人力资源管理制度完成.docx
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人力资源管理制度完成.docx
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人力资源管理制度完成
基本概述
人力资源管理分六大模块:
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、绩效管理;
5、薪酬福利管理;
6、劳动关系管理。
一、人力资源规划:
大庆市第三建筑工程公司,现有在册职工2181人,经营管理人员248人,有职称人员325人,其中高级职称9人、中级职称68人、初级职称248人。
公司具有较强的生产施工能力和较完善的试验检测手段,设备装备总量18326千瓦,共计410台套。
公司注册资本金为3000万元,流动资产8710万元,年可完成施工产值3亿元。
二、员工招聘与配置
招聘程序:
由公司各部门提出需求人才的类型、要求,由公司人力资源部规划招聘。
由生产技术部参与现场面试,再由各部门根据长期或短期的实际工作作出规划。
员工招聘中的要求:
应聘的人必须有相关的人员证件,岗位证,证件由生产技术部主任审核,审核通过,方有资格参加面试。
1、参与招聘的人员需经过安全生产教育和培训,保证从业人员具备必要的安全生产知识,熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程,掌握本岗位的安全操作技能。
未经安全生产教育和培训合格的从业人员,不得上岗作业。
2、招收的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训,取得特种作业操作资格证书,方可上岗作业。
特种作业人员的范围由国务院负责安全生产监督管理的部门会同国务院有关部门确定。
3、在招聘中应坚持平等就业,保证招聘制度的平等原则
4、要根据企业人力资源规划工作,受招聘人要有大中专以上学历,并且要有一定的专业知识。
5人员调配措施:
由公司各部门提出需求人才的类型、要求,由公司人力资源部规划招聘。
再由各部门根据长期或短期的实际工作作出规划。
由人力需求部门填写“人员需求表”。
人员需求表包括:
A、所需人员的部门、职位;
B、工作内容、责任、权限;
C、所需人数以及何种录用方式;
D、人员基本情况(年龄性别);
E、要求的学历、经验
F、希望的技能、专长;
6、招聘测试与面试的过程:
1、组织各种形式的考试和测验。
2、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的准备工作。
3、面试过程的实施。
4、分析和评价面试结果。
5、确定人员录用的最后结果,如有必要进行体检。
6、面试结果的反馈。
7、录用人员岗前培训:
1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。
2、了解企业文化、政策及规章制度。
3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。
4、熟悉、掌握工作流程、技能。
三、绩效考评
绩效考评:
是对人及其工作状况进行评价,对人的工作结果,通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
从外延上来讲,就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
未经教育培训或者考核不合格的人员,不得上岗作业。
施工单位应当依法取得相应等级的资质证书,并在其资质等级许可的范围内承揽工程。
从事建筑活动的专业技术人员,应当依法取得相应的执业资格证书,并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。
从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位,按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件,划分为不同的资质等级,经资质审查合格,取得相应等级的资质证书后,方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。
绩效考评意义:
1、从企业经营目标出发进行评价,并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。
绩效考评目的:
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
绩效考评的作用:
一、对公司来说1,、绩效改进。
2、员工培训。
3、激励。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
6、将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何。
7、员工之间的绩效比较。
◆对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。
4取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
◆对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
◆我公司绩效考评种类:
1、年度考核2、平时考核3、专项考核
◆我公司绩效考评工作程序分为:
封闭式考评和开放式考评
◆短期绩效考评效果评估的主要指标有:
1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。
5公平性。
◆长期效果的评估的主要指标:
1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率 四、培训与开发
培训与开发:
组织员工通过学习、训导的手段,提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥,最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配,进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
◆培训与开发的主要目的:
1、提高工作绩效水平,提高员工的工作能力。
2、增强组织或个人的应变和适应能力。
3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
◆企业培训与开发工作的特性:
1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延性
◆人员培训需求分析包括:
1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价
五、薪酬福利管理
薪酬的定义:
是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
其中:
◆薪酬福利制度制订的步骤:
1、制定薪酬策略·2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理
◆薪酬结构的定义:
是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。
议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。
◆岗位评价的原则:
1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则,
◆岗位评价五要素:
1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境
2、测定指标,即劳动强度和劳动环境共10个指标。
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6、劳动关系
◆在我公司职工与单位签订合同一式三份。
◆劳动合同订立的原则:
平等自愿,协商一致。
◆在我公司如果有违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。
◆单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察试用期。
◆劳动合同具备的条款:
1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。
◆公司员工劳动合同期限届满,经双方协商一致,可以续订劳动合同。
◆劳动争议处理机构有:
1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会3、人民法院
◆劳动争议调解委员会:
是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构,是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。
资源规划
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
最近的航线不一定是最好的航线,只有最合适的才是最优选择,人力资源管理也一样,最适合本部门公司的制度才是最优的选择,这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用!
基本原则
人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。
必须遵循如下的原则:
1.能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置,应做到能级对应,每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则
人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面:
一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。
因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。
能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则
单位都有自己的人才,从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。
当确实需要从外部招聘人才时,将会采取招聘制度聘请专业人才。
人力资源配置工作,涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。
从目前的实际表现分为以下三种人力资源配置形式:
1.人岗关系型
主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
就企业内部来说员工配置方式大体有如下几种:
招聘、轮换、试用、竞争上岗、双向选择。
2.移动配置型
从员工相对岗位移动进行配置。
通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
企业人力资源配置
人员配置
按照建设部颁布的《建筑业企业资质等级标准》,我单位为房屋建筑工程总承包贰级资质,总工程师为一级建造师,副经理贰级建造师,建造师无质量过错,并且经正规教育培训,在国家注册有效期内。
下设管理人员,副经理两名,办公室主任一名,财务主管一名,人事科主管一名,档案主管一名,生产经营部主管一名,安全技术部主管一名,市政工程项目部项目经理一名,化工石油工程项目部项目经理一名,房屋建筑项目部项目经理一名,公路工程项目部项目经理一名,工程施工队八个,施工特种作业人员,特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训,取得特种作业操作资格证书,方可上岗作业。
施工单位对管理人员和作业人员每年进行一次安全生产教育培训,其教育培训情况记入个人工作档案。
安全生产教育培训考核不合格的人员,不得上岗。
垂直运输机械作业人员、安装拆卸工、爆破作业人员、起重信号
工、登高架设作业人员等特种作业人员,按照国家有关规定经过专门的安全作业培训,并取得特种作业操作资格证书后,上岗作业。
1.调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。
按照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去,生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任务,又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置,杜绝因人设岗现象的发生。
对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的合理利用。
4.公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
对上岗人员实行三级动态管理。
即:
将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份,并根据每个上岗人员的实际工作业绩,定期实行三种身份相互转换制度。
让每个上岗人员既有动力,又有压力。
5.在人力资源配置过程中,打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。
同时打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念,把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。
在实践中发挥自己的聪明才智,用理论知识去弥补实践中的缺陷,以促进相关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时,采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。
让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则,使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。
人力资源规划是企业人力配置的前期性工作,是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程,它在人力资源管理中具有统领与协调作用。
其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员,实现企业的发展战略和员工个人的利益。
任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测,哪些部门、哪些岗位存在空缺,由各部门主管提出职位空缺与申请,并由人力资源部进行仔细严格的审批,严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
二、人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的,应该根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上,力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:
以适合的人,做恰当的事。
因此,按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况,并列出矩阵表,从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。
如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数),找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。
从而需要进行人力资源的调节,避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
三、人与事质量配置分析
人与事之间的质量关系,事的难易程度与人的能力水平的关系。
事有难易、繁简之分,人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承担。
这是因为,人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源,提高人力资源投入与产出比率。
要合理使用人力资源,就要对人力资源构成和特点有详细的了解。
可以这样说,人力资源是由个体人力和能力组成的,而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。
这种个体差异,要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上,使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
第一种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者,可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者,就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。
五、岗位人员使用效果分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容。
一般来说,人员使用效果经常用态度为基础,绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面,可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低),将人员使用效果(基本分析)为四个区间。
区间A:
为能力高,绩效好的情况;
区间B:
为绩效好,但能力低的情况;
区间C:
为能力高,但绩效差的情况;
区间D为能力低,绩效差的情况。
在实操方面,应针对上述情况,采用不同的策略与改善方法。
首先,区间A的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们;
其次,区间B的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的能力,使其向区间A靠近;
再次,区间C的员工,应找影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后,区间D的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能,或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置状况分析,是基于内部人力资源配置为着陆点。
然而,在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时,就要进行外部招聘。
外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来,从而体现“即时能上岗”的硬道理,这更是人力资源管理所期望的结果。
培训开发
帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。
对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整和提高自己的技能。
基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。
就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。
培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。
对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。
薪资福利
-员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点:
一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。
一个有效的薪资福利体系具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。
外部公平使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平需要体现同岗位员工胜任能力的差距。
对过去业绩公平地肯定让员工获得成就感,对未来薪资福利的承诺激发员工不断提升业绩的热情。
薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合,满足员工的不同需求,发挥员工的最大潜能。
我公司福利管理按国家统一标准执行,施行五险一金制度,工作表现好有奖金奖励,组织员工参加各种活动,节假日按政府员工统一标准执行。
绩效管理
-不同的视角,不同的结局
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。
传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面,而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。
体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。
一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注,更多地关注绩效的后续作用把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!
劳动关系
-实现企业和员工的共赢
员工关系以国家相关法规政策及公司规章制度为依据,在发生劳动关系之初,明确劳动者和用人单位的权利和义务,在合同期限之内,按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。
对于劳动者来说,要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现,同时对企业尽到应尽的义务。
对于用人单位来说,劳动合同法规更多地在于规范其用工行为,维护劳动者的基本利益。
但是另一方面也保障了用人单位的利益,包括对劳动者供职期限的约定,依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者,以及合法规避劳动法规政策,为企业节约人力资本支出等。
总之,员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务,为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境,并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢!
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