青春期企业如何突围.docx
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青春期企业如何突围
青春期企業如何突圍?
青春期企業如何突圍?
(之一):
青春期企業六大綜合症
市場經濟20年之際,眾多中國企業都已度過前10年的初創期,進而面臨著第二個10年的諸多挑戰。
為此,從本期開始,我們將約請景素奇先生特為我們撰寫“‘青春期企業’與職業生涯”系列專題。
而本期作為開篇,將首先為讀者勾勒出青春期企業面臨挑戰的諸多特徵。
為了便於大家理解,在這裏我先給青春期企業界定一下。
青春期企業特指年齡在12~17歲的企業。
若從創業之年算起,我把企業的前四年叫嬰兒期,第五年至第七年叫兒童期,第八年到第十一年為少年期,12歲~17歲叫青春期,18歲~24歲叫青年期,25歲以後叫成年期。
我長期以來從事獵頭工作,耳聞目睹太多的企業徘徊於青春期,卻始終不能突破,最終或者被並購或破產,或者結果成了小老。
同時,也親眼見證一些企業成功突破青春期,爾後企業便展現出青年期的瀟灑與活力,縱橫捭闔,馳騁市場,所向披靡,釋放出極大的吸金、吸才的能量,成為人們神往和膜拜的企業。
由此,江湖上便有了這些企業和企業老闆的傳說,甚至還有這些企業高級經理人的傳說。
誠如一個人,青春期就是成長轉捩點。
對企業同樣如此。
而突破青春期的首要,是我們能清晰認識青春期。
青春期的企業,在經過十多年的市場摔打之後,各個方面基本都固化了,約定俗成了。
無論是業務模式、企業文化都已成型,主要核心人員之間已達到默契程度。
這些對企業的穩固是有極大的正面作用——但對企業的突破和發展,則要辯證看了。
青春期企業就如同青春期的孩子一樣,其典型特徵:
不聽話,叛逆。
雖然企業一天天在長大,但老闆拍板乃至集體決策的事情,總執行不到位,戰略目標幾乎變成了永不落地的口號,企業在沿固有的模式喘息前行。
同時,青春期的企業往往毛病越來越多,歸納起來有六大綜合症。
綜合症一:
內部七大衝突
1.戰略與執行力的衝突。
企業每年都制定了很漂亮的戰略目標,但執行力就是跟不上,遠遠不像企業少年期那樣翻倍增長,甚至增長超出想像,幹什麼都得心應手。
而到了青春期,雖然企業相對成長了,但戰略始終與執行力相衝突,讓企業經營者非常苦惱。
2.商業模式與市場變化的衝突。
創業頭幾年一直為形不成商業模式而煩惱,後來逐漸形成了商業模式,當正在為自己的成型而又成熟的商業模式自豪時,卻發現市場變化了,固化的商業模式將與很多眼前的商機失之交臂。
進而發現了,市場越來越不是自己能適應和把握的,讓企業經營管理者有越來越摸不透市場的感覺。
3.服務模式與客戶新需求的衝突。
青春企業服務模式都已經成熟,甚至開始標榜和宣傳自己的服務理念和服務方式,然而客戶的需求卻發生了新的變化。
企業的服務就像可口的飯菜,總吃總有吃煩的那一天。
為此,企業必須不斷創新服務,但已固化下來的服務模式,要創新談何容易。
二者的衝突在青春期企業非常明顯。
4.企業規模與風險管控的衝突。
青春期企業的個頭都已長成,也許人員規模突破了百人、千人、萬人,資金規模數億、乃至數十億元甚或更多,企業有多個OFFICES,多區域發展,需要企業自身的管理能力越來越強。
可企業的管理能力就像一個青春期男孩的筋骨,個頭雖有,但不足夠強健,於是企業的大小風險經常發生。
而企業的個頭還在一天天長大,於是風險管控和企業規模衝突不斷。
5.元老忠誠與能力需求的衝突。
企業的元老們已跟隨企業一路成長而來,少則也有四五年的司齡,員工們對企業的忠誠和感情是不容置疑的,問題是這些忠誠的元老們跟隨企業一路成長,能力模型大多已定型,但企業的規模逐漸壯大,需要更高水準的能力,很多事情元老們雖有忠誠與熱情,但心有餘而力不足,確定的事情往往幹不了或幹不好。
6.能力與信任的衝突。
過去企業規模不大時,老闆採用目視管理,或信任管理,能把企業操持運轉。
隨著企業規模的擴張,目視管理已經失靈,信任管理也不湊效;而引進有能力的人,大家又缺乏相互的信任。
於是信任和能力的衝突越來越明顯。
7.渴望規範又希望自由的衝突。
由於企業規模越來越大,每天都發生新的問題,靠老闆和領導、管理者個人隨機應變的決策和指令已不能適應公司運轉了,指令衝突的有,理解指令有誤的有,假傳聖旨的有。
於是大家都希望規範,但大家又都習慣了自由,都希望規範別人,而自己自由,於是規範和自由就發生衝突了。
從老闆到員工,普遍是心有餘而力不足,這是每一位關心企業的成員共同的感受。
幾乎企業內所有有使命感的員工都會發出同樣的感慨:
若何、若何、奈若何?
綜合症二:
企業抱怨聲聲
雖然研發、生產、銷售、日常運營、財務管控、服務品質、人力資源等各個領域都在有序運轉,但總是問題叢生,改進艱難。
於是企業抱怨聲聲。
經營部門的人抱怨管理部門的人水準差:
這麼簡單的問題都解決不了?
各部門各體系之間相互抱怨,配合不力,達不到自己的要求,都說對方不行。
企業發展需要人才,可人才在哪里?
元老說:
人才在這裏!
老闆說:
既然你是人才,我想要的,為什麼你總幹不出來?
元老說:
你眼睛總向外找人才,外來的和尚會念經,上次××來了幾個月,什麼也沒有幹出來,造了一堆麻煩,還不是我們給收拾的爛攤子?
老闆說:
你都跟不上隊了,難道還回頭拉你不成?
元老說:
老闆才是企業發展最大的瓶頸。
老闆說:
僅有忠誠是不夠的,你們阻礙著企業發展,我要引進人才來牽引。
就這樣,企業每天都是抱怨聲聲,此起彼伏,誰都煩。
但好在活兒還照常幹,其中主要靠對企業的多年感情。
綜合症三:
官僚與本位主義盛行
青春期企業,雖然還沒成年,但企業裏已經有了元老;雖然屬性是企業,但已經有了官僚;雖然還沒有穩固的市場,但企業內已經有了穩固的地盤;雖然急需補充新鮮血液,但幾乎所有老人都十分懼變;雖然相互之間矛盾重重,但圍剿空降兵卻驚人的協同;老闆既要呵護新人,又要安慰老人。
老闆活得很累。
這段描述的應該是青春期企業最頑固的綜合症。
而長期積累的結果,很多人習慣了一切,沒有了創業期的激情,官僚主義盛行,官僚已經產生。
不少人從新兵熬成了元老,新來的人,基層一線的人,面對信任體系下的管理模式,對管理層產生了懼怕心理,甚至要辦成事情,得求管理部門的人。
於是官僚就產生了。
各管理部門、各經營單位內部的同事們,長期共同的奮鬥形成了友誼,有了很深的感情,正式的或非正式的小圈子利益逐漸形成,維護本位利益的現象經常出現。
官僚和本位,成了青春期企業的顯著特徵。
綜合症四:
求穩也死,求變也死
青春期企業,元老們大多極力反對老闆的四隨:
隨便、隨意、隨性、隨時。
老闆在企業的創業期和少年期積累起來的權威,足可以隨便發佈口頭指令,隨意修改政策,隨性而為,隨時都可以終止和調整正在幹的事情。
但由於缺乏周密的計畫和預熱週期以及成熟的運作手法,導致很多事情不了了之,各事情之間衝突不斷,協同不夠。
而老闆又擔憂不變就是等死。
所以既然大家都不動,我主動行動,我率先行動。
企業就在求穩與求變的衝突下跌跌撞撞中爬行。
有的企業死於變化太快,也有的企業死於求穩不變。
穩與變的度如何把握?
幾乎所有的企業人都會問這一問題!
可答案是什麼?
綜合症五:
內部三角糾結
青春期企業時常引進職業經理人,可引進後往往麻煩不斷,矛盾重生。
原因是什麼?
經理人、老闆、元老三者都有。
急於求成是老闆的心理,急於求變是經理人的心態,因循守舊是元老們的最愛。
老闆最怕經理人不行動,經理人最怕老闆不敢動,元老們最討厭有改動。
三者的心態交互作用,上演了一幕幕的精彩。
企業發展到一定規模,有一定的平臺優勢,經濟實力也有了,就有條件引進職業經理人。
可引進的職業經理人,薪酬必然高,薪酬高只是誘發矛盾的因素之一,重要的是改變了利益格局。
皇親國戚和元老們辛苦打下的江山,自己還沒有享受,怎麼就來了指手劃腳的?
還拿著那麼高的工資?
於是就本能地開始擠兌空降經理人。
空降經理人想:
老闆給我這麼高的薪水,就是要我來解決問題的,再說若不是為解決問題而來,我在這裏空耗什麼勁兒?
老闆則想:
元老們不行動、不願動,沒有能力和水平動,我聘個願意動的,有能力動的,來刺激一下你們!
但職業經理人的薪酬太高,一人頂好幾個,來了三個月不見變化和成績,於是心急起來,催促經理人行動。
經理人初來乍到,情況不明,處於弱勢和資訊不對稱狀態,一動就容易出錯。
一出錯,就被元老們抓住,就到老闆那裏告狀,甚至故意集體掣肘設陷,讓經理人幹不成事,倒楣出醜。
鼓搗的時間長了,企業正事沒幹,問題一堆,業務震盪。
於是老闆為了求穩,逐漸也不敢動了,接著有些經理人就抱怨、洩氣和消沉,老闆也煩了。
這樣,經理人不是被老闆開掉,就是自己辭職。
當然,也有不職業、半生不熟,甚至江湖騙子冒充職業經理人,傷害了企業、傷害了老闆,使老闆一朝被蛇咬、十年怕井繩。
結果,優秀的職業經理人也受到了懷疑和傷害。
就這樣,元老、經理人、老闆三者之間,便有了說不清楚的關係。
綜合症六:
焦慮與麻木
青春期企業反復折騰幾個來回後,若經營、管理、文化等方面沒有突破,會逐漸導致全員士氣低落,沒有激情;時間一長,就麻木了。
而當看到其他同行企業一騎紅塵跑遠了,還有後起之秀的企業逐漸逼近和追趕上,甚至超越了自己,於是又有了焦慮。
但焦慮時間長了,仍沒有改變,逐漸大家又都習以為常,甚至認為這是企業的常態。
焦慮中的麻木,麻木中的焦慮,二者都是病態。
漸漸這病態就成了常態,可這種常態下的病態能維持多久?
青春期企業如何突圍(之二):
空降兵與元老的薪酬困局
青春期企業具備了一定的實力和規模,也具備了批量引進職業經理人的舞臺空間,但在引進職業經理人過程中,棘手的問題有很多。
其中一件事就是薪酬問題,即新引進的職業經理人比元老們的薪酬要高很多,甚至比前期引進的經理人薪酬也高。
這已是市場上普遍現象,甚至連基層員工都有類似趨勢。
而這個問題解決不好,會出現經理人和元老全落空的**煩。
如何解決這樣的困局?
為什麼外來和尚拿高薪?
青春期企業,已經發展到一定規模,老闆想的很多事情都落不了地,元老們雖忠心耿耿,盡心盡力,但由於過往的經驗所限以及對企業環境的習以為常和人懶惰的天性,趕不上市場變化,又不知道尊重系統和使用系統,仍習慣于創業期的傳統打法。
這時企業靠自身的能量已無法突破,當看到那些引進職業經理人的企業飛速發展,老闆也躍躍欲試。
也許引進職業經理人也受到過挫折,但在企業命運攸關面前老闆還是選擇繼續引進。
但不是想引進就能引進。
舉個例子:
一個老闆為尋求一名人力資源總監,苦苦尋找了兩年,終於等來了一個匹配度高的。
經理人和老闆雙方都談得不錯,就是薪酬一直談不攏。
老闆說:
“怎麼這人特別在意薪酬?
進來後幹好了自然會長薪的!
”經理人說:
“我進去是發揮作用的,不是要你培養的,進去前講不清楚,進去後就沒有機會講清楚。
”老闆說:
“如果我給予了你要求的薪酬,就打破了我固有的薪酬體系,入職後不好平衡,也不好開展工作。
”經理人說:
“如你給的薪酬還不如我現在拿得多,我憑什麼要動?
”
案例中的經理人和老闆思考問題的角度都沒錯,但這樣僵持下去,損失的是老闆。
經理人本來就有工作,如果要跳槽,還有很多機會。
而老闆要找到匹配的還得繼續尋找,還得花高薪。
因此說薪酬難題,即使青春期企業發展到後期,甚至跨越了青春期,企業品牌很知名了,規模已經很大了,發育程度也很高了,也會存在。
“憑什麼外來和尚拿高薪?
”
老闆引進職業經理人可以高調,但給經理人發高薪卻是鬼子進村,悄悄地幹活。
高管薪酬保密幾乎是鐵律,尤其是初次引進職業經理人,其薪酬可能高於元老的3~5倍。
然而,薪酬保密只是制度,在中國人文環境下,洩密是常態。
世界上沒有不透風的牆,至於這風是怎麼透出來的,無從考證,總之元老們很快知道了。
於是元老們相互之間嘀咕開了,牢*漫天飛舞。
元老們不僅認為自己忠誠,而且認為自己有本事,而且本事不小,認為阻礙企業發展的是老闆而不是他們。
在企業發展過程中,老闆為元老們許諾了無數,畫了無數的大餅,凡堅持下來的元老們,都是對企業未來充滿著希望,或者等著分享老闆們已畫好的大餅。
然而,隨著企業的發展元老們等到的卻是老闆看輕自己,以及高薪經理人空降而來的現實。
經理人的到來本就是對元老們能力的否定,此外還帶來權力上再分配。
如果老闆又不怎麼注意方式,經常性地表揚新來的經理人,必會引起元老們的集體反感和抗議,處處不配合。
當得知經理人的薪酬比自己高很多,甚至高好幾倍,心理更加不平衡、甚至失衡,開始怨恨老闆。
但元老對老闆不能明說,而對新來的經理人可有辦法對付,因為資訊極度不對稱,經理人很容易被元老們耍了。
因此,經理人進入企業後首先遇到的不是如何順暢開展工作,而是人際關係問題。
這在青春企業表現特別明顯。
舉個非常典型的例子:
一位經理人被老闆三請諸葛出山,但試用期快結束時仍無法開展工作,於是遞交了辭呈。
辭職當天,一位與他有直接利益衝突的元老給他打電話奚落道:
“想跟我玩兒,輸了吧,要不再回來接著玩?
”
老闆、元老、經理人的三輸評估
所以說,青春期企業高薪引進職業經理人,一旦處理不當,損失可想而知。
老闆損失的評估
老闆費了九牛二虎之力,高薪引進了職業經理人,其結局是招來了姑爺氣走了兒子,經理人沒有留住,元老們也可能氣跑了。
1.高薪成本。
經理人空降後如果半年內離開,對企業不可能有正面貢獻,花費的高薪純粹是成本。
2.經營損失。
經理人空降後帶來的衝擊,必然影響到企業正常運營。
3.協調代價。
元老和經理人之間的矛盾衝突,需要協調處理,花費大量的時間和精力。
4.社會負面影響。
經理人頻繁離開,勢必在業內形成負面影響,給後續人才引進帶來更大的困難,即使給更高的薪水也沒人敢來了。
5.平添對手。
元老們負氣離開,有的去了競爭對手,有的是創業了,但一般都是與老東家是競爭關係,因為別的行當元老們也不熟悉。
6.關張厄運。
長期以往,企業難以突破,被競爭對手甩在後面,最後失去市場競爭力,被並購、關張,是必然的,尤其規模化市場。
元老們的損失評估
元老們如不能正確對待老闆引進的高薪職業經理人,肯定會把經理人氣走。
雖然把經理人氣走了,老闆迫于無奈又讓你掌握了權力,但你的損失其實也很大。
1.放棄學習機會。
趕走經理人,元老放棄了向經理人學習的機會,自己本事沒有長進,因為你在和經理人鬥,不可能有學習的心態和時間。
2.吃力活還得自己幹。
而且這活自己一般幹不了,因為超越了能力,於是幹得很吃力,幹不好老闆接著罵你。
3.暴露出心眼兒小。
趕走經理人,老闆肯定心裏怨恨你,把損失記到你的頭上,說你沒胸懷。
4.繼續挨批。
老闆還得罵你,整天批評你,尊嚴一樣不保,沒准遇到相關的問題把氣撒到你頭上。
5.惡名傳揚。
你趕走的經理人多了,業界就會有你的惡名傳說,最後你在業界混起來就會有麻煩。
別說你永遠不跳槽,這不一定。
6.辭職了一切從頭來過。
如果你在和經理人與老闆糾結的鬥爭中,沒有忍耐住離職了,損失就更大,不僅所有的積累沒了,期盼的未來也沒有了。
如果換一家企業,需要重新積累信任;如果是創業了,那必將重頭來過,談何容易?
空降經理人損失評估
有些空降經理人沒幹住,主要原因也在經理人自己。
1.沒幹住是客觀事實。
無論你怎麼解釋,都改變不了既定事實。
你說此前瞭解不夠,那也是自己太草率。
2.失敗的跳槽經歷不好處理。
這一短暫的失敗跳槽,在自己的職業履歷中寫上不好看,不寫上需要隱瞞,但早晚大家會知道,因為圈子很小。
3.影響職業發展。
一次跳槽失敗不要緊,如果連續兩三次跳槽失敗,就會導致習慣性跳槽,而且造成心理的陰影,對自己的職業發展有習慣性影響。
4.背調關難過。
曾經跳槽失敗,在背調時,雇主方很難給你個完全積極的評價。
如果連續幾次跳槽失敗,新的雇主在背調評價時顧慮就更多了。
5.實得薪酬不多。
跳槽失敗,高薪看似很高,但沒有拿到手。
而且職位越高,薪酬越高,跳槽時的職位鬆動期就越長,整體來看,到手的平均薪酬沒有多少。
6.高薪資本跳沒了。
連續幾次跳槽失敗後,就沒有跳槽資本了,想拿高薪也不可能了。
老闆、元老、經理人的三贏之道
經理人要做到6條
1.創造價值。
你要明白,老闆高薪請經理人來一定是解決問題的,而不是簡單高談闊論和做軍師。
2.協同發展。
老闆高薪請經理人來不是和元老們決鬥、造矛盾的,而是比貢獻,希望經理人帶動元老們一同發展。
3.尊重元老。
元老們也是為企業發展立下過汗馬功勞的,理應受到肯定、尊重和尊敬。
4.謹記你是老闆的新人。
元老們和老闆之間的感情以及對企業的忠誠遠遠高於你,也許在引進你的時候,老闆和你談了許多企業存在的問題,談了元老們的問題,但不等於老闆就否定元老們的貢獻和忽略他們之間的情感,這點應謹記。
5.先融入再發展,積小勝為大勝。
進入後第一件事是融入,認同大家,讓大家也認同你。
要做到這一點,除了心態調整到位,處好人際關係外,更重要的要打勝仗,且是從小仗打起,積小勝為大勝。
6.高薪必然高期望。
薪酬高是一把雙刃劍,薪酬高,老闆對自己的希望也高,必然招致很多人的眼紅,即使你已經很努力了,大家對你也不滿意,甚至故意挑你的刺。
所以,拿高薪,必須做得超出大家的預期。
元老們要做到6條
1.明事理。
明白企業不發展和突破,必然死亡。
企業死亡了,自己的積累和未來也都沒有了。
既然等死,不如引進新生力量,嘗試突圍。
2.調心態。
老闆既然下決心高薪進人,是企業發展的需要,個人是擋不住的,每個人的能力模型都是相對固定的,相信自己不是萬能,而且能力有限。
3.勤學習。
引進經理人是老闆花錢讓自己免費學習的機會,應抓住機會,虛心學習,長本事。
4.積極看。
經理人薪水高,剛好為自己漲薪預留了空間,經理人要不來,自己漲薪酬還真難,這是積極看待經理人高薪的角度。
5.求成長。
配合經理人的工作,促進企業突破發展。
企業發展了,自己也跟著鍛煉成長了,將來自己的市場價值也必將跟著提升。
6.做新兵。
無論什麼時候,都不要有元老心態,不能擺老資格,應把自己看做是一名新兵,充滿創業激情,為企業的發展持續做貢獻。
老闆更要做到8條
1.定決心。
老闆必須明白,企業發展如逆水行舟,不進則退,必須積極進取,否則等待你的是關門、破產、並購、被迫轉型,因此不要太顧及元老的感情和面子,必須對大家負責。
如果沒有這個決心,勸你趁企業正在青春期,溢價最高的時候,把它賣掉。
2.搶人才。
企業要成功跨越青春期,快速實現企業突破性發展,僅靠幾位元老和自身培養人才是遠遠不夠的。
因為,只有把人才搶到自己的口袋裏,才能為自己服務,而不為競爭對手服務。
所以吸引人才是企業發展戰略的需要,必須持續合理地引進人才,尤其職業經理人。
3.高薪引。
高薪是青春期企業吸引經理人必須要做的。
青春期企業老闆必須清楚:
沒有舞臺是不行的,僅有舞臺也是不行的,如果拘泥于靠平衡元老薪酬,甚至引進的職業經理人比元老們還低,你就很難引進到超越自己現有人才水準的人,除非你是行業老大。
因此,新進的經理人薪酬高於元老是正常現象。
那麼,引進經理人後老闆該如何化解高薪難題?
4.教育元老從大局著眼,著眼未來。
把我前面寫的元老必須做的6條告訴元老,讓元老做到位。
5.指導經理人融入企業。
對高薪引進的職業經理人頭三四個月明裏一視同仁,暗中支持和幫助經理人。
經理人進入之初,千萬不要當著元老的面表揚經理人,這也是對經理人的一種保護。
6.嚴肅薪酬保密制度。
特別是入職初期階段一定要薪酬保密,這對高薪職業經理人度過試用期或者說心理的弱勢期非常有幫助,要給空降經理人進入後的大半年,創造一個相對不太惡劣的環境。
7.競賽機制。
高薪引進經理人後,把經理人和元老們放在同一起跑線上競爭,如果元老在規定的時間限度內,比如一個整年度的比賽中沒有輸掉,年底要同樣補齊到經理人的高薪,並論功行賞,千萬不要拿四平八穩的薪酬體系拌死自己。
第二年接著賽,如果元老第一年不輸經理人,第二年應該給同等的高薪,提同樣的要求,且同樣從零起步參與競賽,同樣論功行賞。
如果元老在比賽中輸掉,該拿多少就拿多少,沒有必要照顧和平衡;如經理人輸掉,按合同來,不違犯合同的前提下,在後來的比賽中一視同仁,調增調減都是自然。
只有這樣,企業才能充滿活力地跨越青春期。
8.創建激情文化。
作為組織,要想突破青春期,必須持續構建激情文化。
什麼叫激情?
就是全心、全力、全情投入做事,且要持續滿懷激情地做事。
青春期企業就是要千方百計創建激情文化,讓每個成員始終充滿激情,並在8小時內外都充滿激情。
青春期企業如何突圍(之三):
圈子圈死了誰的成長
現在流行圈子,甚至有圈子經濟一說。
圈子在人們的日常生活和職場當中司空見慣,其實在一定程度上,中國的問題就是圈子問題。
圈子既可以成就事業,也可以毀掉事業。
尤其是青春期企業,圈子問題尤為重要。
青春期企業雖還沒有穩固的市場,但已有穩固的地盤。
地盤就是圈子,而穩固的地盤就是惡性圈子。
惡性圈子不解決,任其肆虐,帶來的危害非同小可。
圈子肆虐,觸目驚心
在企業中最忌諱圈子的是老闆,最不能容忍惡性圈子存在的也是老闆,但為什麼惡性的圈子還存在呢?
下面是一位典型的惡性圈子肆虐的案例。
老闆A創業4年後引進一批大學畢業生。
其中M是一位本科畢業生,頭腦靈光,也非常勤奮努力,深得老闆賞識。
其他大學生陸續離開了,而這位M一直跟隨著老闆A幹。
10後企業發展到行業領頭地位,且已經上市,M此時也已經30歲出頭,風華正茂,並擔任了總裁職務,年薪不菲,配置股票市值過億元。
然而,老闆A發現M此時已經不是簡單的工作懈怠了,而是明裏暗裏公開叫板了——首先是不上班,也不與老闆見面,開董事會也不參加;二是早幾年預留的自留地也開始有收成了,每年從公司正常的業務經營當中,截留上億元營業額;三是經常請中層管理人員出去吃飯,趁酒興之際,讓中層經理們向其表忠心,如若不表態,當場開罵;四是利用其10年來經營起來的社會人脈,對那些不配合自己撈私利的中層經理,採取恐嚇威脅等手段;五是對老闆新聘請的職業經理人,採取威脅、恐嚇,並聯手老員工做對,甚至採用很下三爛的手法等,逼空降經理人辭職。
就此事筆者與老闆A做了如下對話。
筆者:
為什麼會形成這種結局?
老闆A:
前四五年也知道他搞小圈子,但總是想以發展帶動管理,結果企業是發展了,管理沒有帶動起來,倒出現了這麼糟的問題。
筆者:
為什麼不剷除M?
老闆A:
M跟隨企業一同走來,做出了一定的貢獻,如果無情鏟了,擔心其他人說我過河拆橋,誅殺功臣,影響不好。
再說我們有很深的感情。
筆者:
您準備怎麼辦?
老闆A:
公司把他從一名學生培養提拔為總裁,對他不薄,希望他能幡然悔悟,走上正途。
筆者:
您準備順其自然?
老闆A:
看發展吧,我不想毀了他的前程。
但我有忍耐度和底線,超過時間還沒有回頭,或者變本加厲,也只能忍痛割愛,該出手時就出手。
上面這個案例就是沒有及時解決圈子問題,直至圈子發展壯大,陷入惡性循環,導致老闆、元老、空降經理人三輸的局面。
老闆“圈”輸了什麼?
1.感情肯定沒有了。
老闆最顧及情感,可這樣下去,還談什麼感情?
這位30歲出頭的年輕元老,正欲火旺盛、利慾薰心、狂妄之極的時候,此時談感情,無疑是對牛*琴。
2.對不起的更多了。
老闆投鼠忌器,擔心其他老員工說自己過河拆橋,誅殺功臣。
這本就是淺見。
你對得起一個元老,就對不起廣大員工,對不起千千萬萬公眾投資人。
3.企業利益受損了。
企業效益下滑嚴重,形成了小圈子,利益輸送外流,談何效益?
4.企業文化受傷了。
員工受到小圈子主的威脅、恐嚇,安全受到影響,談何企業文化建設?
5.人才都不敢來了。
如不痛下決心,空降經理人會被一個個逼走。
時間長了,沒有人敢來了。
招不來人才,企業談何發展?
6.骨幹員工離去了。
不剷除惡性圈子,企業地盤主義橫行,那些有心為企業利益著想的核心骨幹員工,看企業亂七八糟,會逐漸離去。
7.企業遲早遭淘汰。
如此這樣下去,企業留下的都是一個個為了私利的小圈子,企業裏圈子文化占上風,在青春期內根本無法突圍,只能一天天維持,甚至萎縮下去,最終被並購和淘汰出局。
元老“圈”輸了什麼?
元老在10年當中,得到了培養、重用和錘煉,位極人臣,權、名、利都有了,遠遠超越同齡人,本應感恩不盡,卻利用權力構建了與組織利益不一致的小圈子,興風作浪,謀取個人和小圈子利益,其結果必然是:
1.失了利益。
圈子最終會被打破,圈子利益自然也沒有了。
而且這樣下去,企業效益下滑,股票市值萎縮,個人財富就成了水中月。
2.毀了聲譽
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