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神州数码提出3条战略路线
ﻫ □主笔任雪松 ﻫ ﻫ
□记者徐蕾葛清李海东 ﻫ ﻫ ﻫ 郭为是一个执著的企业家,神州数码也因此成为一个执著的企业。
ﻫ 在中国,神州数码最早扛起了IT服务的大旗,甚至早于自己的兄弟企业联想。
2000年秋,麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。
麦肯锡给神州数码提 ﻫ 供了三条道路。
郭为选择了最艰难的一条:
供应链管理、软件集成和网络基础设备三
箭齐发,最后会合在IT服务的大旗下。
按照麦肯锡的说法,只要做的话,神州数码就
可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
ﻫ 但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远,神州数码的转型并不顺利。
赛迪顾问有限
公司高级副总裁马说:
“从财务报表来看,神州数码的软件和IT服务所占的份额实际 ﻫ 上并没有上升,反而是停滞甚至是有所下降。
而从市场表现上看,神州数码无论是软ﻫ 件还是IT服务,都没有推出非常有竞争力的产品。
无论是品牌影响力,还是客户影响
力,现在都还远未达到他们在分销领域的影响。
” ﻫ
ﻫ 火上浇油的是,曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误,导致本
财年第一财季巨亏1.49亿港元,更把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。
虽然事
实上自联想集团分拆出来3年之久,神州数码就一直生活在疑问之中。
ﻫ
《商务周刊》关注的是,一间中国最大的IT分销企业,危机从何而来?
而作为一
个领导公司转型的CEO,如何在危机时刻把握公司的航向?
更具体的问题是,郭为带
领着神州数码的员工们已经踏进了IT服务的河里,在河水中央,面对着不可预测的旋 ﻫ 涡与暗流,他如何重建信心,并把这种信心传导给已经丧失了方向感的员工们?
ﻫ 2003年8月19日晚,一封E-mail发到了每一位神州数码的员工的电子信箱中。
这 ﻫ 是一封来自公司总裁郭为的信件。
ﻫ
几个小时之前,香港上市公司神州数码(0861.hk)刚刚发布了2003-2004财年第ﻫ 一财季(2003年4月—6月)业绩报告,称由于受手机分销业务拖累,截至2003年6月
底,公司由盈转亏,亏损额高达1.49亿港元。
ﻫ 对于正身处在亏损、手机部门裁员、高层人事动荡之中,内心紧张不宁的神州数
码员工们来说,他们希望郭为给他们一颗救心丸。
“我是瞪大着双眼一个字一个字地
把这封信读完的。
”一位神州数码员工这样描述这封不同寻常的来信。
ﻫ ﻫ “从未见过郭总用这么严厉的口吻给员工写信,即使在公开讲话的时候也几乎没 ﻫ 有过这样的情绪。
”这位员工对《商务周刊》表示。
ﻫ ﻫ ﻫ 在信中,郭为首先向自己的员工坦陈公司所面临的处境:
“我们确实遇到了危 ﻫ 机。
”
的确,从2001年6月上市以来,神州数码曾经创造了连续8个季度持续稳定的增 ﻫ 长,但在第九个季度,神州数码“面临了第一次,也是如此重大的一次亏损”。
ﻫ
ﻫ “作为集团的总裁,(我)负有不可推卸的责任,没有带好总裁室和公司高级干
部的班子,没有及时问责,采取措施,使有些问题到了不可收拾的程度。
我向全体员ﻫ 工道歉,向股东道歉,并提议对我进行处罚,削减1/3工资。
”
ﻫ
这是郭为在神州数码内部第一次坦陈失误。
而在同一天的香港,郭为同样面临着
更多的怀疑和质询。
“这是我个人事业生涯中最大的挫折。
是一个挑战。
”郭为对着台
下的记者说。
ﻫ ﻫ 郭为到了自己职业生涯最艰难的一刻。
而自联想集团分拆出来3年之久的神州数
码,亦一时陷入风雨飘摇之中。
ﻫ ﻫ
手机巨亏事件 ﻫ
手机巨亏事件把郭为带到了他职业生涯最艰难的一刻。
神州数码亦由此陷入风雨
飘摇。
手机巨亏除了SARS影响下的外部市场原因,神州数码内部出现管理漏洞,以及
业务经理决策权限缺乏监管也难辞其咎 ﻫ
ﻫ 这一切,似乎都是手机分销业务惹的祸。
神州数码第一财季业绩报告显示,截至ﻫ 2003年6月底,神州数码由盈转亏,亏损额高达1.49亿港元,去年同期该公司还盈利
了3670万港元。
而截至今年3月31日的2002年四季度财报,神码盈利1.81亿港元。
这
是这家国内最大的IT分销企业首次由盈转亏。
ﻫ
ﻫ 神州数码公司的解释是,由于期间非典疫情的暴发,公司80%的收入来自北京、
上海及广州,而北京与广州是疫情重灾区,这导致集团经营业务市场手机销售价格的ﻫ 下跌,集团不得不对手机存货做出一项特别拨备。
郭为说,非典是百年不遇的事,又赶上手机产品更新换代,彩屏取代黑白屏,然
而他也承认管理层有不到位的地方。
“我们的步伐走得太快。
当我们看见去年手机分
销有很好的成绩,便过于急速地发展、把目标定得太高。
但是卖手机跟卖个人电脑不
同,手机的生命周期太短,价格很快要向下调。
当初我们高估了市场需求而订货太 ﻫ 多,然后便遇上非典暴发,旧货没机会卖出去,新的货又来了,这对我们造成很大打
击。
” ﻫ ﻫ
对于郭为而言,亏损确实来得有些突然,让他措手不及。
尤其是亏损发生在神州
数码安身立命的分销业务中,发生在自己的爱将秦湘军身上。
ﻫ
身为神州数码副总裁、移动通讯事业本部总经理的秦湘军从老联想分销业务一路ﻫ 打拼,神州数码分拆后更是不离不弃,陪着郭为一路走过风雨,把手机分销这么一项
新业务交到他手里,无论从分销业务能力上,还是从感情上,郭为没有理由不信任。
ﻫ
ﻫ 郭为和秦湘军看到的是这样一个事实,手机分销是一块大肥肉:
以手机分销第一ﻫ 梯队的中邮普泰、天音、蜂星为例,其年销售总额均在百亿以上,这超过神州数码所
有业务的总和。
而且,其平均利润率也比一般IT硬件产品高出3到4个百分点。
ﻫ ﻫ ﻫ 在秦湘军看来,神州数码拥有其在系统化及专业化IT分销的庞大优势:
ERP等信 ﻫ 息系统、商务资金物流运作、外埠平台管理、人力资源开发及激励机制等等高技术含
量的管理优势,以及在原有IT渠道资源的潜在优势,而且,显而易见,IT渠道比传统
通信渠道从形象、管理、从业人员素质上都要更胜一筹。
同样让秦满怀信心的是,台湾最大的IT分销商联强国际在进军手机分销后,很快
改变了台湾手机分销行业诸侯林立的格局,最终一统天下。
这无疑是神州数码进军手ﻫ 机分销的一个绝佳的样板。
ﻫ 这一切都让神州数码在2001年年中踌躇满志地进军手机分销,并陆续与科健、阿
尔卡特、CECT(中国电子)、诺基亚达成合作。
“神州数码希望在5年时间里,在手机ﻫ 分销领域做到它目前在IT领域里的地位。
”秦湘军当时信誓旦旦地说。
这意味着届时
神州数码至少会在手机分销业务形成100亿元的年营业收入。
ﻫ
“他们太乐观了。
”中邮普泰的一位业务经理表示,手机与IT产品的渠道不同、客ﻫ 户群不同、销售方式不同,整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。
中邮普ﻫ 泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点,神州数码很ﻫ 难与之相抗衡。
ﻫ
ﻫ 更具体点,一位手机分销商举例说:
“大多数手机零售商都是以现金的形式进行 ﻫ 日结算,人家都是拿麻袋装钱提货的。
这与神州数码规范的财务运作模式相差太远 ﻫ 了。
”而有着10年IT分销经验的秦湘军也感受到了这种差异。
ﻫ
“这种差异已经足以致命了。
”一位接近神州数码的消息人士称,对于手机分销规
则的不了解,高估自己的吃货能力,更何况又没能准确研判彩屏替代黑白屏的市场走
势,错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型,最终让秦湘军败走麦城。
赛迪顾 ﻫ 问有限公司高级副总裁马的结论是:
“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的
市场能力。
”
ﻫ
更多的疑问来自于为何神州数码会一次出现如此大的采购量的质疑。
一些来自神ﻫ 码内部的消息显示,神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏,也是此次手机
亏损的原因。
ﻫ
按照神州数码的说法,其分销业务决策最关键的是两个人,一是产品经理,一是
销售经理,产品经理主要是负责从厂家订货,销售经理主要是根据订货情况来具体销ﻫ 售,业务决策上二人需相互沟通。
“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键,”神州数码一位高层向《商务周 ﻫ 刊》解释说,因为定的好的话产品就卖的好,能带来更多的利润,反之就会产生积压 ﻫ 和库存。
做一个好的产品经理不能自己拍脑袋,必须跟销售经理很好地商量,和代理
商很好地沟通。
产品经理有决定权,但是事先要去了解市场行情,这里就有很
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