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团队管理
团队陷阱与冲突
前言
团队是现代企业管理中战斗的核心,几乎没有一家企业不谈团队,就好像团队是企业做大做强的灵丹妙药,只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。
但怎样的团队才算一个好团队,怎样才能运作好一个团队呢?
一个优秀的企业管理者,应该怎样管理员工?
道理也很简单,那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。
企业管理者应该解放思想,要有多元化的思维。
不同的企业,团队的性质也不一样。
要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队,要灵活变化,别搞一刀切。
如果该企业是劳动密集型企业,那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。
如果该企业是知识密集型企业,那就要以自由主义来管理员工了,建立一支人尽其才的团队是最重要的。
如果企业既有创造型员工也有操作型员工,那可将团队建设重点放到操作型员工身上。
需要注意的一点是,越聪明的人越倾向个人主义,这个情况,企业管理者要注意有的放矢。
现代管理如今越来越注重团队这一概念,管理专家建议重新构建组织,以便利团队工作,领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性,80年代和90年代,经营管理方面的流行术语的组织文化(Organizationalculture),现在团队工作(teamworking)则成了管理界推崇的理念,有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失,代之而行的是以团队为基础的工作模式。
虽然人们已经看到,团队的应用在组织中获得了极大的成功,大多数人都能同意这一点,然而,人们不愿接受团队的三大原因是:
对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心;个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应;薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。
这正是本文将主要进行研讨的团队陷阱和团队冲突方面的知识。
团队陷阱是指一个团队(通常5-15人)成员面临的小问题如果不去理会,便导致团队运行效率的急剧下降。
团队冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法,而产生矛盾,这种矛盾的激化就称为冲突。
以下即为我们队团队陷阱和冲突的原因,类型和应对方法,以及相应的案例分析和情景互动,尽力为大家更好的讲解这两方面的知识。
目录
一.团队陷阱5
1.定义:
5
2.常见的团队陷阱有以下一些:
5
3.团队陷阱主要表现为以下形式:
5
A、团队的目标迷失5
4.团队陷阱的类型有:
6
A.影子主管6
B.团队短视7
C.决策瘫痪7
D.裁员、人才战7
E.职责不明8
5.团队失败的三种类型8
A、团队领导的失败。
8
B、明确团队工作重点的失败。
8
C、团队工作能力上的失败。
8
6.如何避免“团队陷阱”?
9
A.团队需要强有力的领导者9
B、统一的团队规则9
C、精心管理9
7.团队建议的十三条规则9
二.团队冲突10
1、冲突的定义10
2、冲突的过程10
(1)、冲突过程第一阶段——潜伏期10
(2)、冲突过程第二阶段——感知期12
(3)、冲突过程第三阶段——行为期12
3、冲突的管理12
A.竞争12
B.回避13
C.迁就14
D.妥协15
E.合作16
案例分析17
分析:
18
产生这种冲突的原因主要有:
21
总结24
附录一:
任务分配表26
一.团队陷阱
1.定义:
团队陷阱是指在团队管理中暂时还没有表现出来,但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
2.常见的团队陷阱有以下一些:
团队领导主动放弃自己的权力;团队的计划不连贯;团队领导的政治自杀;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯;团队缺少关键技能和知识及解决办法,等等。
3.团队陷阱主要表现为以下形式:
A、团队的目标迷失:
团队作为组织形式之一是为完成组织的目标服务的。
然而由于团队面临的任务的特殊性、环境的不确定性和任务挑战性,目标虽然很难明确,但又成为团队的指南针。
而且,团队成员参与决策和执行,目标往往因为信息不对称,成员价值观和个人利益角度的不同,使目标被肢解,最终丧失功能。
美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业,在十几年团队运做实践中发现团队作为组织形式之一,完成目标的概率仅为3%,其中失败原因为目标迷失的比例为51%。
B、团队适应性和灵活性丧失:
团队的外边环境决定其必须具有高度灵活性和适应性,否则团队僵化。
根据某权威机构对团队的研究,总体而言,团队灵活性比不上工作组。
原因是由于团队成员差异较大,其动机、态度和个性难以一致,在运作过程,团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛,使团队对外边信息反应速度减慢;团队成员在一致后,才能使组织具有对外部环境变化的反应能力,这也延缓影响外部环境的能力。
C、团队合力裂解:
团队成员本身具有分力倾向,团队管理稍有不懈,最终是团队绩效大幅度下降。
根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验,团队合力常常受到下列情况的冲击:
(1)、领导者变更;
(2)、计划不连续;(3)、裁减成员;
(4)、英雄管理不当;(5)、规则不连续。
4.团队陷阱的类型有:
影子主管、短视、决策瘫痪、裁员、职责不明
A.影子主管
影子主管的特征是让小组各行其是、让他们决定一切、逃避团队聚会、明哲保身,这些特征都不利于团队协作,如果我们的团队中有这些情况,应该在各个方面加以改善.
改善方法:
(1)做团队的教练改善组员的技能、分享相关信息、强化他们处理问题的能力、起作决策提高他们决策的能力;
(2)团队成熟时赋予更多的权力、责任、信息、团队成熟的尽度:
接收信息并积极决策发现问题并改善、全体成员积极参与集体活动。
B.团队短视
团队短视的特征是不择手段,破坏规则;技能单一,不重我自我发展的投入。
改善的途径有注意团队或组织的战略与目标;考虑与客户的关系;自我反思一下自身行为的直接或间接影响者,他们会有什么反应?
为什么?
C.决策瘫痪
决策瘫痪的特征是就问题达成一致却无法说服组员支持决策。
改善的途径有明确定义团队所面临的问题;强调两派一致性;确保有足够时间来讨论问题;避免减少冲突的倾向。
D.裁员、人才战
团队为了维持利润所以进行裁员。
改善的途径有只有公司的生存受到威协时才可以考虑裁员;不能失去将才;以道德优势留才,将道德视为竟争优势。
组员受到几分的尊重和理解,他们就会对待客户有几分的付出。
E.职责不明
职责不明的特征是团队做出决策后无后续行动;无人承担责任。
改善的途径有明确领导自我职责和组员职责;团队权变周期
5.团队失败的三种类型
A、团队领导的失败。
缺少支持、缺乏连贯性。
改善对策:
制定领导支持计划;增加与领导的交流与接触;更换领导。
B、明确团队工作重点的失败。
团队的目的、职责、策略、目标缺乏明确性改善对策:
建立并明确规章制度;说明限制条件;保证公开自由地传递信息;弄清团队的职责;建立正常的会议制度。
C、团队工作能力上的失败。
缺乏关键技能、知识和不断地学习。
改善对策:
拟定个人及团队发展计划;适当的教育训练;考虑如何改善团队绩效;定期评估团队绩效。
6.如何避免“团队陷阱”?
A.团队需要强有力的领导者
强有力的领导者把分力转为合力,贯彻和执行团队目标,使团队成员保持对外部的灵敏度,并迅速做出反应。
根据经验表明,团队比其他组织形式更需要强有力的领导。
B、统一的团队规则
绩优的团队具有绩优的规则,并能得到团队的遵守,并成为内部统一的语言。
C、精心管理
团队陷阱产生于微妙之处,所以需要团队管理者和团队成员的细心呵护。
7.团队建议的十三条规则
(1).以用户为中心
(2).明确目的(3).指导原则
(4).建立公认的限制条件(5).有效的会议和公开交流的习惯
(6).职责分明(7).工作责任清楚(8).决策机制
(9).解决问题机制(10).绩效评估系统
(11).不断审视工作程序(12).学习各持续发展
(13).操作规程的不断应用和发展
二.团队冲突
1、冲突的定义
冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法,而产生矛盾,这种矛盾的激化就称为冲突。
2、冲突的过程
冲突的过程可分为三个阶段:
潜在期、感知期、行为期
(1)、冲突过程第一阶段——潜伏期
冲突过程的第一步存在一些导致冲突的因素,它不一定就会导致冲突,但它是产生冲突的必要条件。
这些条件可以概括为三类:
沟通、团队的结构和个人因素。
a.沟通
沟通不良,过多或过少会导致冲突。
当沟通过多的时候人们就会突破防线,不该说的话都说了,这时就会成为一种潜在冲突源;而沟通过少显然会导致冲突。
沟通过程中的一些不良因素:
语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多个渠道传播导致误解原意。
比如,企业新请来一位总监,而下属对这位总监多有抱怨:
这位总监和过去的领导不一样,总是变幻无常,冲着你大喊大叫,很难沟通和交流。
这是下属对新总监的抱怨。
而这种抱怨还没有被他的总监知道,这就会成为冲突的一个潜在条件,一旦暴露出来冲突就有可能发生。
b.团队的结构
第二个因素指组织的结构或团队的结构。
①当团队的规模越来越大,任务越来越专门化的时候,个人的分工非常细致,都有自己的工作范围和界限,别人不能越雷池半步,这时冲突的可能性也会加大。
②任职的时间和冲突成反比例,当团队成员越年轻,在这个团队工作时间越短,冲突可能性越大。
③管理范围的模糊性也增加了群体间为控制资源和领域而产生的冲突。
④参与的风格和冲突也有高度相关性。
参与性越强,越鼓励人们提出不同的见解,这时冲突的可能性就会加大。
c.个人因素
①有些人在看别人时,第一眼就不太喜欢,以至对他很多的观点也不赞成,甚至讨厌他的一言一行,如果和他一起共事,冲突就在所难免;
②个人的价值观和个人的特性。
价值观方面的差异给冲突的影响非常大,两人本没有矛盾,但就是因为个人价值观不同而导致冲突;而专制的人、缺乏自尊的人,也是冲突潜在的原因。
这三点会成为冲突的源泉,尽管没有真正导致冲突出现,但是构成了冲突的隐性或潜在因素。
(2)、冲突过程第二阶段——感知期
第二阶段是对冲突的认知和个性化。
认知:
当潜在对立和不一致显现出来后,双方意识到冲突出现,感觉到冲突,它表明冲突问题明朗化。
情绪因素对认知有很大作用:
消极的情绪会导致问题的简单化处理,甚至降低信任感;而积极的情绪会以一种开阔的眼光来发现潜在联系的可能性,它的解决方法往往更具有创新性,更具有宽容性。
(3)、冲突过程第三阶段——行为期
冲突的第三个阶段是行为意向。
行为意向界于一个人的认知、情感和外显行为之间,它指的是从事某种特定行为的决策。
也就是说个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。
只有看一个人的行为意向,才可能了解到他的下一步行为。
有时行为和行为意向之间存在不一致。
3、冲突的管理
处理团队冲突的五种方式:
竞争、合作、妥协、回避、迁就
A.竞争
(1).当一方只追求自己的目标和获取利益的二不顾给对方的影响时,其行为就叫做竞争。
在正式组织中,非输即赢的生存竞争常导致追求满足自己利益的情况发生。
(2).优点:
快,能立即分出胜负来。
缺点:
不能解决任何问题,有时是凭权力的压力,不能让人心服口服。
(3).既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决:
a.处于紧急情况下,需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动时;
b.你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时;
c.在你知道自己是正确的情况下,并且问题的解决有益于团队;
d.对待企图利用你的非竞争行为的人。
B.回避
(1).双方都想合作,但既不采取合作性行为,也不采取坚持性行为。
“你不找我,我不找你”,双方回避这件事。
(2).优点:
不发生冲突,回避矛盾,个人得益。
缺点:
公司受到损害,很多工作没有人去做,工作积压
(3).不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决
a.发生冲突的事情微不足道,或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决;
b.当你认识到不可能满足你的要求和愿望时;
c.当收集信息比立刻决策更重要时;
d.当一个问题是另一个更大问题的导火索
e.当发现不是解决问题的最佳时机。
f.当他人能更有效地解决冲突时
C.迁就
(1).团队冲突的双方有一方高度合作,不武断,也就是说,只考虑对方的要求和利益,不考虑或牺牲自己的要求和利益;而另一方则是高度武断的,不合作的,也就是只考虑自己的利益,不考虑对方的要求和利益。
(2).优点:
尽快地处理事情,可以私下解决,不用找上司,可以维护比较好的人际关系。
缺点:
本身并没有解决问题,岗位职责没有得到维护。
(3).紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决
a.当你发现自己是错的
b.你明知这个问题对别人比对你更重要
c.当别人给你带来麻烦,但这种麻烦你可以承受时
d.当融洽和稳定至关重要时
e.当你允许别人从错误中得到学习和经验时
f.当继续竞争只能带来损害时
D.妥协
(1)冲突双方都有部分合作,但又都有坚持。
这种情形下双方都“你让三分,我让三分”,双方都让出一部分要求和利益,但同时又保存了一部分要求和利益。
(2)优点:
双方的利益都照顾到了,比较快或能够及时达成共识。
缺点:
一些根源性的问题没有解决。
(3).紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决
a.当目标十分重要,但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时;
b.当对方做出承诺,不再出现类似的问题时;
c.当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时;
d.当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时;
e.如果合作或竞争失败需要采取候补模式时。
(4)案例:
千里家书只为墙,再让三尺又何妨
清朝的宰相张廷玉与一位姓叶的待郎都是安徽人。
两家相并而居,都要起房造屋,为争地发生了争执。
张老夫人便修书北京,要张宰相出面干预。
这位宰相看罢来信,立即做诗劝导老夫人:
“千里家书只为墙,让他三尺又何妨?
万里长城今犹在,不见当年秦始皇。
”张老夫人见书明理,立即把墙主动退让三尺,叶家见此情景,深感惭愧,也马上把墙让后三尺。
就这样,张叶两家的院墙之间,形成了六尺宽的巷道,成了有名的“六尺巷”。
张廷玉失去的是祖传的几分宅基地,换来的却是邻里和睦及流芳百世的美名。
E.合作
(1)冲突双方高度合作,并且高度坚持。
就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益,又要充分考虑和维护对方的要求和利益,并最终达成共识。
(2)优点:
能够彻底地解决冲突双方的问题,并找出解决此类问题的办法,而且通过事先的约定,防止下一次类似问题的发生。
缺点:
成本太高,双方需要来回地沟通
(3).重要不紧急的工作采取合作的方式解决
a.当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时;
b.当你需要了解、综合不同人的不同意见时;
c.当部门之间在主要的职责上相互关联时;
d.当有可能扩大双方共同的利益时;
e.当你的目标是学习,测试你的假想,了解他人的观点时;
f.当试图摆脱在人际关系中心情不好时。
4.解决冲突的原则
A.双赢策略a.我需要的是什么?
b.他需要的是什么?
B.同理心C.适度的坚持
D.妥善处理负面情绪E.拿出诚意
5.解决冲突的六个步骤
a、澄清冲突是什么;b、我们共同的目标是什么;
c、可供选择的方案有几种;d、我们如何排除障碍;
e、什么样的方法最符合双方的利益;f、达成认同的解决办法。
案例分析
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。
公司自1991年7月成立以来发展迅速,销售额每年增长50%以上。
与此同时,公司内部存在着不少冲突,影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业,尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如,在日本,加班加点不仅司空见惯,而且没有报酬。
亚通公司经常让中国员工长时间加班,引起了大家的不满,一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制,部门之间的协调非常困难。
例如,销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求,生产部的效率太低,使自己错过了销售时机;生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准,销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指,但是心胸狭窄,总怕他人超越自己。
因此,常常压制其他工程师。
这使得工程部人心涣散,士气低落。
∙亚通公司的冲突有哪些?
原因是什么?
∙如何解决亚通公司存在的冲突?
分析:
调查表明,企业经理要花费20%的时间用于处理冲突,冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突(Conflict)是指一方(包括个体、群体和组织)认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。
冲突发生的条件有:
1、双方存在不同的利益;
2、双方均认为对方会损害自己的利益;
3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
首先,来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。
这种冲突存在于不同组织层次之间,我称之为纵向冲突(VerticalConflict),它属于群际冲突。
产生这种冲突的原因有多种,在这里主要有:
1.权力与地位:
管理层运用行政权力要求员工加班,但没有赋予任何报酬作为补偿;而员工则没有(充分的)权力维护自身的利益。
2、价值观不同:
中国的员工在价值观上不同于日本的员工,要求员工(长时间)加班,如果没有相应的报酬,一般很难调动员工的积极性,久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏:
管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置,而可用的资源总是有限的。
要求员工加班,通常需要提供合理的加班费作为补偿;而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样,没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下,而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。
如果情况长时间没有得到控制和改善,企业将会变成一个过滤器,把有能之士赶到竞争对手那里,并把平庸之士保留下来。
我实在想象不出更糟的情况,可能把企业关闭比这还好。
如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来,而不能因地制宜活用各种管理方法,就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前,管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统,从新激发员工的积极性,并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着,看看各部门之间的冲突。
这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间,称之为横向冲突(HorizontalConflict),它是另一种群际冲突。
由于亚通采用的组织结构是直线职能型,出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构
直线职能型以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
∙优点:
分工细密,任务明确,职责清晰;同时具备直线制集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处;结构稳定性高。
∙缺点:
中央集权,下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节矛盾;各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一;信息传递路线较长,反馈较慢;环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有:
1、任务相互依赖:
由于各部门之间存在着任务依赖性,而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量,从而导致任务的不协调。
它们的部门间关系是团队关系。
2、目标不相容:
各部门都存在着自己的绩效目标,例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求,生产部则希望减少产品线的广度以节省成本,即销售部门的目标是顾客满意,生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的,企业通过信息管理系统来促进信息的流通,让各部门及时得到有用的数据。
目前稍有规模的企业都希望上ERP项目,充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。
不过,更根本的原因是目标不相容,各部门同属于一个企业,但未能看到企业的统一目标,而只是看到各自的绩效目标。
企业可以实施关联性绩效评估,把具有依赖性的部门的绩效关联起来。
如果某些部门只顾实现自身绩效,而不顾与之关联的部门的绩效,就不能达到整体平衡,实现整体最优绩效。
这样即使自身绩效达到最优,绩效评级也不会高。
不过这种做法还有一个小问题,就是如果主管本身的整体观念不强,实施的效果还是会令人失望的。
企业可以考虑对主管进行恰当的培训,实在不行就要考虑换人了。
最后,看看胡经理与其下属之间的冲突。
这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间,称之为人际冲突。
产生这种冲突的原因也是多种的,在这里主要有:
1、人格特质:
优秀的员工未必能成为优秀的经理。
盖洛普对此给出两种解释:
其一与当事人的独特优势相关;其二与他们当经理的动机相关。
看一些实例吧:
杰夫异常好胜。
他当销售代表时,什么事都想赢。
在这种不夺第一死不休的欲望推动下,杰夫年复一年取得佳绩。
杰夫成为经理后,他全力推动部下力争第一。
表面看来,这无可厚非。
然而,作为经理,杰夫不仅与其他地区竞争,而且与自己手下的销售代表竞争。
他始终要超过他们。
遇到大客户,他总要争做主讲人;他无法忍受当旁观者。
每次他与员工谈话,总要压倒对方。
本来是与员工谈个人发展,他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。
结果,这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。
具有这一主题的人善于掌控对话的进程。
特洛依的绝招是成交。
他向客户做完演示后,对方难以说不。
但是,特洛依当上经理后,他的部下却难以忍受他的“统率”风格。
特洛依不与部下讨论指标,而更愿向销售代表“推销”新的配额,然后逼他们接受。
结果,他的部下感到被愚弄了。
特洛依做销售时,这些成交的绝招使他受益无穷,却无助于他当经理。
苏珊以为,当了经理就会减轻指标压力。
但她很快就发现,现在,她要操心的,不再是她本人的指标,而是8个部下都达标。
而如果他们不达标,她就会承受巨大压力。
“作为一名销售代表,我只要出去,抓个大客户就行。
”她说:
“可作为经理,事情可没那么简单。
不仅指标落空,而且你干着急,没招。
真能把我气死。
”
2、缺乏信任:
人与人之间越是相互猜疑,越会产生冲突;越是信任对方,越能互相合作。
胡经理心胸狭窄,总是疑心别人超越自己,抢了自己的饭碗。
这会极大的影响团队的凝聚力,导致团队效率低下。
3、归因失误:
当个体的利益受到他人的侵害,他/她就会弄清对方为什么如此行动。
如果确认对方是故意的,就会产生冲突和敌意;如果对方不是故意的,冲突发生的概率就会很少。
没有(良性)竞争就没有进步,如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争,就会出现各种误会和冲突。
归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机,而且,归因失误还会导致信任程度减弱。
胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中,人格特质是最为关键的,如果胡经理真的不适合作为一名管理者,让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。
所以,企业只好考虑换掉胡经理,但胡经理技术了得,是企业的明星员工,如果处理不当,将有可能把胡经理赶到竞争对手那。
体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法,企业可以试探他的工作动机,再结合他的人格特质,设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。
总结
团队管理(teammanagement)指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。
而在团队管理的过程中经常会遇到陷阱和管理两方面的问题。
团队陷井是指一个团队(通常
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