现代人力资源管理.docx

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现代人力资源管理

现代人力资源管理

第一章：

人力资源管理概述

对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。

但狭义的人力资源管理却是指那些专门的人力资源管理职能部门中的专职的人力资源管理专门人员所做的工作。

第一节人力资源管理的基本概念

一、人力资源及其特点

1、资源、人力资源的含义

资源：

指有价值的，可用的东西或原始的物资。

（能够创造价值的东西叫资源。

）“可用”不等于用好，用好资源就需要管理；“原始的”导致对资源进行开发，开发也是进一步用好的前提。

显然，资源的原始意义要求对其“管理”、“开发”。

企业要从事经济活动以实现其既定的目的，就必须使用各种资源作为投入。

通常认为这些基本资源可分为五类：

人、财、物、信息与时间，其中：

财（资金）、物（设备与物料等硬件）、信息与时间都可归入“物”，因为它们都是被动的，理性的，“硬”的，“死”的；只有“人”才是能动的，感性的，“软”的和“活”的。

那什么是人力资源，人力资源最一般的含义是指智力正常的人，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。

这就是我们所说的人力资源。

2、管理就是管人

对管理的理解存在着最重要的两种理解：

管理的传统定义：

是对一群人的活动，通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，使能实现组织的既定目标。

管理的现代定义：

就是通过别人把事办成。

综上所述，可以得出一个合理的结论：

既然现代管理的核心是对人的管理，即通过被管理者去把事办成，从这种意义上看，说“管理就是管人”便不是过甚其词了。

二、人力资源管理的定义：

人力资源管理就是对企业组织中的“人”进行管理，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训与开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的基本目的：

人力资源管理当然是为实现企业的基本目标，即向社会提供它所需要的产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。

因此它本身的目的，便是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。

三、人力资源管理的任务、内容、功能与作用

1、人力资源管理的基本任务简单概括就是：

吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。

2、人力资源管理的内容：

P3

（1）人力资源计划

（2）招聘和选择

（3）人力资源开发

（4）绩效评价

（5）报酬

（6）安全与健康

（7）劳企关系

3、人力资源管理的基本功能

（1）获取：

包括招聘、考试、选拔与委派

（2）整合：

这是指使被招收的员工了解组织的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。

（3）保持和激励：

向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作

（4）控制与调整：

评估他们的素质，考核其绩效，做出响应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。

（5）开发：

对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。

人力资源管理各要素间的关系：

如图所示

（1）密切联系，相辅相成，彼此配合：

组织在某一方面的决策常常会影响

到其他方面。

例如：

激励（奖酬）

可使员工对工作满意、留恋和安心，

从而促进了整合；再如，开发使员工看到自己在本企业的前程，从而更积极和安心。

（2）这五项基本功能都是以职务分析为核心的。

职务分析能确定本企业每一岗位应由的权责和资格要求，从而为人力资源的获取提出了明确的要求，为激励规定了目标，给考绩提供了标准，为培训与开发提供了依据。

4、人力资源管理的作用：

重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大化的利益具有重要的作用。

第二节人本管理思想的内容、层次与类型P4-7

一、人本管理思想

二、人本管理的主要层次：

从低到高，情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。

三、人本管理的不同类型

第三节人力资源管理的历史沿革（有兴趣的同学可以自己看一看）

第四节人力资源管理与人事管理的主要区别

人力资源管理是在人事管理的基础上发展和形成的，无论从学科发展角度看，还是从管理思想的变革看，都表现出许多新思想，新职能和新内涵，是对人的管理理论与实践的一次新飞跃。

板书：

人力资源管理与人事管理的区别。

第二章职务分析与岗位设计

第一节职务分析概述

一、职务分析概念、目的与内容

（一）职务分析的含义

职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。

例如，某公司聘用电脑操作员5名，也就是有5个电脑操作的职位或岗位，由于他们的工作性质、类型、内容是相似的，那么这5个职位（岗位）可归为一项职务（工作）。

职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，就是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

6W1H职务分析公式：

WHO：

谁来完成这项职务；

WHAT：

这项职务具体作什么事情；

WHEN：

职务时间的安排；

WHERE：

职务地点在哪里；

WHY：

职务的意义是什么；

forWHO：

他在为谁职务；

HOW：

他是如何任职的。

（二）职务分析的意义：

职务分析是企业人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析，才能据此完成的工作：

1、使整个企业有明确的职责和工作范围

2、招聘、选拔使用所需的人员

3、制定职工培训、发展规划

4、设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度

5、制定考核标准，正确开展绩效评估工作

6、设计、制定企业的组织结构

7、制定企业人力资源规划

二、职务分析的主要方法

1、观察法P22

2、问卷调查法：

当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效的方法。

首先明确要获得何种信息；将要获取的信息化为问题，每个问题的目的要非常明确，词句简洁，必要时可附加说明；问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得太多。

职务分析问卷调查法举例。

P26

3、面谈法

三、职务分析的基本步骤

一般来说，职务分析可以分为五大阶段：

计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。

具体每个阶段的内容和要求同学们课后看一看书。

第二节职务分析与资格要求

一、职务描述：

职务描述是在职务分析的基础上进行的。

“职务描述”文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。

二、职务资格要求：

职务资格要求的依据是职务分析的成果。

“职务资格”文件中一般包括基本信息，知识素质要求，心理素质要求和综合素质要求等。

时间可以的话，举例“公司生产部经理职务描述和职务资格要求”。

（P97资料）没有时间的话，留为作业。

第三节岗位设计P33

一、现存问题及措施

二、职务设计及形式

常见的职务设计形式：

工作轮换；工作丰富化；工作扩大化；以员工为中心的工作再设计。

三、工作丰富化的实施

第三章人力资源计划的编制

人力资源计（规）划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。

任何成功的组织都是十分珍惜和爱护人力资源的。

人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。

第一节人力资源计划的概念

一、人力资源计划的含义

人力资源计划又称人力资源规划，它是根据企业的发展规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，由人力资源部门对企业内部的职务编制、人员配置、教育培训、招聘和选择等制定的职能性计划。

从规划的期限（时间）上看，可分为长期规划、中期规划和年度规划和短期规划。

二、人力资源规划的意义

首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。

其次，企业或组织内部自身的变化对人员的影响。

第三是改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，都使这内、外两方面的各种因素的变化更加剧烈。

最后我国目前还处于新旧体制交替的过渡时期，这一时期的变动是最剧烈的。

三、人力资源规划的作用

人力资源规划以一定的管理模式为主题，运用一些专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，使企业在市场竞争中始终处于优势地位；其次，随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，劳动力走向市场是必然的。

另外，人力资源规划可使人才进行合理流动，可以优化企业或组织内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，可为企业在市场竞争中，在充分发挥其人才优势中提供基础和保证。

第二节人力资源计划的核心内容

一、人力资源计划的原则

1、充分考虑内部、外部环境的变化；

2、企业人力资源的保障；

3、企业和员工需要得到的长期利益。

二、人力资源计划的内容

从内容的性质上讲，人力资源计划可以分为战略计划和策略计划。

战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标，策略计划则重点强调了具体每项工作的实施和操作步骤。

三、人力资源的成本分析

人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。

人力资源成本可分为直接成本和间接成本。

直接成本是指实际发生的费用（可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿），如招聘费用，培训费用，旷工、事故赔偿费及抚恤费等。

间接成本是指时间、数量和质量等形式反映出来的成本（不能直接记入财务帐目的），如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下造成的损失，负责某项人力资源管理项目或计划的管理人员的时间消耗，因生产或服务损失导致的加班时及费用支出等等。

第三节人力资源预测

一、人力资源预测的含义

人力资源预测是指在企业评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。

人力资源预测主要分人力资源供给预测和人力资源需求预测。

二、人力资源预测的方法

人力资源预测常用的方法：

1、经验预测法：

是人力资源预测中最简单的方法，它是适合于较稳定的小型企业。

它就是用以往的经验来推测未来的人员需求。

2、现状规划法：

假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。

3、模型法：

是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。

4、专家讨论法：

适合于技术型企业的长期人力资源预测。

5、定员法：

适用于大型企业和历史久远的传统企业。

6、自下而上法：

就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。

三、人力资源的需求预测

人力资源需要预测的方法分两类：

主观判断法与定量分析预测法。

（一）主观判断法

这是一种较为简单、常用的方法。

此方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。

主观判断发又包括经验推断法和团体预测法两种。

1、经验推断法：

是先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，在按数量比率转为人力需求。

它适用于短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法。

2、团体预测法：

是集结多数专家和管理者的推断而做出的规划。

它的好处是能集思广益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担也会较强。

（二）定量分析预测法

定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的较为简便的方法有：

1、总体预测法：

这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式为：

En=（Lagg+G）1/X/Y

En—代表N年后预测劳动力的数值；

L—代表目前企业活动的总值；

G—代表企业活动在N年后的成长总值；

X—代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）

Y—代表目前企业活动对人力资源的转换总值；

Agg—代表总体的数字。

这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例的关系。

例：

一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），以此推算，5年后需用人数为:

（60000000+20000000）×1/1.05

E5=————————————————

1000000

=76.19≈77（人）

2、趋势预测法。

这是比较简单的方法。

预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求的趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。

它以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。

例：

某公司，已知过去12年的人力数量：

年度

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

人数

510

480

490

540

570

600

640

720

770

820

840

930

利用最小平方法，求直线方程：

y=a+bx

其中：

a=y-bxb=∑（xi-x）（yi-y）/∑（xi-x）

y=∑yi/nx=∑xi/n

得出：

a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x

则可预测未来第三年的人数为：

y=390.7+41.3×15=1010（人）

四、人力资源的供给预测

人力资源供给预测分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。

1、内部来源的优点：

相互了解；提高员工积极性；成本低，补充时间短。

缺点：

不能满足大量需求；观念不新；易形成宗派与小团体。

2、外部来源的优点：

来源广，能满足大量需求；引进新思想，新观念，有利于企业变革；外来人的意见易被接受；作为外来人，不易受内部利益关系影响。

3、人力资源供给预测方法：

马尔可夫分析法，是一种统计方法，其方法的基本思想是：

找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

例：

一个会计公司人事变动加以说明：

表1：

某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析

职位层次

人员调动的概率

G

J

S

Y

离职

高层领导人

基层领导人

高级会计师

会计员

0.80

0.10

0.70

0.05

0.80

0.15

0.05

0.65

0.20

0.20

0.10

0.20

表2：

某公司人力资源的净供给量的马尔科夫分析

职位层次

初期人员数量

G

J

S

Y

离职

高层领导人

40

80

120

160

32

8

基层领导人

8

56

16

高级会计师

6

96

6

12

会计员

24

104

32

预计的人数供给量

40

62

120

110

68

表1表明，在任何一年里，平均80%的高层领导人仍在该组织内，而又20%退出。

在任何一年里，大约65%的会计员留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。

用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。

将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到表2的组织内部未来劳动力的净供给量。

再看表2，如果下一年与上一年相同，“预计的人数供给量”为：

下一年江油同样数目的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但继承领导人将减少18人，会计员将减少50人。

这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。

五、人力资源的供需平衡

企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。

1、人力缺乏的调整方法：

外部招聘；内部招聘；内部晋升；继任计划；技能培训。

2、人力过剩的调整方法：

提前退休；减少人员补充；增加无薪假期；裁员。

第四节人力资源计划的制定

一、职务编制计划与人员配置计划的制定

二、人员供需计划及培训计划的制定

三、人力资源费用预算的制定

四、关键任务的风险分析及对策

第四章员工的招聘与甄选

人员招聘是“获取”这一人力资源管理要素的具体实现，它是按照企业经营战略规划，人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，是企业成功的关键之一。

第一节员工的招聘

一、人员招聘的意义

企业招聘工作的意义在于：

1、关系到企业的生存和发展。

2、是确保员工队伍良好素质的基础。

3、招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。

二、人员招聘的原因及要求

原因：

新公司的成立；现有职位因种种原因发生空缺；公司业务不断扩大；调整不合理的职工队伍等。

企业在人员招聘工作中必须符合以下要求：

（一）符合国家的有关法律、政策和本国利益

（二）要确保录用人员的质量

（三）努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率

（四）公平原则

三、人员招聘的程序

（一）企业人员招聘工作的一般程序

1、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。

2、依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。

3、拟订具体招聘计划，上报企业领导批准。

4、人事部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。

5、审查求职申请表进行初次筛选。

6、面试或笔试。

7、测验。

8、录用人员体验及背景调查。

9、试用。

10、录用决策签订劳动合同。

四、人员招聘的渠道

（一）内部招聘

1、人员推荐：

人员推荐一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐。

这种招聘方式的优点是，由于是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先已有进一步的了解。

2、内部晋升选拔：

当企业内部职位发生空缺，或企业业务发展需要增加人员时，采用内部晋升选拔，有利于调动企业内部人员的积极性，给职工以更多的发展机会。

（二）外部招聘

1、通过广告招聘：

这是企业常用的一种招聘方法，其形式有登报作招聘广告，或在电视、电台作招聘广告。

2、从应届毕业生中招聘：

每年有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量的人选。

职工招聘对象中有二类人员：

一类是经验型，另一类是潜力型，应届生属于后者。

校园招聘应注意的一些问题：

（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

国家对大学生的就业有一些相应的政策，用人单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到单位工作。

（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。

例如有的大学生同时与几家单位签署意向；有的大学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。

这些请况一定要注意，并且在与学生签署协议时就应明确双方的责任，尤其是违约的责任。

另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有被选名单，以便替换。

（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。

因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。

（4）对学生感兴趣的问题做好准备。

在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。

3、职业介绍所与人才交流市场：

职业介绍所又称猎头公司，为企业选拔中高级管理人员、技术人员提供了服务，起到了应有的作用。

人才交流市场则为企业招聘一般人员提供了方便。

我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越多的企业接受了这一招聘方式。

4、网上招聘：

通过因特网进行招聘，他具有费用低，覆盖面广，时间周期长，联系快捷方面等优点。

五、招聘流程的制定

第二节员工的甄选

一、员工甄选的原则与程序

1、甄选的原则：

公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则。

2、甄选的程序：

接见申请人→填写申请表→初步面谈→测验→深入面谈→调查背景及资格→有关主管决定录用→体格检查→最后安置

3、甄选的内容

二、面试目标及形式

企业在员工招聘时所采用的甄选方法：

面试法、情境模拟及心理测试

（一）面试法：

面试是面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。

面试的形式：

1、根据面试人员的数量，可将面试分为单独面试、综合面试、合议制面试。

2、根据面试提问内容，可将面试分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试

（1）结构化面试：

这种面试的优点是：

对所有应聘者均用统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性；缺点是：

灵活机动性差，影响了信息收取的范围。

（2）非结构式面试：

这种方法的优点是面试较为灵活，可随机应变，缺点是结构性差，缺少一致的判断标准。

对面试者的要求较高，缺少经验的面试者很难开展好这类面试。

（3）半结构化面试：

综合了前两种面试的特点。

由于现代企业越来越重视员工的沟通能力，所以这种面试越来越普遍。

（二）情境模拟

情境模拟指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。

（三）心理测试

心理测试是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法。

心理测试的类型：

1、能力测试：

是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。

由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。

这种预测作用体现在：

什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。

因此他对人员招聘与配置都有重要意义。

能力测试的内容：

（1）普通能力倾向测试：

思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

（2）特殊职业能力测试：

指那些特殊的职业或职业群的能力。

目的：

测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。

（3）心理运动机能测试：

包括两大类：

一是心理运动能力，如选择反映时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体能力，如动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。

2、人格测验：

包括人的态度、情绪、价值观、气质、性格等方面。

人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。

对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则需进行人格测试。

因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。

3、兴趣测试：

他揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。

第五章员工的使用与管理

第一节员工的使用

一、员工使用的内容

1、员工的含义：

员工使用有狭义和广义之分。

狭义的员工使用是指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权利，使他们进入工作角色，开始实现组织目标，发挥作用。

广义的员工使用，还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合、人事调整等内容。