项目管理概念9-12.doc

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第9章

1.什么是项目人力资源管理

项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程。

人力资源管理包括所有项目干系人:

赞助商、客户、项目团队成员、后勤员工、项目供应商等。

项目人力资源管理包括下列4个过程。

（1）制定人力资源计划:

包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。

这个过程的关键输出是项目的角色和责任、项目的组织结构以及人员配置管理计划。

（2）组建项目团队:

指为项目工作找到所需的人员以及对人员进行适当的分配。

这个过程的关键输出是项目人员的分派、资源日历和项目管理计划的更新。

（3）建设项目团队:

通过提高个人与团队的工作能力来改善项目绩效。

对于项目经理来说，团队建设技能是他们经常遇到的一个挑战。

这个过程的关键输出是团队绩效评价和企业环境因素的更新。

（4）管理项目团队:

通过追踪团队成员的表现、激励团队成员、及时提供反馈、解决问题和矛盾、协调变化等一系列措施来提高项目绩效。

重点输出是变更申请、建议的修正和预防措施、组织过程资产和项目管理计划的更新。

2.激励理论

内在动机（intrinsicmotivation）会驱使人们为满足自身的乐趣而参与某种活动，外在激励（extrinsicmotivation）驱使人们为获得利益或者避免处罚而参加一些活动。

1.马斯洛的需求层次理论

2.赫茨伯格的激励-保健因素理论

3.麦克莱兰的后天需要论

4.麦格雷龙的X理论和Y理论

3.镜像法是指做出与某个人的某种行为相似的行为。

人们倾向于喜欢行为与自己相似的人，而且镜像法能让人看到其他人的特点，同时也能够有助于对方认识到他们的行为是否不当。

4.制定人力资源计划

项目的人力资源规划包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。

这个阶段将产生项目的组织结构图和人员配置管理计划，以及在责任分配矩阵（RAM）中明确各人的角色和责任。

除了为项目制定组织结构图以外，工作解释和分配的步骤同样重要。

图9-4提供了一个解释和分配工作的框架步骤。

这个阶段分为4步:

（1）确定项目需求。

（2）定义怎样为之完成工作。

（3）把工作分解成易于管理的要素。

（4）分配工作职责。

组织分解结构（organizationalbreakdownstructure,OBS）是显示组织中各团队单位所负责的项目工作的一种特殊的组织结构图。

工作分解结构可以建立在整体组织结构图的基础上，然后在公司部门的特定单位或分包公司的单位基础上再进行细分。

5.责任分配矩阵

责任分配矩阵（responsibilityassignmentmatrix,RAM）是用矩阵表格形式表示工作分解结构中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。

6.人员配置管理计划和资源柱状图

人员配置管理计划（staffingmanagementplan）描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队。

这通常是项目管理计划的一个部分。

它的细致程度因项目类型的不同而有所不同。

人员配置管理计划通常包含一个表示项目进行过程中每个阶段分配的资源数量的资源柱状固（resourcehistogram）。

图9-7是一个工期为6个月的IT项目可能用到的柱状图。

注意，柱状代表每个领域一一经理、商业分析员、程序员和技术编辑，所需要的员工数量，通过叠加方柱就能得出每个月所需的员工总数。

在确定项目人员需求后，项目人力资源管理的下一步就是获得所需的人员，然后组建项目团队。

7.资源负荷（resourceloading）是指在特定时期所需要人员的数量。

资源负荷能帮助项目经理总体上了解项目所需的企业资源和对个人的时间要求。

项目经理经常使用如图9-7所示的柱状回来描绘出资源负荷在每个时期的不同变化。

柱状图在确定人员配置要求或者判断人员配置问题上可发挥很大的作用。

一个资掘柱形图同样能表示什么时候一部分人或整个团队的工作超出了预计。

资源过载（overallocation）意味着在给定时间分配给工作的资源超出了可支配资源。

8.塔克曼模型（Tuckmanmodel）描述了团队建设的5个阶段。

（1）形成阶段。

它是指团队成员的加入，包括团队初建期和增加新成员。

这是一个必经阶段，尽管没有实质开展工作。

（2）震荡阶段。

在团队如何运作上成员会产生一些分歧，互相猜疑，并且在团队中经常发生冲突。

（3）规范阶段。

当团队成员对工作方法达成共识后，合作将代替前段时期的冲突和不信任。

（4）辉煌阶段。

这个阶段比其他阶段更加强调实现团队的目标，而不是关注团队本身。

关系已经固定了，团队成员相互之间也建立起了信任。

在这个阶段，团队能够管理更复杂的任务和妥善处理一些变动。

（5）解体阶段。

在成功实现目标和完成各项工作之后，团队解散。

第10章

1．项目沟通管理的重要性

项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当地产生、收集、发布、储存和处置项目信息。

在项目沟通管理中有5个主要过程:

（1）识别利益相关者。

识别所有项目涉及和影响的人并且确定管理与他们之间的关系的最好方法。

这个过程的主要输出是利益相关登记册和利益相关者管理策略。

（2）规划沟通。

确定利益相关者所需的信息及沟通：

谁需要信息，需要什么样的信息，在何时需要，怎样传送信息。

该过程的输出包括沟通管理计划和项目文件更新。

（3）发布信息。

使工程利益相关者及时获得所需信息。

该过程的主要输出是组织过程资产更新。

本书第4章告诉我们，组织过程资产是在特定组织中帮助人们理解、学习和提高业务处理能力的一系列正式和非正式的计划、政策、程序、指导方针、信息系统、财务系统、管理系统、习得经验和历史信息。

（4）管理利益相关者期望。

管理沟通来满足工程利益相关者的需求和预期并解决问题。

该过程的输出是组织过程资产更新、变更申请、项目管理计划更新及工程文件更新。

（5）报告绩效。

收集并发布绩效信息，包括：

状态报告、进度测量和预测。

这一过程的输出是绩效报告、组织过程资产更新和变更申请。

2.利益相关者管理策略（stakeholdermanagerstrategy）是一直在整个项目过程中加强利益相关者对项目支持度的方法。

它包括基本信息，例如利益相关者的名字、他们在项目中的角色、他们在项目中的利益水平、他们在项目中的影响力和为获取一个特定利益相关者的支持或降低其阻碍的潜在管理策略。

因为这类信息很敏感，所以应该保持机密。

有些想项目经理甚至不会将这样的信息写入管理策略，但由于利益相关者的管理是其工作的重要组成部分，因此他们一定会对敏感信息加以考虑。

3.确定沟通渠道的数量

信息发布的另一重要部分就是项目涉及的人数。

随着项目人数的增加，产生了更多的交流渠道或途径，而使沟通的复杂性也在增加。

有一个用来确定随项目人数增加的沟通渠道数量的简单公式，你可按如下方法计算沟通渠道数量:

举例来说，2个人有一条沟通渠道（2（2-1））/2=1。

3个人有3条（3（3-1））/2=3。

4个人有6条，5个人有10条，等等，依此类推。

图10-2阐明了这个道理。

你会看到，当沟通人数超过3人时，沟通渠道就会迅速增加。

项目管理者应该试着将团队或小组的规模最小化，以避免使沟通变得太困难。

例如，二个3个人的团队在一起为一个特定任务工作，他们有3条沟通渠道。

如果你往他们的团队里增加2个人，你就会有10条沟通渠道，多了7条。

如果加了3个人，就会增加12条渠道。

你应该可以理解沟通是如何随着团队变大而迅速变得复杂起来的。

4.使用沟通技巧来管理冲突

5种控制冲突的基本方式:

对峙、折中、缓和、强迫和撤出。

（1）面对或对峙。

当使用面对或对峙模式（confrontationmode）时，项目经理会直接面对冲突，通过使用解决问题的方式让相关主体一起解决他们的分歧。

这种方式也叫做问题解决模式。

（2）折中。

在折中模式（compromisemode）中，项目经理使用取舍来解决冲突他们商量研究出解决方法，使辩论中的所有主体都能达成一致。

（3）缓和。

当使用缓和模式（smoothingmode）时，项目经理不强调或忽略分歧的地方，而强调有共识的领域。

（4）强迫。

强制模式（forcingmode）可以被看做是赢输的问题解决方式。

项目经理提出自己的观点，有可能废弃其他观点。

好斗或专制的主管或许会偏爱这种方式。

（5）撤出。

使用撤出模式（withdrawalmode）时，项目经理会实际发生或潜在的争议中退出或撤出。

这是最不希望出现的一种冲突控制方式。

5.有效召开会议

一个高效的会议会成为促进团队建设和强化团队期望、角色、人际关系和承诺的有力媒介。

然而一场低效的会议则会对项目造成有害的影响。

比如说一场可怕的开工会议（kickoffmeeting），在项目开始之初或项目到了某一阶段后举行的会议，全部的主要项目利益相关者都会一起来讨论项目问题、计划等，也许会使某些利益相关者决定不再支持这个项目了。

很多人都在抱怨自己在无用或低效的会议上浪费了大量时间。

以下是一些有效利用会议时间的原则。

·衡量会议是否确实有必要举行。

·界定会议目标和预期产出。

·确定谁应该参加会议。

·在会前为与会者准备议程。

·准备讲义和直观教具，提前做好后勤安排。

·专业地开会。

例如要介绍出席人员，重述会议目的，提出与会者应该遵守的基本要求等。

·为会议制定基本要求。

·建立关系。

第11章

1.风险效用（riskutility）或风险容忍度（risktolerance）是指从潜在的权衡中得到的满足或愉悦程度。

2.风险管理规划

风险管理规划是决定如何去看待和规划一个项目的风险管理活动的过程，其主要输出是一份风险管理计划。

风险管理计划（riskmanagementplan）是一份针对整个项目生命周期内风险管理程序的计划文档。

项目团队应该在项目的早期多次召开计划会议，以商讨制定风险管理计划。

他们应该审阅一些项目文件，还有公司的风险管理政策、风险分类、过去项目的经验教训和风险管理计划的模板等。

重新检视各个利益相关者的风险容忍度也很必要。

例如，如果项目发起人是风险回避型的，这与发起人是位风险偏好者的情况相比，项目就需要一些不同的方法措施。

风险管理计划概括了一个特定项目将如何进行风险管理。

像其他专门的知识领域的计划一样，风险管理计划也是项目管理计划的一个子集。

表11-2列出了风险管理计划应该应对的一般主题。

弄清楚各自的角色和责任，准备好预算，为风险管理的相关工作做好进度估计，并识别好风险的类型，这些都很重要。

同样重要的是，把如何进行风险管理描述出来，包括对风险可能性和影响的估计，以及创建与风险相关的文档。

风险管理计划的详尽程度会因项目的需要而不尽相同。

除了风险管理计划外，许多项目都还包括应急计划、退路计划和应急储备。

应急计划（contingencyplans）事先确定了在意外风险事件发生时项目团队应采取的行动。

例如，如果项目团队了解到一个新发行的软件包不能及时用到项目中的话，他们就会启用应急计划，采用现有的或旧的软件版本。

退路计划（fallbackplans）是为对实现项目目标具有很大影响的风险编制的计划，并且如果企图降低风险的措施难以奏效，则该计划可以作为补充。

例如，一个大学毕业生会有一个毕业后将在哪儿生活的主计划和几个应急计划，但是如果这些计划都无法奏效的话，就会有个退路计划:

先在家住一段时间。

有时，应急计划和退路计划这两个词可以互换使用。

应急储备（contingencyreserves）是项目发起人或者组织掌握的预备资源，以防范成本风险或者进度波动超过可接受的水平。

例如，如果一个项目因为员工对新的技术不熟悉，且团队也没有识别到这种风险而出了偏差，项目发起人也许就会从应急储备中拿出额外的资金，雇用一名外部顾问来培训和帮助项目成员掌握新技术。

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