人力资源管理师二级考试笔记自作口袋书.doc
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第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论:
(一)组织设计理论的内涵(★★★★★多选)1.组织理论与组织设计理论的对比分析:
(1)组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论;
(2)组织设计理论称为狭义的组织理论或小组织理论;(3)两个理论在外延上不同,组织理论包含组织设计理论。
2.组织理论的发展:
1)古典组织理论(以行政组织理论为依据的,强调刚性);2)近代组织理论(以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素;从组织行为的角度来研究组织结构);3)现代组织理论(以权变管理理论为依据,按照内外部条件灵活设计)。
3.组织设计理论的分类(多选):
分静态和动态。
静态理论主要研究体制、机构和规章(古典组织学派为代表)。
动态理论加进人的因素,静态理论仍占主导地位,是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则(5个,选择)(★★★★)
1.任务与目标原则:
最基本原则。
2.专业分工和协作的原则:
重视横向协调问题。
主要的措施有:
(多选)
(1)实行系统管理,
(2)设立委员会及会议来。
(3)创造协调环境,提高全局观念,增加共同语言。
3.有效管理幅度原则:
不是固定值,受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。
幅度大小同管理层次多少呈反比关系。
4.集权与分权相结合的原则集权优点:
是大生产客观要求,利于保证企业统一领导和指挥,有利于人财物合理分配和使用。
分权优点:
是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题。
企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:
(多选)A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。
5.稳定性和适应性相结合的原则:
保证企业有序运转,具有一定的弹性和适应性。
如何稳定:
建立明确的A、指挥系统、B、规章制度;C:
使组织变动的环境中具有内在自调节机制。
二、新型组织结构模式(★★★★★,单选、多选、案例)
(一)多维立体组织结构:
(1)是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制;
(2)综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。
(3)形成三业机构系统(一是按产品划分事业部,即利润中心;二是按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分管理机构,即地区利润中心);(4)主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
(二)模拟分权组织结构:
用于大型联合企业;把企业分成许多“组织单位”,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任。
(三)分公司与总公司:
出现在由横向合并而形成的企业中;分公司是分支机构或附属机构,不是独立法人,无独立名称、章程。
(四)子公司与母公司:
受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
(五)企业集团:
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
(1)依托型组织职能机构:
由实力雄厚的主体企业为主体,承担企业集团本部职在能机构。
(2)独立型组织职能机构:
在各成员企业之上建立的独立只能公司,可采用事业部制、超事业部制等。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心:
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,任务有:
A、搜集相关信息资料,
B、参与制定规划、计划;C、提供备选方案;D、参与决策活动,为集团出谋划策。
业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体,如信息中心、计量检测中心、科研开发中心等。
(4)非常设机构:
为完成基本建设协作或开发某种新产品组成的临时性工作机构。
三、组织结构设计的程序(简答)(★★★★★)
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
(多选)A、企业环境。
B、企业规模。
环境不稳定规模大——分权;环境稳定规模小——集权C、企业战略目标。
战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系;D、信息沟通。
组织结构功能大小,取决于它能否获得和利用信息。
2.根据所选组织结构模式,将企业分为不同的相对独立的部门。
3.为各部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
四、部门结构不同模式的选择(简答)(★★★★★)
(一)以工作和任务为中心来设计(单选或多选)
包括:
直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式;优点是A、明确性高;B、高度稳定性。
缺点:
就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
不适用规模较大或外部环境复杂多变的企业。
这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计(单选或多选)
包括:
事业部制和模拟分权制等模式。
优点:
A、能了解自己的任务,B、稳定性,C、适应性。
缺点:
费用较多、明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
企业规模大、产品复杂或分布区域广时采用。
(三)以关系为中心来设计(单选或多选)
用于特别巨大的企业或项目中,如某些跨国公司。
缺乏明确性和稳定性,实用性较差。
第二单元企业组织结构变革
一、企业战略与组织结构的关系(★★★★)(单选或多选)
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出结论:
组织结构服从战略。
2.企业的规模、产品和市场变化时,组织结构相应调整的战略有:
A、增大数量战略。
用直线制结构。
B、扩大地区战略。
用直线职能制。
C、纵向整合战略。
用事业部制。
D、多种经营战略。
用矩阵结构或经营单位结构。
二、企业组织结构变革的程序简述(★★★★★)
(一)组织结构诊断(4分析)
1.组织结构调查(现状分析):
系统反映组织结构的资料有:
A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图(包括:
业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制);反映的只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,应采用深入个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析(职能分析):
分析三方面:
(1)职能的变化;
(2)确定关键性职能;(3)分析职能性质及类别。
3.组织决策分析要考虑的因素有
(1)决策影响的时间。
(2)决策影响面。
(3)决策者所需具备的能力。
(4)决策的性质。
4.组织关系分析
(二)实施结构变革
1.变革的征兆
(1)经营业绩下降
(2)结构本身病症的显露(3)员工士气低落2.变革的方式
(1)改良式
(2)爆破式(3)计划式。
3.变革的阻力:
阻力表现:
1经营情况恶化,效率下降;2调职离职人员增加;3争吵敌对行为多;反对变革的根本原因:
A、失去工作安全感B、因循守旧思想,不了解发展的必然趋势。
措施:
A、让员工参与B、推行培训计划C、大胆起用新人
(三)企业组织结构评价
对变革后结构进行分析,考察变革效果和存在问题,将信息反馈给变革实施者,修正变革方案,并为以后调整和变革做准备。
三、企业组织结构的整合(★★★★)
组织结构整合是最常用组织结构变革方式,是计划式变革。
(1)依据:
主要解决结构分化时出现的分散倾向,解决相互间协调
(2)新建企业通过结构分析图表进行整合。
(3)现有企业的结构整合:
内部不协调表现:
(多选)A、各部门问经常出现冲突;B、存在过多的委员会;C、高层管理部门充当下属部门冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构失去相互协调机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
(4)企业结构整合的过程(多选)A、拟定目标阶段。
它是整分合中“整”的阶段。
B、规划阶段。
通过各种程序重新建立目标。
C、互动阶段。
执行规划阶段。
D、控制阶段。
四、根据变革实例得出结论:
1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出调整;3、需要有一个过渡期;注意事项(★★★★★):
1、方案要经过仔细研究和充分酝酿;4、尽量先行试点;5、在前做好准备工作,建立完善规章制度。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容(★★★★)
广义的泛指各种类型人力资源规划。
狭义的特指企业人员规划,五年以上算规划,中长期1到5年,1年为短期计划。
(一)狭义规划分1人员配备计划;2人员补充计划;3人员晋升计划(晋升直接作用激励员工,晋升计划内容含条件、比率和时间)
(二)广义的人力资源规划还包括:
1.人员培训开发计划(A受训人员数量B培训目标C方式D内容E费用预算等)2.员工薪酬激励计划;3.员工绩效管理计划;4.其他计划(包括劳动组织、员工援助、劳动卫生与安全生产、职业生涯计划等)
二、企业人力资源规划的作用(★★★★)(多选)
A、满足企业总体战略发展的要求;B、促进企业人力资源管理的开展;C、协调人力资源管理的各项计划;D、提高企业人力资源的利用效率;E、使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境(★★★)(多选)
(一)外部环境A经济B人口C科技D文化法律等
(二)内部环境A、行业特征B、发展战略C、企业文化D、人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则(★★★★)(多选)
1.确保人力资源需求的原则(供给保障问题是应解决核心问题)
2.与内外环境相适应的原则;3.与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则
五、制定企业人力资源规划的基本程序(★★★★★)(简答)
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解人资状况,为预测准备资料。
3.采用定性定量相结合,定量为主的各种科学预测方法进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
评估人员规划时,企业要注意,规划应反映组织内部外部目标的变化,明确部门、人员责任;应有适当的弹性,给予执行人员独立决策权;考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
六、企业各类人员计划的编制(★★★★)
(1)人员配置计划:
根据企业的发展战略结合工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况编制。
主要内容包括:
A、各岗位人员数量B、职务变动C、职务空缺数及填补办法等。
(2)人员需求计划:
最困难、最重要部分。
须参考人员配置计划。
(3)人员供给计划:
是需求计划的对策性计划。
含招聘、晋升和内部调动计划等。
(4)人员培训计划:
含:
为实现提升而培训,为弥补不足而培训
(5)人力资源费用计划:
控制人力资源成本
(6)人力资源政策调整计划:
确保人力资源管理工作主动适应企业发展需要。
(7)对风险进行评估并提出对策;
第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵(★★★★★)
(1)预测是计划的基础,通过定量定性方法进行,发现其规律性;
(2)需求预测:
估算组织未来需要员工数量和能力组合,是人力资源规划的核心和前提,直接依据是公司发展规划和年度预算。
(3)供给预测:
对内部和外部人力资源补充来源情况的分析预测。
(4)人资预测与人员规划关系(多选)A、从目标与任务出发,要求人资质量、数量和结构符合要求;B、在实现组织目标的同时,满足个人的利益;C、保证人资与未来组织发展各阶段动态适应。
二、人力资源需求预测的内容(★★★★★)
(1)企业人资需求预测(总量预测)数量和质量预测。
(2)企业人资存量与增量预测(+、-预测)
存量指自然减员和流动消耗;增量指随规模扩大等扩大新需求。
(3)企业人资结构预测;(4)
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