现形式主义,如何让绩效考核分数避免“满分主义”?
问题8:
不同典型岗位的考核方案如何设计,以及如何与薪酬体系挂钩?
(企业高管、部门经理、研发类、
营销类、生产一线类、行政综合类、关联生产类)
问题9:
如何把绩效目标分解为具体的行动计划(actionPlan),如何提升行动结果的执行力?
问题10:
绩效考核结果如何与年度调薪、以及末位淘汰相结合,充分有效激励员工?
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- 康师傅 绩效考核
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