关于组织案例的分析.doc
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关于组织案例的分析.doc
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第1小组
成员:
储燕梅
韦燕
张思颖
张雯煜
案例一员工为何不满意
思考题
1.对于公司中存在的非正式组织,阳贡公司的处理方法是否得当?
如果你是该公司的总经理,你会怎么做?
2.你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况?
解答:
(一)对于公司中存在的非正式组织,阳贡公司的处理方法不得当。
如果我是该公司的总经理我会做以下几点:
首先我们最应该做到的就是正确对待非正式组织
(1)正视非正式组织的存在,对于非正式组织,管理者应允许乃至鼓励它的存在,为其形成和向良性发展提供必要的条件,努力使它与正式组织协调。
(2)对那些有益的非正式群体,组织可采取扶持等方法,把一些一时无力顾及的问题交给他们去完成,这样既可以满足这些非正式组织成员发展的需要,又有助于正式组织开展工作。
(3)将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。
二者在获益方面根本上是一致的。
(4)对非正式组织中关键人,管理者对这些人应重视,积极与他们在各个层面上进行有效沟通,可以邀请他们参与组织的一些重要决策。
(5)用组织文化引导。
非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突,要通过正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为和价值取向,使之与组织的目标协调一致。
(二)我会采取以下措施来改善该企业目前的状况
(1)分析一下阳贡公司目前的状况
A.该公司老板激励做法的失败原因:
1.员工缺乏有效的生理需要和安全需要,学习补助金的强制收回、住房分配没有有效的保障,无效的工资奖金制度等,使员工产生强烈的失望感。
2.员工缺乏社交需要,管理者与员工沟通的时语言恶劣,导致矛盾激化。
3.员工得不到尊重,自我提升。
B.该公司员工不满的原因
1.管理者在决策之前,都应当充分考虑这个决策是否正确,是否合理合法,不能依赖自己的权力和意志为转移。
公司要求员工交回学习补助金无论从法律上还是从道理上,都不能被理解。
这也是矛盾产生的根源。
2.阳贡公司未正确对待非正式组织,而是采取强行压制,导致非正式组织对正式组织起到消极作用。
3.管理者没有从人本身和效益上来解决问题。
管理者应正确面对员工的跳槽问题。
公司领导用不正当手段去打探,这样对公司的形象危害很大,也使员工感觉没得到尊重。
5.管理者应时刻遵守诚信原则、公平原则。
公司承诺的优惠政策没有兑现,导致员工情绪低落,在分房、考勤、工资奖金等方面的调整,只针对一部分人,员工怨气颇多,打击了员工的积极性,不利于公司的发展。
6.领导们与员工之间缺乏沟通。
在人员安排上,大材小用,降低员工的积极性,造成人才资源的浪费,不利于员工个人和公司整体发展。
(二)措施
1.关于技术人员出国培训及后期相继辞职而去的问题。
首先公司应制定相关培训制度,明确公司培训目的,要求参加培训人员几年之内不能离开公司,否则负担培训时相应的费用。
2.关于员工的跳槽问题。
管理者应当正确面对此问题,从寻找自身方面的原因。
3.关于住房问题,做出相应的规定,应尽力做到所有人的整体性的受益。
4.关于考勤问题,企业应该坚持公平原则建立惩奖制度。
5.制定合理的员工激励制度,把物质激励和精神激励相结合。
6.企业要想留住人才。
第一,要重视人才,第二,应当把合适的人放在合适的位置上,第三,给员工提供好的工作环境和福利。
7.管理者要与员工进行沟通时,第一,要改善沟通技巧,理解员工生存的难处。
第二,领导要增强与员工主动沟通的意识,让员工产生归属感。
总结:
1.应该正确对待非正式组织
2.要满足员工基本的层次需要
3.公司做决策时充分考虑这个决策是否正确,是否合理合法,不能只看出发点,而不注重结果
4.要遵循诚信和公平的原则
5.领导者要善于与员工沟通
案例二:
传媒企业的组织结构调查案例
思考题
1.H公司为什么需要进行组织结构调查?
2.此案例中组织调查的依据什什么?
3.你认为组织结构调查过程中最需要解决的主要问题是什么?
解答:
H股份有限公司在高速发展和规模不断扩大的同时,却出现了资产收益率和资产周转率逐年下降的情况。
公司高层们经过反复的对比和深入的研究发现:
和当时的许多国企一样,公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。
大多数员工和管理者们已经感觉到,现有的管理方式和组织结构已经明显不适合公司的长远发展和当前的市场环境。
经过员工访谈和问卷调研中发现,企业还存在以下几个问题:
第一,在企业的战略目标中存在许多的问题,在各部门或子分公司的目标实现上存在严重的缺陷,战略不能落地;第二,企业多元化后,公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理,岗位责权不清,存在责任交叉和空缺现象,出现问题后互相推卸和找不到责任人的情况经常发生;第三,公司组织结构中存在着部门职责与权力不相匹配,从而出现设置岗位职位的情况,组织层级过多的情况,指挥链条混乱的情况,存在多个管理者指挥的现象;第四,公司组织结构的紊乱使得公司浪费大量的资源,从而造成资源的流失。
以上正是H股份有限公司之所以需要进行组织调整的原因。
公司出现资产收益率和资产周转率逐年下降的情况,我们可以很清楚的看出,这个企业在管理方式和组织结构上并没有从根本上改变。
且以原来的管理方式和组织结构已对企业的发展没有多大作用了。
从上述可以看出,我们需要进行组织结构调整。
然而组织结构调整我们需要根据企业发展战略、管理模式和业务格局来进行。
我认为组织结构调整过程中最需要解决的主要问题有以下四点:
1.战略定位方面的现象-----虽然公司战略定位基本正确,但并没有将战略目标细分到各部门以及子公司和分公司,也就是说战略定位不稳定,战略目标不成熟。
2.治理结构方面的现象-----在多元化后总公司与子公司及分公司的关系和管理模式上不合理,比如,岗位权责不清,公司内部人员众多出现不负责任的现象。
3.责任与权力不匹配的现象-----公司出现因人设职的情况,我认为这是公司的重大问题之一,如果没有明确好各阶层的责任与权力,那么就会出现混乱的指挥现象,则公司也不会长存。
4.组织结构混乱的现象-----由于第三个问题的出现则会让公司的销售政策的决策和执行流程混乱造成客户和市场的丢失,有些人员还会利用这种混乱为私人牟利,更加体现出了人员的不负责任和一个企业管理的失败。
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