第三章:绩效管理过程.ppt
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第三章:绩效管理过程.ppt
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第三章:
绩效管理过程,绩效管理工作流程图,绩效计划:
活动:
与员工一起确定绩效目标,行动计划。
时间:
新绩效期间开始,绩效评估:
活动:
评估员工的绩效。
时间:
绩效间隔期间,绩效实施与管理:
活动:
观察、记录和总结绩效,反馈、探讨、指导。
时间:
整个绩效期间,绩效反馈面谈:
活动:
主管就评估的结果与员工讨论。
时间:
绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用:
员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,本章主要教学内容,绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与改进考核结果运用,第一节:
绩效计划,绩效计划的内涵绩效计划的内容绩效计划的制定,1、绩效计划的内涵,绩效计划:
由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤和过程。
绩效计划的目的:
明确组织对员工的绩效期望使绩效目标得到员工的认可为未来评价做准备,绩效计划的特征:
管理者与员工的双向沟通过程关于工作目标与标准的契约全员参与的过程绩效计划的关键点:
必须与组织战略相承接面对评价员工的参与与承诺,2、绩效计划的内容,员工在什么时间,做到什么程度?
(绩效目标)员工应该做什么?
工作中的重点是什么?
如何评价?
(绩效指标体系)未来评价怎么做?
(评价相关决策),2.1绩效目标,绩效目标的内涵绩效目标的制定绩效目标的衡量,2.1.1绩效目标的内涵,绩效目标:
在绩效标准的基础上,考虑各部门和员工现有的绩效水平,结合组织发展战略和发展计划针对部门和个人而设定的目标绩效目标的分类:
工作目标与开发目标定量化目标与定型化目标总目标、部门目标、个人目标结果目标与行为目标,绩效目标的内容个人绩效目标(职位应负责任中的重点)。
对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。
对相关部门绩效的贡献(从横向流程分析抓重点)。
绩效目标的来源来源于职位应负责任,但又不完全等同之。
来源于部门总目标,体现出该职位对总目标的贡献。
内外部客户的要求。
2.1.2绩效目标的制定,绩效目标制定的依据员工工作过程的“时间动作研究”采用其他人的业绩作为依据,即“相对业绩比较”使用员工以往的业绩表现作为制订今后绩效目标的基础特别提醒:
应尽量避免“鞭打快牛”现象。
绩效目标的制定与分解,要达到企业的长期目标,我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解目标,按空间分解目标,按要素分解目标,2004年我们应该达到什么目标?
2005年我们应该达到什么目标?
2006年我们应该达到什么目标?
人力资源部的目标是什么?
营销总部的目标是什么?
质管部的目标是什么?
生产部的目标是什么?
我们应该建立什么样的组织结构?
我们应该建立什么样的管理体系?
我们应该建立什么样的控制系统?
承接性,完整性,配合性,系统分析,整合执行,战略目标体系的成功原则:
系统、完整、承接、配合,在正确的时间用正确的方式作正确的事。
绩效目标的衡量指标KPI指标:
自上而下分解的关键绩效目标(注意:
KPI是指标,而非目标,是关键绩效指标,而非一般绩效指标)。
时限性指标:
如完成工作计划或任务的具体期限。
数字化指标:
如有关质量、成本或其它方面的量化要求。
描述性指标:
如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。
2.1.3绩效目标的衡量,绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同,一般作法如下:
中基层部门主管:
绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点一般性工作人员:
绩效考核目标工作计划衡量指标改进点事务性工作人员:
绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标例行性工作人员:
绩效考核目标工作量准确性应急性工作人员:
绩效考核目标工作量高压线,2.2绩效指标体系建立,绩效指标的选择绩效指标体系的设计,2.2.1绩效指标的选择,1)绩效指标:
绩效评价的维度,即“评估什么”。
一般包括四个组成部分:
指标名称:
对绩效指标内容所作出的总体概况指标定义:
对绩效指标内容的操作性定义以揭示指标的关键特性标识:
用于区分各个评价级别的特性规定标度:
用于对评价指标的标志所规定的各个级别所包含的范围做出规定,用于揭示各个级别的之间差异,指标名称:
协作性指标定义:
在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。
绩效指标的类型:
企业组织层次的绩效指标基于会计指标的体系非财务指标体系企业员工层次的绩效指标工作能力指标员工行为指标工作结果指标,2.2.1绩效指标的选择,绩效指标的选择原则目标一致性独立性与差异性可测性绩效指标的选择依据绩效评价的目的评价对象所承接的工作内容与绩效标准获取评价所需信息的便利程度,绩效指标的选择方法:
工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法,绩效标准的确定绩效标准:
各种指标应该达到的程度。
“被评估者做到什么水平,完成多少数量以及达到什么程度的问题”、”绩效指标达成状态的描述”确定绩效标准应该注意的问题:
压力适中稳定性,绩效标准的分类:
(1)“基本标准和卓越标准”基本标准:
合格标准,评估对象的基本期望,是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平卓越标准:
经过努力一小部分人能够达到的
(2)“描述性标准和量化标准”描述性指标标准:
用描述性语言对绩效指标达成的状态进行非量化描述。
可以针对某一特殊性要素,也可以针对整体要素。
量化指标标准:
利用定量性语言说明绩效指标达成的状态。
一般有加减分法和规定范围法量化指标标准的确定需要考虑两个方面的内容:
指标标准的基准点等级间的差距,2.2.2绩效指标体系的设计,绩效指标体系:
一组相互独立与关联,并能够较完整地表达绩效评价目的和评价对象系统运行目标的评价指标。
绩效指标体系设计原则:
系统评价原则目标一致性定量指标与定性指标相结合少而精,绩效权重的设计绩效权重:
绩效指标的重要性程度的定量分析绩效权重的作用:
激励作用稳定作用基础性作用,绩效权重设计的基本原则:
稳定性动态性针对性目标导向性系统优化原则,绩效指标体系的设计步骤设计绩效指标库针对不同职位的特点选择不同的绩效指标绩效权重的设计绩效指标体系的质量检验,绩效标准、绩效目标和绩效权重共同构成了绩效计划的主体,这些因素都是一直变化着:
绩效目标高频变化绩效指标、权重中频变化绩效标准低频变化这三者修改的时机问题?
案例分析:
小张的困惑,销售部的小张今年干得不错,他按照去年的考核方法,对照“销售业绩量化考核表”自己计算了一下,估计应该是全销售部得分最高的,因为他今年“销售收入”和“销售回款”两项重要指标完成得相当不错但是当他拿到今年的“销售业绩量化考核表”时脸色刷地变了,原来表中“销售收入”权重变了,降得很低,仅此一项他将失去很多分。
考核表新增一项“老客户保持率”,而小张今年的大订单都是新客户;考核表中还新增一项“产品订货项数”,对小张也极其不利,他的订单都集中在几个产品上,如果按销售项数来考核,他又失分不少。
小张看着新的考核标准觉得很失落,原本以为自己能够拿到优,不仅收入增加而且个人价值也得到体现,可是现在评上良都很困难。
小张很气愤,想来想去“今年自己这么努力也没有错!
良也评不上,岂不是太冤?
”他和销售部经理吵起来了。
2.3评价相关决策,绩效考核主体选择绩效考核周期决定,2.3.1绩效评价主体的选择,绩效评价主体:
对被考核者做出考核的人。
绩效评价主体的选择原则绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。
绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。
有助于实现一定的管理目的。
常见的绩效评价主体:
上级考核下级考核同级考核自我考核顾客与供应商考核,上级评价,优点:
1、直接领导通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩2、直接领导对特定的单位负有管理的责任3、下属的培训和发展与管理者的评价紧密相连缺点:
1、直接领导可能会强调员工业绩的某一方面,而忽视其它方面2、直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价,优点:
1、下属处于一个较为有利的位置来观察他们的领导的管理效果2、激励管理者注意员工的需要,改进工作方式缺点:
1、员工有可能担心遭到报复而舞弊2、下属由于不承担管理工作而缺乏对“事”的正确评价3、小部门不太适合,下级评价,优点:
同事比任何人对彼此的业绩更为了解,因而能更准确地做出评价同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素更能够预测管理方面的绩效缺点:
实施评价需要大量的时间用于人事决策方面作用有限员工之间关系会影响到可信程度,同级评价,优点:
员工处于评价自己业绩的最佳位置客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点:
寻找藉口为自己开脱隐瞒或夸大实际情况,自我评价,客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。
因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
所以,在类似的相关行业中,在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
事实上,目前国内一些服务业(例如:
金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。
因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。
据我所知,国内很多知名公司的客户服务部门,就会定期以抽样的方式,请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。
顾客与供应商评价,360度考核:
也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级,下属,同级和外部考核者,如供应商和客户等。
优点:
减少考核误差,考核结果相对有效让员工感觉企业很重视绩效管理激励员工提高自身全方位的素质和能力缺点:
成本较高侧重综合考核,定性成分高,而定量成分少。
因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性。
2.3.2绩效评价周期决策,绩效评价周期:
进行评价的时间间隔绩效评价周期的影响因素:
评价指标组织所处行业特征职位职能特征绩效管理实施周期,2.4绩效计划的制定,绩效计划的框架,相关的结构化绩效计划表格,表格一:
表格二:
表格三:
表格四:
第二节:
绩效实施,绩效实施与管理是绩效管理各环节中耗时最长的活动,而且关系到绩效计划能否落实和完成,并且是绩效考核的依据,因此是绩效管理中重要的中间过程。
其主要内容包括:
绩效管理培训绩效沟通绩效信息收集与分析,1、绩效培训,绩效培训的目的增进员工和主管人员对于绩效管理的理解和了解,消除各种误解和抵触情绪掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性,绩效管理培训的内容,广泛层面的理念、制度等培训对全体员工渗透绩效管理理念的培训对全体员工绩效管理制度的培训对主管操作方法与沟通技巧的培训操作技能层面的培训绩效标准的培训绩效信息收集方法的培训绩效考核指标培训绩效考核方法培训考核者误差培训绩效反馈培训,评价者培训的主要内容,评价者误区培训收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训绩效标准培训评价方法培训绩效反馈培训,2、持续绩效沟通,概念:
主管人员和员工共同工作,以分享相关信息(包括工作进展情况、潜在的障碍与问题、可能的解决措施以及如何帮助被考核者)的过程目的:
保证在任何时候每个人都能获得改善工作绩效所需要的各类信息对绩效计划进行调整使员工理解计划执行中的信息帮助主管获取员工工作情况的信息对员工进行绩效辅导,绩效沟通的方式正式的沟通方式:
书面报告;定期面谈(管理者参与的小组会议或团队会议)非正式沟通绩效沟通的内容计划沟通辅导沟通考核沟通反馈沟通,绩效辅导,绩效辅导:
主管人员就自己所管辖的工作做前瞻性的规划,对员工进行有效的辅导与帮助,从而达到员工能力开发与职业发展的目的。
绩效辅导方法:
角色扮演(示范与演示)、传授(吩咐与训导)、设置绩效目标、批判性(或创造性)解决问题、激励与鼓舞,建设性沟通,建设性沟通:
管理者常关心通过沟通让对方理解自己的意图,并不关心员工的感受。
唯一的办法是换位思考建设性沟通技巧完全性原则(提供全部必要信息)对称性原则(看对象和环境说话)建设性沟通中的三个合理定位原则:
对事不对人、责任导向、事实导向建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通中的非语言沟通,3、绩效信息收集与分析,绩效信息:
能够揭示绩效考核对象的各种资料、数据、信息、情报与事实、图像、现象的总称。
绩效信息的类型:
文献资料型消息情报型统计型测定型评定型描述型,绩效信息收集与分析:
一种有组织地系统地收集有关员工工作活动信息和组织绩效信息的过程。
目的提供绩效考核的事实依据提供绩效改善的事实依
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- 第三 绩效 管理 过程
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