服装零售业盈利模式之一.doc

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服装零售业盈利模式之一（2009-10-2614:

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杂谈 

导语：

提到快速时装，人们想到的一定就是ZARA和H&M这两大零售巨头。

它们是时尚服饰业界的另类，开创了快速时尚（FastFashion）模式，在消费者中快速传播。

虽然同是快速时装，那么，ZARA和H&M之间又存在哪些异同点呢？

相同点：

　　ZARA和H&M成功的根本在于他们抓住了行业的本质，符合了当前社会现状，也符合了当前与未来的发展趋势。

　　据专家分析，是M型社会、奢侈风、复杂的需求成就了ZARA和H&M。

如今，美国等很多国家都已经是M型社会，未来还将有更多的国家步入M型社会，中产阶级在未来将大大减少，这使得人们对于服装的价格要求更加苛刻，平价就成为了大需求；奢侈风，在年轻人中间猛吹，很多人都不惜代价去追求成千上万的奢侈品，但并不是所有人都能承受的，ZARA和H&M就为这些追求奢侈品的人开辟了另一个空间，消费者对于时尚的要求总是不断提高的；复杂的需求就要求ZARA和H&M不断更新款式，不断推陈出新，人们还希望自己的服装是“与众不同”、“独一无二”的。

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。

　　ZARA和H&M都大大提高了前导时间。

前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。

中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA一般为7-12天，H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期。

前导时间的减少也就直接带给了企业利润，前导时间多一天，成本就会增加一点。

　　ZARA是先从消费者入手，然后将意见反馈到商店，各个商店汇总到设计，然后通过采购、生产出时尚新品。

这样，设计与生产紧密结合，实现在不同的国家生产，当地销售。

H&M每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。

公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。

不同点：

　　1、生产基地

　　ZARA的生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。

ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。

　　H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。

为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。

由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。

　　2、广告、宣传方式

　　ZARA保持了一贯的不做广告不打折的独特营销价格策略，只是利用自己的门店做广告。

　　H&M则是覆盖了大量的广告，通过广告给消费者以直接的视觉、听觉享受，把低价信息最直白地传递给消费者。

　　3、定价区别

　　在价格方面，ZARA和H&M还是存在一定差距，H&M的平均价格一般比ZARA低50-100元。

H&M店中服饰的平均售价只有18美元。

在价格方面，H&M更有竞争力和吸引力。

　　4、设计方面

　　在设计风格方面，H&M偏重用纯色，如黑白色，设计简约时尚，而ZARA的服装花色也是比较多的。

　　ZARA有近400名设计师，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。

通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。

这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。

　　H&M特别注重流行，而且自己创造流行，引领时尚。

H&M的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。

H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。

　　最后，再来看看ZARA和H&M在未来的发展：

　　ZARA进军中国是从2004年进入香港市场开始，2006年设铺上海。

劳尔坦言，亚洲市场具有庞大的吸引力，其中日本、南韩和中国是集团进军的主要市场。

虽经历金融危机，但集团从去年到今年9月，全球新开550多家店铺，分布于73个国家。

劳尔很清晰地指出，“随着中国市场的占有率的提高，中国的消费者将会看到更多的ZARA店铺。

　　预计届2009年底，H&M在大中华地区的店铺总数将增加至27家，较目前的21家进一步上升。

H&M今日在香港开设第六家分店，加上现时在中国的15家店铺，共拥有21家店铺。

H&M近年在全球积极拓展，于全球34个市场设有约1,800家店，并将于明年3月在南韩首尔开设首家分店。

入世后的国际、国内市场都在发生着深刻的结构性变化，服装业的竞争不仅是成本的竞争，更是经营管理方式、品牌营销策略等因素的综合竞争。

我们认为，抗风险能力的增强和盈利模式的改善将是今后我国OEM出口型企业和内销型品牌服装企业成长、发展的关键。

　　中国国际金融有限公司研究部 郭海燕 岳爱民/文 

　　长期以来，由于国内外市场的相对封闭，服装行业形成了两个市场、两类企业的局面。

部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM和中低档产品普通出口贸易，形成了较大的规模，而我国也成为世界第一大服装出口国。

另一些企业则致力于国内市场品牌服装的生产和销售，在国内需求增长、国外品牌进入较少的条件下取得了一定的知名度和市场份额。

然而，目前国际国内两个市场都发生着结构性的变化：

 　　在出口市场上：

我国服装最大进口国日本的经济萧条和中国占日本进口市场77%的事实，使主要以日本为出口国的多数企业受到增长约束，甚至出现经营困难；欧美市场在2002年1月1日一次性地取消部分配额后，大部分服装配额限制会维持到2004年底，服装出口在今年的快速增长之后，新的增长因素要到2005年才能释放；我国劳动力成本的提高和更低成本国家在服装贸易中的兴起，逐渐削弱着我国企业的竞争优势；各国OEM厂商间竞争加剧，定单价格日益下降，不断挤压着OEM企业的盈利空间。

　　国内市场的变化主要是服装消费占居民总消费比例下降而引起的需求总量增长减缓，及服装消费休闲化、个性化和时尚化的趋势。

这些变化对国内服装企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击：

消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业的现有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使国内品牌服装企业的利润空间不断缩小；国际品牌服装在市场开放后逐步进入我国市场，对国内品牌经营商构成潜在的挑战。

 　　基于以上对服装业面临的宏观、中观形式的判断和预期，我们认为：

我国服装业的新增长点在于OEM企业抗风险能力的增强和品牌服装企业盈利模式的改进。

　　抗风险能力是现代OEM企业的标志

 　　在出口市场上，我国服装出口企业以OEM生产为主要形式，自有品牌比例不足7%，且集中于低档常规商品。

在这种贸易方式下成长起来的企业缺乏自有品牌和设计开发能力，加工费用仅占OEM服装最终零售价格的5-10%。

以美国市场为例（如图1），我国出口服装平均比价为4.72美元/m2，仅相当于法国、意大利产品的1/4，英国的1/3。

　　我国港台地区及马来西亚、印度、印度尼西亚等国家都有不少优秀的OEM企业（参见附文），其成功的关键在于：

客户关系的建立和维系，市场快速反应机制的建立，高效的管理和严格的成本控制，较深的加工程度和一定的设计能力（避开粗加工的激烈竞争），以及在这些因素基础上形成的抗风险能力。

　　抵抗不利经济环境和同业竞争的能力较弱，

 　　外销型上市公司业绩普遍下降

　　然而目前来看，我国上市公司中缺乏现代意义上的OEM企业，它们抵抗不利经济环境和同业竞争的能力较弱，主要问题体现在：

　　依赖单一客户的加工基地定位。

我国外销型服装上市公司有8家，大多以少服装品牌、多贸易公司的日本为主要的出口市场，其实质是日本的大型贸易公司在华的加工基地。

对单一大客户和单一市场的依赖显著增加了市场风险。

例如，“茉织华”基本靠大股东“日本松冈株式会社”采购面料和销售产品。

日本服装进口自2001年开始下降后，“茉织华”的经营业绩下降幅度较大，去年上半年销售收入下降20%，净利润下降18%。

 　　产品结构单一、加工程序简单、单价较低。

　　惯于大批量生产，市场反应速度较慢。

难以适应目前小单急单增加的情况，导致生产设备和人员的利用效率偏低。

　　资本软约束，资产投入偏大。

大量的资本和固定资产投入使企业在市场变化后难以快速进行业务调整，大大减低了它们抵御经济周期性和结构性风险的能力。

　　从表1中我们可以看到，市场反应速度较慢和较大的固定资产投入使我国OEM企业的资产周转率普遍低于国外企业，是我国企业净资产回报率（ROE）较低的主要原因。

　　由于进口国（特别是日本）经济出现衰退、国际国内同业竞争激烈、劳动力成本不断上升及我国企业较弱的抗风险能力，2001年以来我国外销型服装上市公司的业绩均有不同程度的下滑。

　　如图2，以日本为主要市场的“茉织华”、“雷伊B”、“大连创世”等在2001年和去年上半年出现收益下降或增长放缓；“远东股份”和“辽宁时代”2001年起也因人工成本较大幅度的增加，导致了净利润增长率低于销售收入的增长；“圣雪绒”和“天山纺织”则由于原料价格上升和出口售价下跌也出现了业绩下滑。

　　惟有“帝贤B”业绩较好，主要原因是其面料全面自给，注重低成本经营，利润空间较大，灵活性强。

2002年上半年其毛利率达到50.7%，高于2001年48.6%的水平。

　　未来发展方向 :

 由简单加工向深加工过渡

　　来自知名品牌的定单将日益增多

　　我国丰富的劳动力资源决定了OEM贸易方式和OEM企业在相当长的时间里仍然将是我国服装业的重要组成部分，在2005年对欧美出口配额彻底解除后还可取得快速的发展。

随着入世后出口配额的取消，越来越多的企业将获得与国外（特别是欧美）著名品牌服装企业直接合作的机会，从而推动产品层次和获利能力的提高。

　　不过，OEM企业生产方式雷同，竞争激烈，定价主动权掌握在国外品牌商手中的事实很难根本改变。

OEM企业间的竞争仍将是生产质量和管理效率、履约能力和成本控制的竞争。

　　国内品牌服装企业将加入OEM出口行列

　　2005年后，我国服装的出口空间将显著扩大，使更多企业有从事出口业务的可能性。

而国内品牌服装生产企业的生产设备和加工工艺水平普遍较高，适合于为对加工工艺要求较高的国际大品牌做OEM。

目前，“雅戈尔”、“杉杉股份”、“凯诺科技”、“开开实业”、“红豆股份”等企业都提出了拓展国外市场的计划，其中“雅戈尔”2001年出口收入比2000年增长了23%。

　　ODM贸易将逐步开展

　　在国际市场上，ODM（ODM，即Original Design Manufacturing，和OEM的区别在于：

ODM产品是由生产加工企业设计的，而从事OEM业务的企业只负责加工生产；两者的共同点在于都要贴上订制商的品牌，通过订制商的营销渠道销售。

）服装生产企业可以赚取产品零售价格35-40%的毛利，而OEM生产企业至多只能拿到10-20%的比例。

随着我国企业设计水平的逐步提高，附加值较高的ODM贸易方式也将逐步出现。

　　国内品牌服装的“大市场”营销难以为继

　　在国内市场上，我国品牌服装企业在成衣需求增长和国外品牌受准入限制的市场环境下逐渐成长，取得了较大的市场份额。

但它们普遍存在市场定位不清晰、设计创新能力不足，希望“将同类服装销售给全国人民”的“大市场”营销观念。

　　“大市场”营销的主要特征

　　 特征之一 :

 市场定位模糊，毛利率较低

　　我国服装企业的市场定位较为模糊，强调产销量的扩大，忽视附加价值提高所带来的盈利能力增强。

随着服装消费的个性化和多元化，人们在服装消费时不仅注意功能性，更越来越多地关注其附加价值，而附加价值最鲜明的表现就是对服装品牌价值和设计的认同，品牌经营可以带来较高的定价能力和毛利率。

如图3，国外服装企业平均毛利率达40%，高于我国企业25-30%的平均水平。

据了解，在国内生产和成功经营的某国外服装品牌公司毛利率更高达80%。

品牌价值也使进入我国市场的国外品牌占有明显的价格优势。