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项目成本控制
第1章绪论
1.1研究背景和意义
随着经济体制改革的深入,我国建筑施工企业的状况也逐渐发生了改变,由执行型转变为决策型;由对上级负责转变为对用户负责;由不重视经济效益转变为追求社会和企业效益最大化;由单纯抓施工生产转变为注重经营管理。
这四个转变导致了建筑施工企业的职能发生了根本性的变化,而这一重大变化把经营管理问题突出地摆到施工企业的面前。
同时,建筑施工企业还面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中站稳脚跟,争取更多的施工订单,在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。
建筑施工企业在接到施工任务时,建筑产品的价格是确定的,这就要求施工企业不但要在规定工期内,以合格质量完成施工项目,而且要求施工企业通过成本控制提高企业经济效益。
所以建筑施工企业在项目施工过程中,就必须以成本控制为核心,向成本要效益。
采取现代化管理方法和手段加强工程成本控制,降低消耗、提高效率,追求最佳经济效益,是施工项目成本控制的当务之急。
回顾建筑业的发展,近二十年,我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。
项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任,提高了建筑企业的“寻租成本”,招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制,规范了建筑企业工程承接行为:
建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡,减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。
建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。
计算机提高了工程管理效率,为成本核算提供了技术基础;网络技术的产生,尤其是大量建筑材料网站的出现,使项目施工成本日益透明化。
建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。
由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下,同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位,大量生产力闲置,激烈的竞争是不可避免的。
在我国,许多建筑企业成本核算工作没有系统开展,主要是由于企业短期行为造成的。
通过成本核算,取得的是进行项目管理需要的信息。
信息,作为一种生产资源,同劳动力、材料、施工机械一样,其获得是需要的成本。
信息经济学理论认为,对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。
在经济发展的初期,有大量的工程等待建设,建筑企业为了快速扩张,普遍采用了粗放型经营战略。
这时,企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益,不愿意分配管理资源于成本核算工作,也就不足为怪了。
但是,现在行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。
施工企业主要以施工项目为主,项目管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。
我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效,但由于在多年的工程管理中,一向重进度和质量管理,轻视成本管理,从而造成项目的成本控制只停留在理论研究上,在工程施工实践中却未能真正有效地运用。
目前全国许多建筑施工企业结合财会制度的改革,正在进行成本控制管理方法的探索。
一些先进建筑施工企业结合自身在施工项目成本控制方面的经验和工作方法,提出了一些项目成本控制的措施和手段,但总的来说,由于我国建筑施工企业推行施工项目管理尚处于初级阶段,因此在施工项目成本管理的方法上还很不完善。
随着市场经济的发展,在施工项目成本控制方面存在的问题,极大地阻碍了施工企业的发展,同时也减慢了我国施工企业加入国际工程承包市场的进程,削弱了同国际上其它国家施工企业的竞争力。
因此,及时开展成本控制方面的研究,吸收国外先进经验并应用于工程实际是十分必要和迫切的,它对于增强我国施工企业成本管理的综合水平具有非常重要的意义。
1.2研究内容及方法
本文在建筑工程项目管理实践的基础上,首先对建筑工程项目成本控制的一般规律性问题进行论述,阐述项目全过程动态控制理论,其次分析了我国建设项目施工阶段存在的问题,提出改进措施,通过优化施工方案加强成本控制,在施工阶段,主要通过制度、定额及合同来进行控制,通过编制成本计划,加强成本分析与考核。
建立成本控制保证体系,并保证其有效实施。
本文运用三阶段法从事前控制、事中控制和事后控制入手,通过对人员、材料、机械、制度、定额、合同等几个方面对项目的成本进行全面的控制。
对过程控制法、成本差异分析法、PDCA循环法融入成本控制的实践进行了探讨。
运用过程控制方法对项目成本进行全面控制,它的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。
在过程控制中,加强监测,实行过程中的动态控制。
PDCA循环适用于所有过程,采取PDCA循环,能取得良好的效果。
第2章建设项目成本控制概述
成本是商品经济的产物,在市场经济下得到了更充分的发展,在自由市场经济下,建筑施工企业最终的目标是为了赚取最大的利润。
企业的利润等于建筑产品的价格减建筑产品的成本,而建筑产品的价格是在项目招标的过程中基本确定的,为了在市场竞争中求得生存、发展和获取最多的利润,企业不得不通过强化管理,以提高竞争力,成本管理就是其中一个手段。
通过成本管理,降低建筑产品成本,不仅可以在建筑产品价格已定的情况下增加企业利润,而且通过成本管理,可以在招标的过程中提出有竞争力的建筑产品报价,增加企业市场竞争力,获取更多的建筑施工订单[1]。
2.1建设项目成本控制概念
建设项目成本管理是指建筑施工企业对工程施工过程中生产费用的发生和产品成本形成的管理。
成本管理是由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核这些内容组成的,它们构成了一个完整的成本管理体系,各个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的不可缺少的作用[2]。
建设项目成本控制是项目成本管理的重要组成部分。
它有狭义和广义之分,广义的成本控制系统实际上就是成本管理。
狭义的成本控制是指在项目的施工过程中,依照成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核,发现并克服生产经营过程中的损失和浪费现象,并实现或者超过预期的成本目标。
本文所论述的成本控制指的就是这种狭义的成本控制。
尽管成本管理的其它几个方面在整个体系中都处于不可缺少的地位,但应该说成本的有效控制是实现施工项目成本管理的关键和核心所在。
因此本文将研究重点放在了施工阶段的成本控制方面,具体地讲,所谓施工项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源,物质资料和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和己经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。
2.1.1建筑项目成本控制的特点
建筑施工项目成本控制具有以下特点:
(1)项目参加者对成本控制的积极性和主动性经常是与他对项目承担的责任形式相联系的。
(2)成本控制的综合性。
成本目标不是孤立的,它只有与质量目标、进度目标、效率,工作量要求等相结合才有价值。
(3)成本控制的周期不可太长,通常按月进行核算、对比、分析,而实施中的控制要以近期成本为主,这样才能提高控制的准确性和详细程度。
由于成本的信息涉及面广,信息量大,而且角度多,容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。
2.1.2建设项目成本控制的内容
建筑项目成本控制的内容一般包括以下五个方面:
(1)确定目标,制定控制标准;
(2)建立成本控制中心系统或控制体系;
(3)明确规定各控制级别的职责;
(4)建立信息传递和信息反馈系统;
(5)对项目成本进行跟踪、检查、分析、纠偏。
2.1.3施工阶段成本控制的内容
工程项目成本控制主要有以下几方面:
(1)材料费用的控制
材料费的控制按照“量价分离”的原则,即是材料用量的控制和材料价格的控制。
材料用量的控制,主要是由工程项目部,在施工过程中,通过“限额领料”去落实材料消耗,具体有以下几方面:
①定额控制
对于有消耗定额的材料,项目以消耗定额为依据,实行限额发料制度。
项目各工长只能在规定限额内,分期分批领用。
需要超过限额领用的材料,必须先查明原因,经过一定审批手续方可领料。
②指标控制
对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指标控制的办法,根据上期实际耗用,结合当月具体情况和节约要求,制定领用材料指针,据以控制发料。
超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。
③计量控制
为准确核算项目实际材料成本,保证材料消耗准确,在各种材料进场时,项目材料员必须准确计量,查明是否发生损耗或短缺。
如有发生,要查明原因,明确责任,在发料的过程中,要严格计量,防止多发或少发。
④以钱代物,包干控制
在材料使用过中,项目对部分小型及零星材料(如铁钉、铁丝等)采用以钱代物,包干控制的办法。
其具体做法是:
项目根据工程量计算出所需材料,然后将这些材料费用,折算成现金。
每月结算时,计算需要用料,只是以现金发给分包班组。
超支部分由班组自负,节约部分也归班组所得。
(2)人工费用的控制
人工费的控制采取与材料费控制相同的原则,实行“量价分离”。
人工用工数通过项目经理与项目工长的承包合同,按照内部施工图预算、钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例(一般为5%-10%)一起包给项目工长。
在具体操作过程中,企业劳资部还应采取以下办法加以控制:
①项目劳资员根据班组承包范围,根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额,以便结算时进行对比。
②月前,各项目劳资员应根据当月项目计划完成工作量,进行用工分析,计算当月总用工数及各工种用工数,并下发至项目各工长,以此作为控制开工的依据。
③月末,项目劳资员在审核工长开出的任务单时,须将工长所开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计,以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异,并将结算总金额与预算承包总金额相比,从而达到控制乱开工、多开工之目的。
④根据项目承包基数中的非生产用工指标,在施工过程中严格控制。
项目劳资员、企业劳资科在审核工长任务单时,严格按非生产用工指标审核,对超出计划的非生产用工必须查明原因。
对工长随意超出计时工开工权限的,要予以追究责任。
人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组的人工费承包合同来确定。
项目与作业队伍之间,根据企业内部计划价格,结合工程具体情况双方协商,以此作为作业队伍人工费结算依据。
人工费的控制除了采取以上办法外,还必须从项目人员的动态管理、提高劳动生产率、控制工资含量等几个方面加以控制。
尽管项目有一定的人事管理权,但为了协助项目做好人工费支出控制,降低人工费成本,企业对项目的人员使用仍要行使“监督、指导、协调、服务”的职能,要求项目尽量精简二、三线人员及富余人员,以减少项目不必要的人工费支出。
在项目承包合同中,有一项重要的指标即工资含量指标。
控制工资含量指标可以促进项目做好定编定员,节约用工,从而控制人工费开支。
(3)机械费用的控制
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费用支出。
主要是控制合理地安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。
项目也需协助机械设备的调度工作,尽量避免怠工,提高现场设备利用率。
加强监督现场设备的维修保养,避免因不正当使用,造成机械设备的停置或损耗。
协助做好上机员工与辅助生产员工的协调与配合,提高机械台班产量。
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,主要从以下几个方面控制:
①指导项目合理安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。
②协助项目加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率。
③监督项目加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置。
④协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。
(4)管理费用的控制
管理费用在项目成本中占有一定比例,应该根据合同金额的某个百分率,作为管理费用的定额。
管理费用会根据合同金额的大小上下调整。
由于项目在使用和开支时弹性较大,所以在控制与核算上都较难把握。
主要采取的控制措施是根据各工程项目的具体情况及项目经理自身的管理能力、水平、思想素质等,分别赋予不同的管理费用的开支权限。
特别要注意的是应酬费用和差旅费用,这两项费用最容易被滥用,因为是否必须和使用的金额,可以斟酌。
一般来说,都是以工程员工的职衔,作为权限的依归。
每月结算时,需和预先制定的项目管理费用开支指针比较。
监督项目经理和项目员工,是否在规定的开支范围支配费用,超过预算就需要经过一定的审批程序和作出合理的解释。
企业财务部对制定的项目管理费用开支标准执行情况,逐月检查,发现问题,及时反映,找出原因,制定纠正措施。
对于在最常在管理费用鱼目混珠的是借支。
借支通常可以是员工的借支,或是分包商的借支。
通常一般企业都是严禁借支,因为会做成现金的流出,增加财务费用。
万一在人为的因素下,故意滥用职权,批准借支,但并不追回所欠款项,不在员工薪金和分包款扣回,会做成项目损失,制造出不必要的额外成本。
由于没有定额,所以在控制与核算上都较难把握,项目在使用和开支时弹性较大,总结来讲主要采取以下控制措施:
①根据各工程项目的具体情况及项目经理自身的管理能力、水平、思想素质等,分别赋予不同的管理费开支权限。
一般来说,工程项目距离公司较远,而且工程项目较大的项目经理,其管理费开支权限就大一些,反之就小一些;项目经理管理能力强,思想素质高,则管理费开支权限大一些,反之则小一些。
②制定项目管理费开支指标。
项目经理在规定的开支范围内有权支配,超计划使用则需经过一定审批手续。
2.1.4建设项目成本控制的过程
不同行业的施工企业进行施工项目成本控制的具体做法可能存在某些差异,但通常具有相同的循环步骤,即成本计划,主要是成本预算工作,即按设计和计划方案预算成本,同时将成本目标或成本计划分解,提出分解的项目各部分的设计、采购、施工等各种费用的限额。
对实际成本进行监测,具体包括:
(1)各项费用的审核,确定是否进行工程款的支付,监督己支付的项目是否己完成有无漏洞,并保证每月按工程状况定时定量支付。
(2)实际成本报告,根据己发生的费用与计划费用进行比较,进行数据分析,提出问题以及改进措施。
(3)各项工作进行成本控制,如对设计、采购、委托(签订合同)进行控制。
(4)进行审计活动,对已完工程进行审计,审核成本管理措施的有效性以及整个项目施工经营活动进行客观评价。
成本跟踪,即作详细的成本分析报告,并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告。
成本诊断,包括:
(1)成本超支量及原因分析。
(2)剩余工作所需成本预测和工程成本趋势分析。
上述四个方面组成成本控制周而复始的循环,伴随工程进展的不同阶段,在连续循环过程中,促使工程项目符合合同规定的质量、进度和成本的目标,循序渐进地完成控制任务。
2.2建设项目成本动态控制原理
所谓成本的动态控制,就是在施工项目建设实施过程中经常不断地施行实际成本值与目标成本的比较,若发现偏离目标的范围,则采取纠偏措施,并不断地进行循环,以实现成本控制目标的要求。
施工项目成本动态控制的过程是一个系统,它包括被控子系统和控制子系统,彼此依靠信息流联系在一起。
控制子系统又包括两个单元,即制定控制目标单元和调节单元。
前者是实现动态控制过程的基础,其任务是确定控制目标、建立控制机构和制定测量实际成本的标准,并对成本执行情况进行监督,后者是动态控制过程的关键,其任务是对实际成本数据的分析,找出偏差,并对进行及时纠正[3]。
2.2.1控制理论
所谓控制,直观地说,是指控制主体对受控客体(被控对象)的一种能力作用,这种作用能够使得受控客体根据施控主体的预定目标而运动,并最终达到这一目标。
控制的目的就要保证预定目标的实现,也可以说是使被控对象按既定状态运行。
在一个控制系统中,至少要有三个基本的组成部分,即施控主体、受控客体(被控对象)、施控与受控之间的作用传递。
2.2.2控制的概念
从系统科学的角度看,控制论是关于各种功能系统的调节和控制的方法与普遍规律的科学,是由数学、自动控制、电子技术、数理逻辑、生物科学等学科和技术普遍渗透而形成的综合学科。
控制是控制理论体系中的核心概念,具体说控制是指一个系统为了使另一系统按照给定的目标和状态运动而进行的一种活动;或一个系统为了保持、高速或改变另一系统的状态、功能和行为而施加的一种作用。
前者一般称之为施控主体,或施控系统;后者一般被称为被控客体或被控系统。
从这种意义上说,控制就是施控主体通过住处的流动与交换,使被控客体按照给定的目标状态运行的一种活动或过程。
2.2.3控制的基本特点
(1)明确的目的性
具体说来,控制的目的性主要表现在施控主体总是力图使被控客体合乎目的地运行和变化,其中,或是使被控客体保持现有的运动状态不变,或是把被控制客体现有的运行状态引向给定的目标和状态。
(2)相应的过程性
被控客体运行状态的变化有一个从隐到显的相应的发展过程。
被控客体运行状态的变化传输到施控主体有一个相应的过程,施控主体分析和加工被控客体运行状态变化的信息,决策出有效的调节和控制措施,也需要一个相应的过程,新的输入对于被控客体运行状态的影响和使用以及被控客体的运行向给定的目标和状态的恢复等都有一个相应的发展过程。
(3)动态的统一性
在控制过程中,一方面施控主体作用于被控客体,以调节被控客体的输入,并进而保持或改变其输出状态;另一方面,被控客体输出状态的变化反过来又影响和作用于施控主体,并促使施控主体做出新的反应。
所以,整个过程就是施控主体与被控客体的动态统一的过程。
2.3成本控制的方法
成本控制是企业执行成本管理的手段。
没有良好和有效的成本控制方法,任何成本决策和计划都将流于形式,而不能真正落实。
企业的成本控制应该是全方位的,每一个阶层、每一个部门和每一个员工,都应有此意识,全面投入。
2.3.1广义成本控制的方法
广义的成本控制可以说是对企业生产、经营、管理的全过程。
基本上,成本管理系统的全部管理职能,都可以纳入成本控制的范围中。
(1)事前控制
事前控制阶段针一对建筑施工企业主要是项目施工过程前的成本控制,主要是在建筑产品的报价和中标后施工组织方案设计过程,即对建筑产品的材料价格、施工工艺、施工设备、建筑材料选用等方面,进行预测、组织计划与安排。
对一切可能会对成本发生影响的内、外界因素,进行预测,准备应变方法。
在全面进行技术经济分析和施工方案分析后,以求用最先进的施工工艺,最优质的建筑材料,以及科学的施工组织安排使建筑产品既达到质量的要求,又达到目标利润的要求。
(2)事中控制
事中控制阶段主要是生产过程的成本控制(即狭义的成本控制),指是随着生产过程,产品成本的形成,将实际成本与目标成本进行比较,从显示的差异中,排查原因,采取措施,调节偏差。
对期间不直接参与生产、实际工作的费用中心也应采用预算方法,加以控制。
(3)事后控制
事后控制指生产过程结束后,把发生的差异及原因进行汇总,编制成本表,分析研究成本变动的内在规律,以便总结经验,为制定新的目标成本、标准或预算提供科学依据。
此外,也提高产品质量,相对就可减少建筑产品售后维修费。
销售后从市场得回的反馈信息,更是供事前控制的重要资料。
2.3.2狭义成本控制的方法
狭义的成本控制,是指在产品的生产过程中,对形成成本的各项因素,按照事前制定的标准或预算加以监督,发现差异,就及时采取措施,加以纠正,使产品生产过程中,各项消耗和费用,都控制在标准或预算规定范围内。
(1)制定控制标准
成本标准是控制实际成本的准绳。
它规定了在一定生产技术设备条件下,材料消耗、人工消耗及制造费用消耗的数量界限。
制定成木标准的方法主要有定额法、标准法和预算法。
(2)监督、控制成本的形成
施工成本管理员须进行实地考察,监督生产过程,根据分解的指针,记录有关的差异,及时进行信息的反馈,尽量采取补救措施,进行修正,使其不得超越标准。
(3)分析成本的差异
当实际成本支出和成本标准比较时,难免发生差异,这差异可能是不利的超支,也可能是利好的节约。
获得真实的数据进行归纳汇总,并将这些重要信息,尽快进行分析,找出原因,反馈有关负责部门,有助于及时纠正偏差。
(4)采取改善措施
差异的分析是作为研究改善措施的重要信息,当探究到原因后,要通过相应手段,采取改善措施,修改成本标准,以便日后成本控制更为有效地进行。
通过成本控制,使企业的资源得到合理的利用,达到节约各项消耗,降低产品成本,提高经济效益”[4]。
第3章项目施工阶段成本控制存在的问题及改进措施
3.1项目施工阶段成本控制存在的问题
在我国,许多建筑企业成本核算工作没有系统开展,主要是由于企业短期行为造成的。
现在行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。
施工企业主要以施工项目为主,项目管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。
我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效,但由于在多年的工程管理中,一向重进度和质量管理,轻视成本管理,从而造成项目的成本控制只停留在理论研究上,在工程施工实践中却未能真正有效地运用。
目前在工程项目的投资上,大部分项目都突破设计概算,必须追加投资后才能完成,这里的原因很多除了项目前期研究不足,设计不合理等原因外,工程项目施工成本控制上也存在很多问题,主要表现在以下几个方面。
3.1.1经营思想上存在的问题
由于建筑行业在计划经济的时候利润比较高,所以施工企业只是需要完成指令性任务,很少考虑和核算项目投资的解节超问题,对工程项目成本也不需要太多的重视。
所以在完成工程项目的时候,只管干,不管算。
但是随着近几年本行业的企业不断增多,行业日益成熟,市场竞争日益激烈,好多建筑企业感觉到了危机,所以开始注重对项目成本控制的加强,然而,一种观念的转变要很长时间,以至于在具体的项目管理控制工作中仍然存在思想上的不重视现象,造成企业利润点下降的结果。
3.1.2组织管理上存在的问题
从项目的组织管理上看,成本控制存在的问题有:
首先是缺少拥有权力,承担责任的成本管理部门。
目前,我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。
但是财务部门在实际工作中,更多做的是成本核算,有关成本控制方面主要是通过制度来被动的“卡”,这样有成本发生失控的时候,财务部往往不能承担失控的责任。
事实上,成本是一项综合指标,它以货币形式表现,但不是纯财务问题,它涉及到项目施工的每一个阶段,涉及技术,施工组织,核算,管理等项目每种活动的各个方面,因而,仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制;其次在成本控制上,缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。
如有的注意材料费用的节约,但不注意时间利用,有的想方设法使用新材料,新工艺以降低成本,但不注意材料库损耗,材料采购成本的降低等等,这些想象都表明了对成本控制缺少系统的研究。
3.1.3施工方案上存在的问题
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况,制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。
如考虑项目参加人员的素质,数量,机械设备的技术状况和特点,项目所在地的经济,自然地理条件项目的设计要求和结构特征等,拟定几种施工方法和施工程序,以进行技术经济比较,最后确定最适宜的施工方案。
目前,在我国的施工企业在工程项目施工中,不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较,即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较,这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系,因此,要有效的,系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起,制定出最佳的施工方案。
3.1.4成本控制的方法与手段上存在的问题
目前,成本控制的工作主要由财务部门负责,制定出的制度是严格的,但是,实施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。
没有先进的成本控制手段,项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集,传递,处理和储存,从而就不能及时掌握项目成本的变化情况,成本
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