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领导风格与组织变革研究人力资源管理结业论文
领导风格与组织变革研究
系别:
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专业:
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学号:
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姓名:
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目录
摘要3
Abstract4
第1章绪论5
1.1研究背景5
1.2研究意义5
1.3领导风格定义5
1.4组织变革定义6
第2章领导风格与组织变革7
2.1领导风格、工作满意度与工作动机7
2.2领导风格的三要素7
2.2.1影响力7
2.2.2包容心8
2.2.3学习能力8
2.3领导风格的类型9
2.3.1远见型9
2.3.2关系型9
2.3.3.民主型10
2.3.4.教练型10
2.3.5.示范型10
2.3.6.命令型11
2.4领导风格的种类11
2.4.1支持型领导11
2.4.2指导型领导11
2.4.3参与型领导11
2.4.4成就导向型领导11
2.5领导行为风格类型对比12
2.6领导风格的概述13
第3章组织变革过程中的领导风格16
3.1组织变革成功领导风格16
3.2解冻阶段的领导风格16
3.3变更阶段的领导风格18
3.4再冻结阶段的领导风格18
第4章领导风格与组织变革实验研究20
4.1实际研究20
4.2步骤/方法21
4.2.1教练型领导21
4.2.2专家型领导21
4.2.3指令型领导21
4.2.4合作型领导22
4.2.5参与型领导22
4.2.6授权型领导22
参考文献:
24
致谢25
摘要
我们在认识社会发展的过程中,组织变革成为一个关键时间点,在这个时间点上,领导风格的领导在组织变革中起决定性因素,而精神领袖、雷厉风行、勇于创新的不同特性使得专制型领导与组织变革又形成了不同的影响。
我们将通过对领导风格的解读与组织变革的不同影响解读,对专制型领导风格与组织变革之间存在的联系进行实证研究,得出了专制型领导风格与组织变革之间存在的正效应与负效应关系。
同时为避免负效应的出现,给现时金融危机背景下的广大企业组织引导一种模式,使得社会健康发展。
关键词:
领导风格,组织变革,研究
Abstract
Weunderstandtheprocessofsocialdevelopment,organizationalchangeasakeypointintime,atthispointintime,theauthoritarianleadershipstyleofleadershipchangesintheorganizationplayadecisivefactor,whilethespiritualleader,strictandinnovativefeaturesmakethetyrannyofdifferentleadershipandorganizationalchangehascreateddifferenteffects.
Wewillthroughautocraticleadershipstyleofreadingandinterpretationdifferenteffectsoforganizationalchange,authoritarianleadershipstyleonorganizationalchangeandthelinkbetweentheempiricalstudy,obtainedautocraticleadershipstyleandorganizationalchangeisbetweentheeffectandnegativeeffectrelationship.Atthesametimetoavoidtheappearanceofnegativeeffects,topresentthebroadcontextofthefinancialcrisistoguideamodelorganization,makinghealthysocialdevelopment.
Keywords:
leadershipstyle,organizationalchange,study
领导风格与组织变革研究
第1章绪论
1.1研究背景
选取国内一家大型民营企业的领导者作为研究对象,探索研究了在企业发展的不同阶段,该领导者的领导风格所发生的演变特征。
研究发现,企业领导者的领导风格呈现“混合型特点”。
在企业发展的不同阶段,该企业领导者的领导行为同时表现出了交易型、变革型和家长式等领导行为特点,但随着企业的发展,其领导风格发生了演变。
具体表现为:
在创业阶段,领导者的领导风格以家长式行为为主,但随着企业从创业到成长、成熟阶段的过渡,家长式领导行为逐渐减弱,变革型领导行为逐渐增强,并成为领导者在企业成长和成熟阶段的主要领导行为。
从创业阶段到成长阶段,交易型领导行为的表现有所加强,随后变得相对稳定。
1.2研究意义
领导风格可能会随着企业的发展而发生变化,这是一个直观明了的命题,然而,在现有文献中相关的研究却非常缺乏。
借用戏剧表演进行比喻,认为企业领导人在第一幕中赖以成功的经验、技能以及个性,不一定能够应对第二幕中的问题。
有时候在第一幕大为奏效的方法和第二幕中所需要的方法甚至恰恰相反。
领导情境理论也指出,领导的效果是领导者、被领导者以及环境因素的函数,不存在一成不变的、普遍适用的领导行为和风格,对有关文献的回顾表明,在中国文化背景下研究领导风格与企业发展阶段之间的关系尚属于空白。
为了填补这项空白,本研究依据企业生命周期理论,探讨了在企业发展的不同阶段,该企业领导者的领导风格有何不同?
并试图揭示在企业成长的过程中领导风格演变的具体特征。
在领导行为研究领域,变革型、交易型和家长式领导行为一直是学者们研究的重要内容,但是目前的研究主要集中于对其有效性的验证。
变革型领导对组织变革和组织绩效的重要影响不仅在西方,而且在国内也得到了广泛的验证
1.3领导风格定义
企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用,具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动,解释领导有效性的差异。
1.4组织变革定义
组织变革(OrganizationalChange)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。
第2章领导风格与组织变革
2.1领导风格、工作满意度与工作动机
企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。
1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。
他们发现,关系导向总是与工作满意度相关,但任务导向未必如此。
他们引入下级对监督的需要作为干涉变量,找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系:
当下级对监督高需要时,任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响,但是当下级对监督低需要时,任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。
Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有:
下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。
后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关,如领导者对下级的期望、关注与支持。
因此,企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格,才能提升员工满意度,充分调动工作积极性,最终实现预期目标。
2.2领导风格的三要素
2.2.1影响力
在现代企业中,领导者承担着越来越多的角色:
1.外交家:
平衡外界环境,协调与其他组织的关系,争取获得最佳支持和最大资源。
2.传教士:
宣传企业文化、理念和目标,解释组织的目的,做什么和为什么要做。
3.调解人:
统一不同意见,化解组织冲突。
4.观察家:
了解环境变化和趋势,洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化,形成理念,加以引导。
5.教师:
训练群体成员遵照组织目标、规则,并不断提高群体成员的能力、素质,以适应组织发展需求。
这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动,而互动的结果并非取决于职权等级关系,领导者的影响力是其中的关键。
如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。
一个好的领导者不是指身居何等高位,而是指拥有一大批追随和拥护者,并且使组织、群体取得良好绩效的人。
公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质,也会极大地提升领导者的个人魅力,扩大其追随队伍。
领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织,增加对组织的认同感和归属感。
同时,领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员,成为组织默认的行为标准。
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。
在准确传达领导者意见、要求、决策的同时,也广泛传播了领导者的影响力。
领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿,共同开创前景,将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。
2.2.2包容心
“明君兼听,暗君偏信”,这句出自魏征的历史名言,简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。
从历史上看,每次改朝换代,多半都是出现了一个“昏君”,其特质之一就是偏信小人,使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠,所有人都知道所用非人,只有他自己不知道。
每位“昏君”也都读过历史,也知道以前的朝代是怎么灭亡的,偏偏自己还是陷了进去。
可见这样一个看似简单的道理,却是知易行难。
领导者应广纳谏言,但为什么会偏信呢?
关键在于是否有一颗“宽阔的心”,接纳不同意见,包容相异的想法。
喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解,是人.性中的一项弱点,使人容易迷失方向。
英明的领导者,懂得克服这一弱点,因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法,也愿意专注倾听,先了解对方的意思,就算最后还是不同意,也并不会因此怪罪对方,或对他产生反感。
相反的,昏庸的领导者就完全是不同的表现,他们听到不乐于听的话,便封闭起自己的心,并从负面的角度对待,轻则露出不耐烦的表情,重则责怪对方、反击辩驳,此后自然没有人愿意在他面前表示意见。
2.2.3学习能力
500多年前,英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。
但是,就知识的重要性,学习的紧迫感而言,历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。
但创建“学习型组织”不是一件容易的事,而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。
美国的GE公司取得今天这样的成功,与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。
而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。
在他的影响下,GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己,从专业知识到职业技能,从管理手段到说话方式,从画好每一张表格到接好每一个电话,写好每一个E-mail,目的都是为了随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇就任GE总裁之后,对几乎所有的部门都削减了成本,惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元,改善原有的教学设备。
韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课,主持辩论。
克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系,经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。
这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道,激发出史无前例的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除部门间官僚主义的行为。
2.3领导风格的类型
根据戈尔曼的研究,一共存在六种领导风格,每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格,往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
2.3.1远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时,对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础:
自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形:
几乎所有的商业情形。
不适用情形:
有个别情况下不宜使用,比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时,或者是一些比他更有经验的同事时。
2.3.2关系型
这种领导风格以人为中心,关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础:
移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形:
是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用,例如:
须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流,以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形:
它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬,所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向,可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
2.3.3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础:
协调合作、团队领导、沟通。
适用情形:
当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确,且须要听取一些能干的员工的意见,甚至需要他们的指导时。
即使已经有了很好的愿景,运用民主型领导风格,也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形:
这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议,很难让大家达成一致意见,所以在危机时刻不应使用。
2.3.4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点,并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务,为了给员工提供长期学习的机会,往往不惜忍受短期的失败。
情商基础:
发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形:
当人们“做好准备”时,这种领导风格最有效。
比如,当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时,员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形:
当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
2.3.5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好,而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础:
责任心、成就动机、开创精神。
适用情形:
当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力,而且几乎不需要任何指导或者协调时,这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形:
像其他领导风格一样,不应单独使用。
示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
2.3.6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础:
成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形:
在采用命令型领导风格时必须谨慎,只有在绝对需要的情况下才可以使用,诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形:
如果一个领导人在危机已经过去之后,还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格,就会导致对员工士气以及员工感受的漠视,而这带来的长期影响将是毁灭性的。
2.4领导风格的种类
2.4.1支持型领导(Supportiveleadship)
他们员工福利和个人需求极为关心。
其领导行为是开放的、友善的和平易近人的,领导者能够创造一种团队氛围,对下属平等相待。
2.4.2指导型领导(Directiveleadship)
他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。
其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。
2.4.3参与型领导(Participativeleadship)
他们能够与下属一起进行决策。
其领导行为包括向下属征询意见和建议,鼓励下属参与决策,鼓励集体决策和书面建议。
2.4.4成就导向型领导(Achievement-orientedleadship)
他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。
其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。
这种类型的领导者同样也对下属充满信任,并帮助他们了解如何去实现目标。
在路径-目标理论中,以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。
它们只是行为类型的反映,领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。
2.5领导行为风格类型对比
根据戈尔曼的研究,一共存在六种领导风格,每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人,尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格,往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
领导行为风格类型对比
领导风格
领导特征
情商基础
适用情形
不适用情形
1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时,对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
自信、移情能力、改变激励方式。
几乎所有的商业情形。
有个别情况下不宜使用,比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时,或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型
这种领导风格以人为中心,关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
移情能力、建立人际关系、沟通。
是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用,例如:
须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流,以及恢复大家之间的信任等。
它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬,所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向,可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
协调合作、团队领导、沟通。
当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确,且须要听取一些能干的员工的意见,甚至需要他们的指导时。
即使已经有了很好的愿景,运用民主型领导风格,也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议,很难让大家达成一致意见,所以在危机时刻不应使用。
4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点,并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务,为了给员工提供长期学习的机会,往往不惜忍受短期的失败。
发展别人、移情能力、自我意识。
当人们“做好准备”时,这种领导风格最有效。
比如,当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时,员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好,而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
责任心、成就动机、开创精神。
当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力,而且几乎不需要任何指导或者协调时,这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
像其他领导风格一样,不应单独使用。
示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
成就动机、开创精神、自我控制。
在采用命令型领导风格时必须谨慎,只有在绝对需要的情况下才可以使用,诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
如果一个领导人在危机已经过去之后,还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格,就会导致对员工士气以及员工感受的漠视,而这带来的长期影响将是毁灭性的。
2.6领导风格的概述
据福布斯中文网消息,澳大利亚人力融合公司,已经发现了12种领导风格。
研究显示,这些风格和领导力有直接关联。
其中4种风格具有建设性,而剩余8种因其防御性本质而具有破坏性。
在这8种领导防御性风格中,4种属于消极防御,另外4种属于积极防御。
我认为,领导者的首要工作是确保他/她的领导风格尽可能地具有建设性,所有的领导者或多或少都具有防御性领导风格,而当关键领导者展示出建设性领导风格时,就会带来最佳业绩表现。
这12种领导风格代表了我们对自身的思考方式,这些思考方式影响着我们生活的方方面面,这种影响力并不局限于企业领域,这里有一个好消息,即便是对那些具有过度防御性领导风格的人而言,他们也可以通过提高自我感知来改进自己的领导风格,使其以建设性为主。
以下是澳大利亚人力融合公司对这12种领导风格的概述:
1、建设性领导风格
这种领导风格以促进个人满意度的行为为特征,它能够培育健康的关系,从商业角度来讲,也就是使得员工能够高效地与他人合作,共同完成任务。
建设性领导风格的具体特征包括对业绩的关注、喜欢挑战、制定切实可行目标的能力、了解并直接参与各种事情的强烈渴望、帮助他人的意愿、以及对建立重要关系的渴望。
2、业绩型领导风格
这种风格首要关注的是结果。
具有这种领导风格的人会不断地对自己提出更高要求,特征包括渴望成就、喜欢挑战、有远大抱负以及具备制定要求高但切实可行的目标的能力。
业绩型领导风格不应与竞争型领导风格相混淆,后者属于防御性领导风格,稍后会有所论述。
3、自我实现型领导风格
具有这种领导风格的领导者会努力让结果带来最高形式的个人满足感,特征包括对自我发展的专注、较少内疚或担心、生活态度积极热心以及了解并直接参与各种事情的强烈渴望。
4、人文鼓励型领导风格
这种风格体现出对个人成长和发展的关注,特征包括激励他人的能力、深思熟虑以及帮助他人的意愿。
5、亲和型领导风格
这种风格展现出对建立和维系亲密关系的强烈愿望,特征包括强大、高超的人际交往能力以及对建立有意义的互惠关系的渴望。
6、消极防御性领导风格
这类领导风格代表了自我保护的思考和行为方式,特征通常包括低自尊、对他人看法的关注、对自己受欢迎程度的过分在意、把规定视作安全来源的倾向、对权威人物的服从、易受影响、自我怀疑、紧张以及回避做决定等。
以下是4种消极防御性领导风格:
7、渴求认可型领导风格
这种领导风格反映出渴望被他人接受以提高自我价值,特征包括低自尊、对他人看法的深切关注、以及被他人喜欢的强烈渴求。
8、墨守成规型领导风格
这种风格表现出了行事循规蹈矩以避免受他人关注的倾向,特征包括把规定视作安全来源、缺乏主动性以及对权威人物的服从。
9、依赖型领导风格
具有这种风格的领导者需要依赖于他人的指引来获得安全和受到保护的感觉,特征包括被动性、总是求教他人、服从性、尊敬他人以及易受影响。
10、逃避型领导风格
具有这种风格的领导者往往使用退缩的防御性策略来避免对个人的威胁,特征包括自我怀疑、紧张烦躁以及回避风险和决策。
11、积极防御性领导风格
这类风格代表了自我提升的思考和行为方式,习惯于通过与任务有关的活动来维系自己的地位。
典型特征包括消极怀疑的态度、缺乏对他人的信任、渴望被视作“最好”、极度害怕失败、对避免错误的过分关注等。
以下是4种
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