现代企业管理研究复习范围整理(一)(加入省校部分内容).doc
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现代企业管理复习
第一讲环境分析与企业战略管理概述
1、试述企业进出新行业的障碍?
(第一讲第3题)
答:
行业进入障碍:
(1)规模经济。
规模经济是随着经营规模的扩大,单位产品成本下降的产业特性。
产业的最低有效规模越高,进入障碍越大。
有的行业需要大批量地生产来降低成本,这样才能够和行业内现有的企业进行竞争,否则成本过高,价格又维持现有行业中的价格,就会造成亏损。
(2)产品和服务的差别化。
在一个行业之中,现在厂商的产品或服务的差别化程度越大,行业进入障碍越高。
(3)资金的需求。
成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件包括营运资本、设备、技术等越高,符合条件的进入者就越有限。
(4)转换成本。
即行业内购买者放弃原先的选择,转而购买本企业的产品所需的购置设备,重新培训人员等投入。
(5)分销渠道。
潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。
批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。
现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。
(6)原材料和技术的优势。
许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。
缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入这个行业。
(7)政府的政策、环境制约的条件。
政府对某些行业是不允许进入的,对某些行业的进入有限制条件或政策规定,这些限制规定和进入条件成为了企业进入行业的壁垒。
行业退出障碍:
(1)固定资产是高度专业化的。
(2)唇亡齿寒。
各部门协同关系密切,一个部门或一项业务的退出,会带来其他业务或其他部门的损失。
(3)感情因素。
(4)政府和社会的限制。
特别是大企业,退出某行业会对当地社会、经济造成很大震动。
2、什么是核心能力?
企业核心能力的特性。
答:
企业核心能力是企业内部一系列可以互补的技能和知识的组合,这些知识和技能,能使企业一项或多项业务达到世界一流。
有关的核心能力包括:
对顾客需求变化反应的能力;产品开发能力;掌握技术诀窍的能力;营销与销售规划能力;企业售后服务的能力;削减成本能力;合作的能力。
核心能力的特性:
价值性、占有性、耐久性、独特性、不易模仿性。
3、行业的五种竞争力量。
答:
根据麦克尔·波特教授的观点,行业的竞争强度取决于五种力量的对比,它们分别是行业内部竞争力量、新进入者、潜在进入者、供应商及顾客。
行业内部竞争力量即行业内现有企业的竞争强弱取决于行业增长率、产品差异程度、转换成本、市场结构、退出障碍。
若行业增长率低,企业产品类似,转换成本高,同类企业规模差不多,行业退出障碍高,则行业内部竞争激烈。
潜在的进入者对企业威胁的大小取决于行业的吸引力及进入壁垒的高低。
如果行业的吸引力大,进入壁垒低,会吸引潜在进入者。
决定替代品威胁有三个因素:
替代品相对价格的高低、转换成本、顾客使用替代品的倾向。
若替代品价格较低,转换成本低,顾客愿意使用替代品,则替代品的威胁较大。
供应者讨价还价能力的高低主要取决于五个因素:
投入品的可替代性高低、供应方的集中程度、购买批量、供应商的转换成本、前向整合的威胁大小。
若投入品可用其他产品替代,供应方较多,购买量较大,供应商的转换成本较高,也没有前向整合的能力,则供应商讨价还价的能力较低。
购买方的讨价还价能力的大小主要取决于六个因素:
客户与企业的集中程度、客户与企业的转换成本、客户掌握的信息多少、替代品、购买量、后向整合的可能性。
若客户较集中,转换成本低,对企业产品比较了解,有其他同类产品选择,购买量较大,有后向整合的可能性,则顾客讨价还价能力较高。
行业的主要经营特征:
1、市场规模2、获利性3、竞争的范围4、市场增长的速度5、在行业中竞争的厂商的数量和它们相对的规模6、供应者和购买者各自的数量和相对的规模7、行业里前向整合和后向整合的程度8、分销渠道的类型9、差别化的程度。
第二讲公司战略与竞争战略
1、为什么开展多种经营或多元化战略?
(1)外部原因:
市场容量的有限性、市场的高集中度、市场需求的多样性和不确定性、政府反垄断措施的影响
(2)内部原因:
企业剩余资源的充分利用、目标差距、纵向一体化发展中的不平衡
2、多元化战略有哪些风险?
(第二讲第3题)
多元化战略是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择:
或是加速成长,培育新的增长点;或是充分利用资源和优势,突出核心竞争力,这种战略本身并不存在弊端。
那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢?
这是因为多元化经营过程中至少存在以下六个方面的风险。
第一,财务风险。
我国目前企业投资资金绝大部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金融机构,部分来自于其他渠道。
这与国外的情况不同,在国外,一些企业集团确实采取了多元化经营战略,但他们这样做时,一方面有雄厚的资金实力为基础;另一方面,企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营。
我国的一些企业对此认识不清,对诸多项目不仅投资而且自我经营,往往把有限的资金分散在多个经营项目上,结果哪一个项目也达不到规模经济,以致经营亏损,难以还本付息。
第二,决策失误的风险。
这在企业实行不相关多元化经营战略时表现尤为明显。
不相关多元化经营使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。
由于对行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。
在我国,一般来说,每个行业都有程度不同的发展潜力,但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。
面对这一现实国情,过分追求多元化经营,不仅会使企业分散风险的能力递减,而且会造成为此付出的代价递增,从而导致集团的资产收益率下降。
第三,管理质量下降的风险。
这是因为,多元化会使企业的分支机构迅速增多,企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识,而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。
企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。
第四,行业进入风险。
行业进入不是一个简单的“买入”过程。
企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源。
另一方面,行业的竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个未知数,企业必须相应地不断调整自己经营策略。
所以,进入某一行业是一个长期的、动态的过程,很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
第五,行业退出风险。
如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。
一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
第六,内部经营整合风险。
新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流、文化理念等给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。
多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使管理机制上的融合更为困难,使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。
因此,企业不可过分追求多元化经营,企业在做精、做强,突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大,在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期,才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路。
在实施多元化经营战略时,应特别注意把握以下两点:
一是必须有所不为才能有所为;二是不追求利润的企业不是企业,但什么利润都想要的企业也不是好企业。
在多元化经营中,企业应该清楚地衡量自身经营情况和分析外部的产业环境,首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估,从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。
2、企业竞争的三大基本战略。
(第二讲第4题)(有印象即可)
答:
(1)成本领先战略,即企业努力发现和挖掘现有的资源优势,特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
企业可以通过以下途径实现成本领先:
1)规模经济;2)学习曲线或经验曲线的效益;3)关键资源投入的成本控制,关键是人工投入的资本、与供应商谈判能力等;4)加强垂直一体化或纵向整合。
成本领先战略面临的风险:
技术变化能够冲击成本优势;竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本;过于集中关注成本效率使企业忽略顾客品味或市场的变化。
因此,成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。
(2)差别化战略,即指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以给企业带来额外的加价。
若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
差别化分为有形差别化和无形差别化。
差异化优势:
(1)形成品牌忠诚;
(2)为企业带来较高的产品溢价;(3)削弱顾客的讨价还价能力。
实行差别化战略面临的主要风险:
(1)顾客是否欣赏差别化,取决于多种因素,如与对手的差异程度;顾客的相对购买力水平;经济环境的影响。
(2)顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降;(3)对手的模仿可缩小顾客的感觉。
(3)集中战略,即将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上,在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
集中战略不在于达到全行业范围内的目标,而是围绕一个特定的目标开展经营活动。
能比对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
集中战略的风险主要表现在:
高成本风险;需求变化引起的风险;目标市场与其他细分市场无差异;大型竞争对手的进入等。
第三讲企业人力资源管理
1、企业中人力资源管理的职责分担。
答:
(1)高层管理者。
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导企业各级管理者都关心人力资源问题,他们是人力资源战略的倡导者、政策的制订者、领导团队的建设者、自我管理者。
(2)直线管理人员。
在现有直线职能制管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者,他们是人力资源管理政策和制度的执行者、具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。
(3)人力资源管理机构。
专业人力资源管理机构从一个权力机构转化为专业化秘书、咨询机构,对人力资源管理起决策支持作用。
他们是人力资源开发和管理方案的制订者、政策和制度执行的监督者。
(4)员工。
员工由他律到自律,进行自我开发与管理
2、现代人力资源管理者的角色定位。
(第三讲第3题)
现代人力资源管理者的角色定位:
(1)战略伙伴。
为了保证实现企业目标或者实现企业经营战略,人力资源管理过去更多的是一种辅助,或者说是一种支持,现在提到了伙伴职能这个高度,是相互作用的关系,企业战略思想的实现很大程度上取决于人力资源作为合作伙伴的作用。
(2)咨询者。
人力资源专业人员,应该能够为各级员工提供咨询性的建议,当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上,例如员工的情绪问题,员工的职业问题等等。
这种咨询服务并不是一种反应式的,而应该带有一定的预见性,就是能够预测问题。
(3)员工激励者。
所有的制度实际上都是针对人来制定的,怎样调动人的积极性,就是怎样通过政策,制度对员工起一种激励作用。
人力资源专业人员应该在工作中体现出自身的作用来。
当然,这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工也起一种激励作用。
(4)变革的推动者、组织管理和问题的研究者。
首先,组织发展的过程中总会有一些变化,其中主动的变化,或者加快变革需要有人来推动;第二,一般来说,组织内部任何变革都会涉及到人的问题,人力资源管理者应该能够运用他们的知识,就变革可能涉及到的一些问题提出建议和对策;第三就是管理的研究者,去做应用导向的一种研究,更多是要把一些经验性的东西上升到科学的高度,把一些感性的东西上升到理性的高度。
第四讲企业经营国际化
1、如何看待和应对当前我国遇到的反倾销问题。
(第四讲作业第3题)
答:
对我国企业遇到的反倾销问题:
一是应当正确认识,客观对待;二是积极应对,妥善处理:
(1)不要对出口商品进行直接性的贴补,这是最容易进行反倾销或者反贴补报复的一个把柄。
(2)政府应该设立专门的出口服务机构,帮助出口企业,来协调出口行为,监控国际市场的价格行情变化,帮助企业来规范出口价格,避免出口企业为了争夺出口市场,竞相杀价,搞无序竞争,对企业的出口行为做一些监
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