PMBOK中项目管理工具与技术梳理.docx
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PMBOK中项目管理工具与技术梳理
PMBOK中项目管理工具与技术梳理
1专家判断
专家判断常用于评估制定项目章程的输入。
在本过程中,可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。
专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人,并可通过许多渠道获取,包括:
1、组织内的其他部门;2、顾问;3、干系人,包括客户或发起人;4、专业与技术协会;5、行业协会;6、主题专家;7、项目管理办公室(PMO)。
制定项目管理计划
在制定项目管理计划时,专家判断可用于:
1、根据项目需要而“剪裁”项目管理过程
2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
3、确定项目所需的资源与技能水平
4、定义项目的配置管理级别
5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程
指导与管理项目执行
专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入项目整体管理全过程。
在本过程中,可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。
专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出,也可从其他许多渠道获得,包括:
1、组织内的其他部门
2、顾问
3、干系人,包括客户或发起人
4、专业与技术协会
监控项目工作
项目管理团队借助专家判断,来解读由各监控过程提供的信息。
项目经理与项目管理团队一起制定所需措施,确保项目绩效达到预期要求。
实施整体变更控制
除了项目管理团队自己的专家判断外,也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会。
在本过程中,专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题,并可从各种渠道获得,例如:
1、顾问;
2、干系人,包括客户或发起人;
3、专业与技术协会;
4、行业协会;
5、主题专家;
6、项目管理办公室(PMO)
定义范围
专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。
专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。
专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人,可从许多渠道获得,包括:
1、组织内的其他部门;
2、顾问;
3、干系人,包括客户和发起人;
4、专业与技术协会;
5、行业团体;
6、主题专家。
定义活动
富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家,可以为定义活动提供专业知识。
结束项目或阶段
专家判断用于开展行政收尾活动。
依靠专家来确保项目或阶段收尾符合适用标准。
2项目管理信息系统
作为事业环境因素的一部分,项目管理信息系统(PMIS)为指导与管理项目执行提供自动化工具,如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统,或进入其他在线自动化系统的网络界面。
PMBOK中在指导与管理项目执行过程中使用。
3变更控制委员会
变更控制委员会负责接收与审查变更请求,并批准或否决这些变更请求。
应该明确规定这些委员会的角色和职责,并经相关干系人一致同意。
变更控制委员会的所有决策都应记录在案,并传递给干系人,以便采取后续措施。
用于实施整体变更控制过程中。
4访谈
访谈是一种通过与干系人直接交谈,来获得信息的正式或非正式方法。
访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题,并记录他们的回答。
通常采取“一对一”的形式,但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。
访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家,有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。
5焦点小组会议
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起,了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
6引导式讨论会
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议,引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。
研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
由于群体互动的特点,被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通,从而有利于参加者达成一致意见。
该技术的另一好处是,能够比单项会议更快地发现和解决问题。
例如,在软件开发行业,就有一种被称为“联合应用开发(或设计)(JointApplicationDevelopment,JAD)”的引导式研讨会。
这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起,来改进软件开发过程。
在制造行业,则使用“质量功能展开(QualityFunctionDeployment,QFD)”这种引导式研讨会,来帮助确定新产品的关键特征。
QFD从收集客户需求(又称“顾客声音”)开始,然后客观地对这些需求进行分类和排序,并为实现这些需求而设置目标。
7群体创新技术
可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。
下面是一些常用的群体创新技术:
1、头脑风暴法。
用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种
创意的一种技术。
2、名义小组技术。
通过投票来排列最有用的创意,以便进行进
一步的头脑风暴或优先排序。
名义小组技术是头脑风暴法的深化
应用。
3、德尔菲技术。
由一组选定的专家回答问卷,并对每一轮需求
收集的结果再给出反馈。
专家的答复只能交给主持人,以保持匿
名状态。
4、概念/思维导图。
把从头脑风暴中获得的创意,用一张简单的
图联系起来,以反映这些创意之间的共性与差异,从而引导出新
的创意。
5、亲和图。
这种技术可以将大量创意分类,以便审查和分析。
8群体决策技术
群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。
群体决策技术可用来开发产品需求,以及对产品需求进行归类和优先排序。
达成群体决策的方法很多,
例如:
1、一致同意。
每个人都同意某个行动方案。
2、大多数原则。
获得群体中50%以上的人的支持。
3、相对多数原则。
根据群体中相对多数者的意见做出决定,即
便未能获得一部分人的支持。
4、独裁。
某一个人为群体做出决策。
在需求收集过程中,几乎可采用上述任何一种决策方法进行群体决策。
9问卷调查
问卷调查是指通过设计书面问题,向为数众多的受访者快速收集信息。
如果受众众多、需要快速完成调查,并想要使用统计分析法,就适宜采用问卷和/或调查方法。
10观察
观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。
当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时,就特别需要通过观察来了解细节。
观察,也称为“工作跟踪”,通常由观察者从外部来观察使用者的工作。
观察也可以由“参与观察者(Participantobserver)”进行。
“参与观察者”需要实际执行一个流程或程序,体验该流程或程序是如何实施的,以便挖掘出隐藏的要求。
11原型法
原型法是指在实际制造产品之前,先造出该产品的实用模型,并据此征求对需求的反馈意见。
原型是有形的实物,它使干系人有机会体验最终产品的模型,而不是只讨论抽象的需求陈述。
原型法符合渐进明细的理念,因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程。
在经过足够的重复之后,就可以从原型中获得足够完整的需求,并进而进入设计或制造阶段。
12产品分析
对于那些以产品为可交付成果的项目(区别于提供服务或成果的项目),产品分析是一种有效的工具。
每个应用领域都有一种或几种普遍公认的、把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法。
产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
13备选方案识别
备选方案识别是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。
许多通用管理技术都可用于备选方案识别,如头脑风暴、横向思维和配对比较等。
14分解
分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分,直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
工作包是工作分解结构的底层,是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。
工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。
要把整个项目工作分解成工作包,一般需开展下列活动:
1、识别和分析可交付成果及相关工作;
2、确定工作分解结构的结构与编排方法;
3、自上而下逐层细化分解;
4、为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码;
5、核实工作分解的程度是必要且充分的。
工作分解结构可以采用多种形式,例如:
1、把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层,把产品和项目
可交付成果放在第二层;
2、把主要可交付成果作为分解的第一层;
3、按子项目进行第一层分解。
子项目(如外包工作)可能由项
目团队之外的组织实施。
然后,作为外包工作的一部分,卖方需编制相应的合同对工作分解结构上层的组成部分进行分解,就是要把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。
工作分解结构可以采用列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式。
通过确认工作分解结构下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作,来核实分解的正确性。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次。
某些可交付成果只需分解一层,即可到达工作包的层次,而另一些则需分解更多层。
工作分解得越细致,对工作的规划、管理和控制就越有力。
但是,过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下
以及工作实施效率降低。
要在未来远期才完成的可交付成果或子项目,当前可能无法分解。
项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后,才能制定出工作分解结构中的相应细节。
这种技术有时
称做滚动式规划。
工作分解结构包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。
通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总,来确保没有遗漏工作,也没有增加多余的工作。
这有时被称为100%规则。
15检查
检查是指开展测量、审查与核实等活动,来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。
检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。
在某些应用领域,这些术语的含义比较狭隘和具体。
16偏差分析
可利用项目绩效测量结果,来评估偏离范围基准的程度。
确定偏离范围基准(见PMBOK5.3.3.3节)的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施,是项目范围控制的重要工作。
17滚动式规划
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式,即对近期要完成的工作进行详细规划,而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
因此,在项目生命周期的不同阶段,工作分解的详细程度会有所不同。
例如,在早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包也许只能分解到里程碑的水平;而后,随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。
18模板
标准活动清单或以往项目的部分活动清单,经常可用做新项目的模板。
模板中的活动属性信息,也有助于定义活动。
模板还可用来识别典型的进度里程碑。
19紧前关系绘图法(PDM)
PDM用于关键路径法(CPM),是一种用方框或矩形(称为节点)表示活动,用箭线(表示活动之间的逻辑关系)连接活动的项目进度网络图绘制法。
图这种技术又称为节点法(Activity-On-Node,AON),是大多数项目管理软件所使用的方法。
PDM包括4种依赖关系或逻辑关系:
完成到开始(FS)。
紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成;
完成到完成(FF)。
紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成;
开始到开始(SS)。
紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始;
开始到完成(SF)。
紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始;
20确定依赖关系
在定义活动之间的顺序时,需用到3种依赖关系:
1、强制性依赖关系(硬逻辑或工艺流程关系)。
强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。
在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。
强制性依赖关系往往与客观限制条件有关,例如,在建筑项目中,只有在地基建成后,才能进行上部结构的施工;在电子项目中,必须先制造原型机,然后才能进行测试。
强制性依赖关系又称硬逻辑关系。
2、选择性依赖关系(软逻辑)。
在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性的。
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
应该基于具体应用领域的最佳实践,来确定选择性依赖关系;或者,项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序,即便还有其他顺序可用。
应该对选择
性依赖关系进行全面记录,因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。
如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要加以更改或消除。
3、外部依赖关系(外部逻辑)。
在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备工作,可能要在政府的环境听证会之后
才能开始。
21利用时间提前量与滞后量
项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量,以便准确地表示活动之间的逻辑关系。
时间提前量与滞后量的使用,不能取代进度逻辑关系。
应该对各种活动及其相关假设条件加以记录。
利用时间提前量,可以提前开始紧后活动。
例如,在新办公楼建设项目中,绿化施工可以在尾工清单编写后2周前开始。
这就是带2周时间提前量的“完成到开始”关系。
利用时间滞后量,可以推迟开始紧后活动。
例如,技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后,开始编辑文件草稿。
这就是带15天时间滞后量的“开始到开始”关系。
22进度网络模板
可以利用标准化的进度网络图模板,来加快项目活动网络图的编制速度。
模板可以涵盖整个项目,也可以只包含项目的一部分。
项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。
子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用,例如,高层办公楼的各层楼面、药品研发项目的各次临床试验、软件项目的各编程模块,或者开发项目的各启动阶段。
23备选方案分析
很多进度活动都有若干种可选的实施方案,如使用能力或技能水平不同的资源,使用不同规模或类型的机器,使用不同的工具(手工或自动化),以及决定是自制还是购买相关资源(见PMBOK12.1.3.3节)。
24出版的估算数据
一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价。
这些信息涉及门类众多的劳务、材料和设备,并覆盖许多国家及其所属地区。
25自下而上估算
如果无法以合理的可信度对活动进行估算,则应将活动进一步细分,然后估算资源需求。
接着再把这些资源需求汇总起来,得到每一个活动的资源需求。
活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。
如果存在,就应该对相应的资源使用方式加以说明,并记录在活动资源需求中。
26类比估算
类比估算是指以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。
在估算持续时间时,类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据,来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法,有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
在项目详细信息不足时,例如在项目的早期阶段,就经常使用这种技术来估算项目持续时间。
类比估算综合利用历史信息和专家判断。
相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
可以针对整个项目或项目中的某个部分,进行类比估算。
类比估算可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不只是表面上类似,并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识,那么类比估算就最为可靠。
27参数估算
参数估算是指利用历史数据与其他变量(如建筑施工中的平方英尺)之间的统计关系,来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时,即可计算出活动持续时间。
例如,对于设计项目,将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时;或者对于电缆铺设项目,将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。
又例如,如果所用的资源每小时能够铺设25米电缆,那么铺设1000米电缆的持续时间是40个小时(1000米除以25米/小时)。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。
28三点估算法
通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。
这个概念起源于计划评审技术(PERT)。
PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间:
最可能时间(tM)。
基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等,所得到的活动持续时间。
最乐观时间(tO)。
基于活动的最好情况,所得到的活动持续时间。
最悲观时间(tP)。
基于活动的最差情况,所得到的活动持续时间。
PERT分析方法对以上3种估算进行加权平均,来计算预期活动持续时间(tE),用以上公式(甚至用该3种估算的简单平均公式)计算出来的持续时间可能更加准确。
这3种估算能表明持续时间估算的变化范围。
29储备分析
在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(有时称为时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。
应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段,或者通过定量分析来确定。
随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。
应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
30进度网络分析
进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。
它通过多种分析技术,如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等,来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期,以及最早与最晚完成日期。
某些网络路径可能含有路径会聚或分支点,在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。
31关键路径法
关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期;但它们能指出,在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下,可开展各项活动的时间段。
对最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期的计算,可能受活动总浮动时间的影响。
活动总浮动时间使进度计划富有弹性,它可能是正数、负数或零。
在任何网络路径上,进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定,该差值称为“总浮动时间”。
关键路径的总浮动时间为零或负数。
关键路径上的进度活动称为“关键活动”。
正常情况下,关键路径的总浮动时间为零。
网络图中可能有多条次关键路径。
为了使路径总浮动时间为零或正值,可能有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。
一旦计算出路径的总浮动时间,也就能确定相应的自由浮动时间。
自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下,某进度活动可以推迟的时间量。
32关键链法
关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。
首先,根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素,绘制项目进度网络图;然后,计算关键路径。
在确定了关键路径之后,再考虑资源的可用性,制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。
资源约束型关键路径就是关键链。
关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性。
放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误。
其他的缓冲,即接驳缓冲,则放置在非关键链与关键链接合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
应该根据相应路径上各活动持续时间的不确定性,来决定每个缓冲的时间长短。
一旦确定了“缓冲进度活动”,就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。
这样一来,关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
33资源平衡
资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。
如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用,或者为了保持资源使用量处于恒定水平,就需要进行资源平衡。
如果已出现资源过度分配(如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动,或者,共享或关键资源的分配超出了最
大可用数量或特定可用时间),就必须进行资源平衡。
资源平衡往往导致关键路径的改变。
34假设情景分析
假设情景分析就是对“如果情景X出现,情况会怎样?
”这样的问题进行分析,即基于已有的进度计划,考虑各种各样的情景,例如,推迟某主要部件的交货日期,延长某设计工作的时间,或加入外部因素(如罢工或许可证申请流程变化等)。
可以根据假设情景分析的结果,来评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
可以基于多种不同的活动假设,用模拟方法计算出多种项目工期
。
最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析(见PMBOK11.4.2.2节)。
它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
35进度压缩
进度压缩是指在不改变项目范围的前提下,缩短项目的进度时间,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩技术包括:
1、赶工。
通过权衡成本与进度,确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。
赶工的例子包括:
批准加班、增加额外资源或支付额外费用,从而加快关键路径上的活动。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。
赶工并非总是切实可行的,它可能导致风险和/或成本的增加。
2、快速跟进。
把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
例如,在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。
快速跟进可能造成返工和风险增加。
它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。
36进度计划编制工具
用活动清单、网络图、资源需求和持续时间等作为输入,自动化的进度计划编制工具能够自动生成活动的开始与完成日期,从而加快进度计划的编制过程。
进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
37绩效审查
绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
如果使用了挣值管理(EVM),就可以用进度偏差(SV)(见PMBOK7.3.2.1节)和进度绩效指数(SPI)(见PMBOK7.3.2.3节)来评估进度偏差的程度。
进度控制的重要工作之一,是决定需不需要针对进度偏差采取纠正施。
例如,非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误,可能并不会对整体项目进度产生影响;而某个关键或次关键活动的少许延误,却可能需要立即采取行动。
如果使用了关键链法(见PMBOK6.5.2.3节),则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间(为保证按期交付),来确定进度状态。
是否需要采取纠正措施,取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小
38偏差分析
偏差分析是一种事后审查,以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因。
偏差分析的流程可能因应用领域、所用标准和所在行业而异。
通用的步骤是:
1、验证所收集的信息的质量,确保其完整性、与过去数据的可比性,以及与其他项目或状态信息相比较的可靠性。
2、把实际信息与项目基准进行比较,确定偏差。
应该注意各种有利和不利偏差。
挣值管理使用具体的公式来计算偏差。
PMBOK7.3.2.1节已对挣值技术做了详细介绍。
3、确定偏差对项目成本、进度以及其他方面(如质量绩效调整和范围变更等)的影响。
如果可行,还要分析偏差的发展趋势,并记录关于偏差原因与影响领域的任何发现。
采用进度绩效测量指标(SV,SPI),来评价相对于进度基准的偏差大小。
总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标。
项目进度控制的重要工作包括:
分析相对于进度基准(见6.5.3.2节)的偏差原因与程度,并确定是否需要采用纠正或预防措施。
39卖方投标分析
在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,来分析项目成本。
在用
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