餐饮业员工高流失率的现状及对策分析研究.docx

餐饮业员工高流失率的现状及对策分析研究.docx

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餐饮业员工高流失率的现状及对策分析研究

餐饮业员工高流失率的现状分析及对策研究

餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心的产品组合形式运作的，而员工是服务的提供者。

员工的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店的感觉和满意度，而且对饭店的市场声誉和经济效益会产生极大影响。

近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但员工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者的难题之一，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。

一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争的餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量的各类人才，否则，企业的发展是不可能的。

所以在人才竞争的时代，员工特别是优秀员工是饭店最宝贵的财富，优秀员工<不仅包括优秀服务员，也包括优秀的管理者）的流失会对饭店造成极大的负面影响。

为了更好的运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在的问题，只有这样，才能从根本上解决问题。

使餐饮业渡过人才、人员短缺的窘境，步入良性循环的发展轨道。

一、餐饮企业人力资源管理中存在的问题

1．人才跳槽严重，并且出现两个极端

目前，餐饮企业既存在下层员工流动过于频繁的问题，又存在中、高层技术及管理人才不正常流动的问题。

在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%—10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流失率也不应该超过15%，但据统计，大多数饭店，员工年流动率超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%，而大学生员工的流失率高达70%以上。

跳槽的员工，大部分是一线服务层的员工。

这些员工初来饭店时大部分都没有上岗工作的经验，饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是由于这部分员工目前缺口仍然很大，加之他们的经济待遇在饭店中较低，而劳动强度较高，往往会导致他们的跳槽。

另一方面，中高层高级管理人才的流动始终是一个难点。

由于他们是饭店的领导核心，领导班子一换，势必造成很大的人员波动。

2．员工积极性低，表现不理想

员工积极性及员工表现一直是饭店管理中关注的问题。

从调查结果看，并不令人乐观。

其中认为员工工作表现良好的饭店只的25．25%，认为本地员工表现很好和较好的占48．1%，较差和缺乏的占51．9%。

许多员工并不认为“店兴我荣，店衰我耻”，很多人认为客房服务员只是清扫房间，餐厅服务员只是端菜、倒酒，对于其它工作缺乏积极主动，没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑对客”等。

3．饭店人力资源结构失衡

目前我国饭店人力资源的另一个问题就是饭店人力资源结构分布失衡。

从纵向看，饭店不仅需要操作型的服务人员，更需要大量智慧型的决策管理人才。

饭店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才。

横向看，饭店人力资源存在着严重的专业缺口问题。

需求的岗位从饭店营销、餐饮、房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理，直到空调、强电、弱电等技术工程和工程管理部管理员等，而旅游职校的毕业生则主要集中于总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务，饭店工程部、物业管理及营销方面则人才奇缺，部门经理以上的具有管理决策能力的人才缺口严重，一些具有实践经验又具有较高理论水平的人才更是难觅。

二、餐饮企业员工高流失率及招聘难原因浅析

1．工资水平不高、地位低

在社会转型期，在知识经济突飞猛进的发展中，一些人出现快速挣大钱的浮躁心态，尤其对于那些置身于低收入与服务对象高消费的反差下的饭店从业人员极易造成不平衡的心理，使其工作积极性下降。

目前饭店业是微利行业，饭店员工的工资水平、待遇水平低于其它许多行业，造成饭店员工心理的不平衡，许多员工尤其是优秀员工不愿意留在饭店。

92年诸多三星级饭店员工的平均工资在500/月左右，十几年过去了，许多行业的工资在92年基础上增加了几倍甚至十几倍，而饭店员工的平均工资只在700—10000/月元左右，远远落后于IT行业、房地产、加工制造等行业员工的平均收入，训练有素的饭店员工纷纷流失到外企、高新产品的销售、收入略高的中高档社会餐饮业。

餐饮服务员缺乏地位，无论是顾客，还是餐饮管理者都未能对他们给予足够的尊重，致使服务员在心里上有自卑感；虽然收入低、福利差，但劳动强度大且责任又大。

餐饮服务员这一职业与当前的农民工一样，既不稳定又前途难测，随时有失业的危险。

2．对企业的不认同感

在早期，由于饭店工作环境等外在因素的吸引使许多人进入这一行业。

星级饭店创建之初，中国正处在经济腾飞初期，装修豪华精美硬件条件极佳的星级饭店在每个城市中为数不多，能在那种优越的环境中工作令许多人羡慕不已，那时许多城市五星级饭店大学生应聘者趋之若鹜，而如今，写字楼、社会餐饮、包括部分私人住宅装修的条件丝毫不逊色五星级饭店，员工在特别环境中工作的优越感荡然无存，饭店岗位对他们吸引力就又少了一重。

随着对此职业特征的深入了解，其原先的神秘感也逐渐消失；人们也对“人家吃着我看着，人家坐着我站着”这一职业产生了反感，很难积极主动去工作，甚至导致了普遍的跳槽现象。

3．进入饭店的门槛高

与国外饭店惯用经营老道的老员工不同，中国星级饭店对应聘者的身高、年龄、五官等外在条件往往高于一般行业的要求，偏重青春美貌；而文化程度、外语水平也会将一部分人拒之门外，六至八年之后，不再青春的员工们逐步分流到收入更低的后台部门，看到如此结局的员工便提前另觅高枝，致使人员流动频繁，服务基本功扎实只是屈指可数的几个老员工，半数员工的服务只能说是浅显的实习。

4．晋升通道狭窄晋升速度缓慢

我国饭店员工流失率很高，这与饭店的员工不能很好地施展自己的职业抱负不无关系，管理岗位是极为有限的，这决定了饭店晋升通道的狭窄度，从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长，一些希望打短平快的应聘者也望而退步。

尤其是一线的员工，他们的岗位往往已经定死，就是有个别的岗位空缺，也都被有裙带关系的人填补了，职业晋升很难，他们根本就看不到新前途。

5．部分酒店缺乏吸引人才留住人才的必要条件

国营饭店对人才的凝聚受体制限制较多，企业员工经常处于死不了、慢慢跑的消极发展状态，优秀人才成长空间有限，要么流失，要么按部就班流于平庸。

民营饭店近几年发展迅速，水平却参差不齐。

究其根源，家族观念、急功近利、对饭店行业的肤浅认识，导致业主缺乏做百年老店对产品品质高标准的追求，缺乏对饭店职业经理人所担当角色的尊重与信任，致使饭店专业管理人员难以实现短、中、长期经营管理目标，管理人员走马灯般地变化，服务品质难以建立。

三、员工高流失率对饭店的影响

频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

1、培训和替换成本增加。

一名饭店员工从进饭店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出。

随着培训日益受重视，此类的成本将大大增加。

饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随员工的跳槽而流出本饭店。

同时，饭店为维持正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新物色合适的人选来顶替空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工支付一定的更替成本。

2．服务质量的不稳定。

一般来说，多数员工、在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会象以前一样认真负责，甚至有些员工由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。

若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。

此外，饭店在员工离去后，需要一定时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其它员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。

再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定差距，刚刚参加培训的新员工，不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。

流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

在从对餐饮专业人员的调查中得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有两大问题：

一是员工流失；二是服务和饭菜质量不稳定所带来的宾客投诉，而前者又是后者的主要原因之一。

例如厨师，流失率高达40%，差不多一年多就要“换手”，饭菜质量的稳定无法保障。

3．员工的流失可能使饭店业务受损。

饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，又可能带走饭店的商业秘密；饭店的销售人员的流失，往往也意味着饭店一部分客源的流失，这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的损失。

4．影响员工士气，损害饭店形象。

员工的流失在饭店的内部被理解为对饭店的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，动摇其他在岗人员对饭店的信心，破坏饭店的凝聚力和向心力，对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。

一部分员工的流失可能会刺激更大范围的人员的流失，特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流动而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。

另外，辞职的员工往往会在饭店外部夸张地发表对饭店的不利言论，给饭店带来一定负面影响，会损害饭店的形象。

四、解决餐饮企业员工流动的对策

1．饭店应改善员工年龄结构，建立饭店人才数据库。

目前我国各大饭店的员工趋于年轻化，认为饭店从业人员应年轻、漂亮。

这是饭店业给社会造成的一个误区。

饭店可拓展人员的年龄结构，比如，有的饭店实现特色化服务，招聘中、老年服务员，突出中、老年人的稳重、可靠特点。

在国外的百年老店中白发苍苍服务技术娴熟的年长服务人员比比皆是，人们不仅不会计较他们的年龄，反而会被他们老道的服务所折服！

这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素，招聘者主要要看他们是否热爱服务行业，是否适合服务行业，是否愿意长期在这个饭店工作；年龄、身高、文化程度<不同饭店外语要求的侧重点可灵活掌握）等可作为参考条件。

人力资源部应建立饭店的人才需求系统，定期检查本行业的人才供求状况，以确定饭店未来需求的人才数量。

通过职位分析，对现有的员工进行盘点，建立饭店员工数据库。

其具体内容包括：

经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与奖惩情况、主管的评价等等。

它是对员工竞争力的反映，可以判断岗位由哪些员工来填补。

同时，依据酒店的职业标准确立什么样的员工是饭店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的员工，有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后，能迅速成长、独当一面。

然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配，确定人才供给的内部开发及外部招聘比例等。

2．提高饭店的福利待遇和完善资金分配制度。

福利待遇是饭店为员工所提供的各种工资或资金形式的利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健、社会保险和住房公积金等集体福利和带薪年假、人身保险、股票赊购等福利性补贴。

良好的福利待遇对调动员工积级性，保证服务质量，提高饭店经济效益，减少人员流动起着积级作用，是饭店管理的一些种有效手段。

另一方面饭店要完善资金分配制度，实行多元化的分配制度。

饭店应制定合理的奖金分配制度，如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定，让员工能拿奖金放心，不拿奖金也安心。

要给各类人才以合理的报酬。

例如对总经理、副总经理、服务员等一般人才的薪金要高出市场平均水平，对突出贡献的人才应该给予重奖和特殊照顾，真正实现“一流人才，一流业绩，一流报酬”，使人才的价值得到充分体现。

若条件允许，还可实行顶尖人才或更多人才持股，将员工的利益和饭店的发展捆在一起。

3．增加员工可自由支配时间，培训员工的专业技能，关心员工的职业发展，建立一个公平、公正的绩效评估体系和选拔制度。

3．1针对饭店行业工作时间长、劳动强度大的特点，推行“增加旅游消费”的方法，对工作努力、成绩突出、符合条件的员工给予奖励与提高其积极性。

另外，可在一些时间性很强的部门采用弹性工时制度，即规定这些部门和岗位的员工除一部分时间必须按时间上班外，其余时间可以在一定范围内让员工自行支配。

比如饭店餐饮部的营业时间基本上都有固定的三个高峰期：

早餐7点至8点半，午餐11点至下午2点，晚餐下午5点至9点半。

在此时间之外，员工大多做一些辅助性的工作。

若采用弹性工作时，将会给员工带来很大的便利。

这样员工总的工作时间缩短了，劳动强度降低了，但工作效率却有明显的提高，差错减少，缺勤和迟到会相应降低，员工也会因为能自由支配作息时间而满意。

3．2饭店应在对员工进行业务技能培训的同时，重视对员工某种专业技能，比如电脑设计、会计、厨师等方面的培训使其成为某类技术的骨干或能手等。

可以对获得相关资质或等级的员工给予一定的待遇，这样既使饭店员工的综合素质和服务水准得到提升，又造成了员工的一种专业成才之路，大大增强了今后员工对社会的适应性和对职业的稳定感，从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理，起到减低员工流动率的作用。

3．3饭店应建立一个公平公正的绩效评估体系，做到每个员工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致，判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁。

人事变动本着内升外求相结合的原则，内部有适当人选则内升，无胜任者再外求，让员工明确个人职位提升的要求与目标，使其看到自己的职业前景。

可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来达到人力资源和优化配置，稳定人才。

要建立职业晋升阶梯。

管理者要充分了解每一个员工，这他们制定职业生涯计划，提供培训学习机会和多元化的发展空间，让员工充分地施展自己的抱负，最终促进其职业生涯计划的实现。

4．实行人性化管理，用感情留人。

人心都是肉长的，每个人都有感性的一面，尤其是东方人，更讲究感情。

感情投资具有潜移默化的感恩效果，感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大做，借题发挥。

而且感情投资也是成本最低、投资回报率最高的投资。

所以，饭店应该更加重视感情留人。

企业还要重视员工精神层面上的因素，要关心他们的生活、学习、娱乐以及个性需求等等，要把员工看成是渴望得到尊重、关怀和理解的有血有肉的人来看待，只有以人为本，一切从人出发，时时处处关心员工工作和生活的苦乐冷暖，才能让员工有一种温馨的家的感觉。

也只有员工把饭店当家，才能最大限度的发挥主观能动性，这样才能增强企业的亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业的大家庭中来，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

制造业企业一线员工流失原因分析及对策

任建美 2018-12-25 16:

31:

26 来源：

2018-5-2 

人民论坛中旬刊<总第362期）

  【摘要】

中小制造业一线员工的流失问题是困扰企业管理者的难题。

该文以L企业为例，分析了该企业一线员工流失的原因，并从管理理念、员工薪酬、培

训与职业发展四个方面提出了对策建议。

【关键词】一线员工流失；以人为本；员工薪酬；员工培训；职业发展

中国制造业在飞速发展的过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题。

其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临的问题。

而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争的发展模式又难以为继，一线员工流失问题更为突出。

L公司现状与面临的问题L

公司成立于2007年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主。

现有员工847人，其中大、中专学历718人，高级技术人员23人。

在L公司除段、组长以外，2年以上工龄的一线老员工寥寥无几。

2018年，L公司一线员工主动流失率超过50%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。

大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结构的失衡。

由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。

为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。

由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：

一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定。

另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。

因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为L公司亟需解决的问题。

L公司一线员工流失的原因 

薪酬水平低。

薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职的主要原因。

一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。

事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。

据统计，与2000年相比，2018年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。

根据学者王丰的计算，最快到2018年，人口红利就将由正转负。

另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。

L公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。

生产订单压力大，加班时间长。

需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。

订单要在合同规定的时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交货。

为了避免合同违约成本，企业一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。

比如，2018年，随着市场的回暖，L公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。

为此，L公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。

由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。

此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。

根据对L公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。

工作与发展环境不完善。

一是劳动条件差。

L公司有四个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。

以涂装车间为例，该车间的一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。

而目前制造企业基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。

二是员工的职业发展空间有限。

中小制造企业缺少良好的职业发展通道，

一

线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。

很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。

L公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立的分公司任职。

同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。

这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。

管理理念与方法落后。

许多中小制造企业忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。

例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。

在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的“劣币驱除良币”的怪现象。

一般来说，中小制造企业主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。

比如，L公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。

后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任代表两个派系的力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。

培训方式落后。

同许多中小制造业公司一样，L公司对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。

由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。

此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。

防止一线员工流失的对策建议

确立以人为本的管理理念。

基层管理者往往把一线员工视为单纯的“经济人”，一味强调加强管理与监督，漠视“以人为本”的管理理念。

事实上，只有基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。

为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外。

在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。

降低生产成本，提高薪酬水平。

面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。

对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。

企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。

具体做法是：

首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平。

其次，核算每月每项产品的报废产品成本。

最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。

这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。

加强员工培训。

企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同；要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会。

要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。

总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。

建立员工职业发展通道。

要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来。

要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势。

要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，

为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。

员工流失率现状分析及其解决方案正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。

物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业工程、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。

这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。

现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。

很多企业会出现空巢状况。

究竟是什么引起了人员的流失呢?

1、现有体制使员工无归属感2、现有薪酬体系使员工感到不公平3、缺乏合理的激励机制4、缺乏科学的管理体系5、缺乏必要的职业生涯规划当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。

那么，该如何在最大