海尔理念.docx

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海尔理念

海尔理念

速度、创新、SBU

海尔集团2002年至2005年的发展主题是：

速度、创新、SBU。

2006年的发展主题是：

人单合一、速决速胜。

速度创造用户资源。

通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。

创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。

每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。

●速度

·为什么要有速度

互联网的速度使我们体会到：

没有速度的企业必然会被淘汰。

那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：

零库存、与用户零距离、零营运资本。

●创新

·为什么要创新

在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。

在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。

·如何靠创新创造用户价值

在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：

一个是个性化，一个是全球化。

现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。

·创新的目标——就是创造有价值的定单。

为此做到两点：

创新的本质——创造性地破坏；

创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

●SBU

·什么是SBU

SBU...................StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical.......................战略的

Business.......................事业的

Unit...............单位（单元）

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

·为什么要成为SBU

没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。

作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。

对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。

·如何成为SBU

如何成为SBU？

成为SBU的四个要素是：

市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。

市场目标：

以速度体现的市场竞争力，创造用户资源

市场定单：

以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果：

以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬：

自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用

·SBU的目标

SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？

对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；

对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；

对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。

如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。

·SBU经营的三个特征

特征一：

没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。

特征二：

没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。

特征三：

建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。

案例：

、

普通员工当老板：

SBU张永劭

海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。

张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！

2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。

2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。

在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。

海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。

张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：

“我佩服GE韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。

在全球企业中，只有他做到了。

”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。

张永劭的实践，在海尔叫SBU（即策略事业单位的英文缩写：

StrategicalBusinessUnit）。

海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。

借来的火点不亮自己的心灵

   与共和国同岁的张瑞敏第一次出国的最大收获是“你们中国在德国最畅销的商品是烟花和爆竹”。

他成为青岛冰箱家电总厂一年内的第四任厂长的“军令状”不过是“只干两年、（实现）工人能发工资”。

后来的故事人所共知。

二十几年，“我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的”。

“骑虎难下”的张瑞敏是通过购买和阅读大量管理图书、国外的企业家传记以及中国的古代哲学成就了海尔，并“生产”了许多经营管理名言。

比起老柳这样的“政治家”，他更偏好于管理模式试验和设计。

他把韦尔奇当标杆，但当许多人去“朝圣”时，他却在青岛与国内管理学者“论道”。

　　在张瑞敏的谈话里，同时出现德鲁克和老子的言论很平常。

　　这个创造了“日事日毕，日清日高”（OEC）、“斜坡球体论”、“赛马不相马”等理论的山东人被质疑走进了引致灭亡的“宽门”。

那些财经观察家怀疑张瑞敏过去的成功已经使得他“骑着正确的虎难下”，换句话说，张瑞敏的冒险精神收敛了。

　　尽管如此，张瑞敏仍然是中国企业界教父级人物。

他被视为东方管理的挖掘者和实践者之一，但是他对所谓的“中国的管理体系”持保留态度：

“好像是没个定型吧！

”张的言论充满了辩证法精神，但偶尔也“感叹”一回：

“中国企业不像外国的企业，经过泰罗的时代，然后经过马斯洛的那套理论，逐渐发展到了今天。

中国人即便现在生活水平提高了，也没有人家那个素质。

企业也是这样。

现在中国企业最大的问题是，你还没经过那样的阶段就突然发展得很大。

”

　　作为孔子的老乡，张瑞敏言行根深蒂固于“思而不学则殆，学而不思则罔”。

他是不懈的学习者，更是勤奋的思考者。

在大陆出版《世界是平的》之前，他的桌子上摆着该书的台湾版。

　　他如此评价当年许多企业家趋杰克·韦尔奇若鹜：

“这应是好事。

但是，企业管理绝非一蹴而就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。

最重要的是必须自立自强！

没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！

”

　　的确，张瑞敏推崇企业家悟“道”：

“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。

真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。

只有靠自己。

”他并不欢迎德高望重的经济学家为企业支招：

“他其实根本不了解企业运作真实情况，会误导企业。

”这种有点“怀疑主义”的姿态使得一直愿意“摸着石头过河”的张瑞敏，“只能自己在那儿不停地摸索，有的时候会比较困惑”！

　　不过，张瑞敏对自己与世界领先企业的差距洞若观火，他还把企业差距分解到每一个人，让每个人都看到差距。

他坦诚海尔当前的国际化不过是在国外“利基”。

尽管早就登上了哈佛的讲台，瑞士洛桑国际管理学院把海尔做的市场链案例纳入欧盟案例，张瑞敏仍然相信被反复参考的海尔管理体系“还不行”！

张瑞敏清楚地知道变革对海尔的意义。

因此，当青岛海尔要成为中国海尔的时候，他变革了企业文化；当中国海尔想打造世界海尔的时候，他早在1998年就打算用十年来再造流程。

有分析指出，儒商张瑞敏在执行上使用的完全是兵家手法，这似乎与李嘉诚之“中式做人、西式做事”异曲同工。

“与其说是企业流程的再造，倒不如说是对人的再造。

”流程再造并没有一开始就得到广泛支持，包括本部长级别的“高官”均不服气，这种抵制情绪持续了五年。

后来，这些人逐渐明白了张瑞敏的良苦用心。

对话张瑞敏：

从“适者生存”到“变者生存”

   时　间：

2006年12月7日

　　地　点：

青岛市海尔工业园海尔大学

　　对话人：

海尔集团首席执行官张瑞敏

　　中国电子报社副总编：

王建中

　　中国电子报社采访中心主任：

樊哲高

　　两年前，在海尔集团创业20年之际，《中国电子报》曾刊发了题为《张瑞敏诠释大海尔》独家报道。

时隔两年，当中国企业面临着新的生存环境和发展空间时，在海尔进入全球化品牌战略阶段后，面对互联网经济的全面到来，中国企业应有怎样的布局，作为全球最受关注的中国CEO，张瑞敏和他的海尔又在想些什么？

海尔集团首席执行官张瑞敏

狮子和羚羊在没有围栏的时代

　　过去有一种说法，狮子每天在考虑能不能赶上羚羊，羚羊每天在考虑会不会跑过狮子。

但今天的格局是：

所有的墙轰然倒下，你能够生存的条件就是在最短的时间内让自己变得足够强大。

　　记者：

张首席，在国际化战略完成之后，海尔全球化品牌战略阶段已过了一年，这一年海尔的业务情况怎么样？

　　张瑞敏：

就目前的数据看，海尔集团的营业总收入超过去年，实现了预定目标，在利润方面也有很好的增长，利润的增幅预计是营业额增幅的2倍多。

　　记者：

从2000年开始，在中国兴起了一股“企业管理理论热”，出现了像《执行力》和《世界是平的》等等热销书，你认为在互联网时代，中国企业面临着怎样的市场机遇和环境？

　　张瑞敏：

过去有一种说法，狮子每天在考虑明天能不能赶上羚羊，羚羊每天在考虑会不会跑过狮子。

现在这么想不行了，世界是平的，市场无边界。

全世界的狮子都来了，美国狮子不但吃美国羊还要吃中国羊。

过去你在中国可能还算一个小狮子，现在外国狮子来了，可能你就是一只羚羊了。

现在世界是平的，十辆推土机，将每个市场之间的墙统统推倒。

给所有有能力的狮子让路，把所有的羚羊全部暴露在全世界的狮子面前。

你的想法是怎样把企业搞好，他的想法可能就是怎样把你吃掉，就是这么简单。

　　我觉得中国企业面临着一个很大的问题。

我们还都是没有长成的小狮子，我们可能连健壮的羊都不是的时候，大门就已经洞开了。

现在的世界通过互联网把一切都搞“平”了。

“平”的意思是什么？

所有的羊和狮子都到了一块儿，不分国家，不能说你是西方狮子就不能来，什么都可以来。

企业很可能得不到保护，企业需要的是一个相对公平的竞争环境。

有时候这样的环境都没有，比如有些地方政府推出产品招标，竟然提出不是原装进口的不要，不要说保护了，干脆是排斥你。

我们自己要做的就是怎么样能够强壮起来，提升自己的能力，增强自己的竞争力。

　　记者：

继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，海尔的全球化品牌战略进展如何？

　　张瑞敏：

IBM从小到大经历了四个阶段：

第一个是国内运营阶段，第二个是国际化运营阶段，第三个是跨国运营阶段，第四个是全球化运营阶段。

它的国内运营阶段就做了很长时间，我们中国企业在这个阶段都比较成功，像海尔在这个阶段做到了国内第一，市场空间比较大。

这个对中国企业起了很大的作用，同时也起了很大的反作用，那就是对今后国际市场的竞争环境的恶劣估计不足。

　　十几年前杨总（海尔集团总裁杨绵绵）曾经接待过日本公司的人，他问我们计划科长怎么做计划，我们的科长说不用做计划，经销商都在门口排着队等着呢！

下周的量都抢光了。

日本人说，你是世界上最幸福的计划科长。

现在绝然没有这种现象了。

走向国际化我们还算比较早的。

我们在国内运营阶段做得不错，但以后的阶段我们基本是在读“速成班”。

世界是平的，海尔是平的

　　《世界是平的》说把客户做大，把企业做小。

我们把客户做大，就要先让员工做大。

　　记者：

世界已经是平的，中国企业是面临更多的风险还是更多的机遇？

　　张瑞敏：

成也互联网，败也互联网。

因为是互联网逼着你必须在这么短的时间内做上去。

但是另外你要在这么短的时间内速成，也必须要通过互联网。

现在怎么做呢？

我们希望在我们内部的组织架构、内部流程中，希望每一个人都是一个互联网，和世界联系在一起。

比如说一个美国市场，我一定要做到一定的竞争力，再具体说我通过某一个产品型号实现竞争力，好了，这个团队就为了这个型号一定要在美国市场做到最好，怎么做到最好？

肯定还是利用互联网，利用网络来找出最有竞争力的产品，利用网络找到最有竞争力的资源，而不是仅仅靠我们现有的手头资源。

　　记者：

海尔在短短的二十多年中，走过了其他跨国企业几十年、上百年的路程，这与海尔不断地做出市场策略的调整和速度制胜的企业文化是分不开的。

　　张瑞敏：

因为互联网把中国企业逼到这个死角。

中国企业也应该利用互联网来走完别人可能几十年甚至上百年才走完的路。

但是，现在我们老是说我们中国企业在多长时间走过几十年的道路，那只是一个量的积累，并不是一个质的积累。

像国外的谚语说的，一夜之间可以造就一个富翁，但成为一个贵族却需要三代人。

你现在可以看出，中国出口中很大一部分来自外资企业，涉及高端技术的产品大部分来自国外品牌，在这样的情景之下，我们真正具有竞争力的行业还有多少？

这个不能怨天尤人，就是这么一种历史阶段，就是这么一种历史环境所形成的，对于企业来讲，你现在只能自强没有别的办法。

　　记者：

在国内优秀的企业之中，海尔的品牌价值是最高的。

但你经常说到海尔需要做的还很多很多，你认为海尔目前还面临怎样的挑战？

　　张瑞敏：

在我们企业当中，我们经常有很多、很多的讨论，我们经常自我反思、自我调整，我们内部形成了自我否定的文化。

但很多人却说“海尔肯定是不行了，连他们自己都说他们不行了”。

这就是一种劣根性的表现，是一种悲哀。

其实呢？

如果你自己都不敢承认，或者看不到你自身的问题，那你怎么进步，怎么和别人竞争呢？

甚至有的企业直到倒台的那一天，他还在强调理由，还说“不是我的问题”。

其实我们的传统文化就说“吾日三省吾身”。

现在有的企业反而学美国文化，认为美国文化就是做到一说到五。

其实美国文化的本质也不是这样的，如比尔·盖茨就说：

“微软离破产永远只有十八个月。

”这一点是肯定的，一定要让每个人把他的价值充分体现出来，把他的活力充分带动起来。

《世界是平的》说把客户做大、把企业做小，我们把客户做大，就要先让员工做大。

我们在后面又加了一句，必须把员工做大，让领导做小，领导应该是为员工提供资源的平台。

所以现在不断把我们的组织压平、压平，压成扁平的。

因为世界是平的，如果你组织不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。

　　记者：

海尔前几年曾经在“流程再造”上下了很大的功夫，然后到现在的“信息化日清”、“项目团队”，像每个人都在经历头脑风暴似的。

每一次管理变革大家常常会有疑问，现在回头看的时候大家都说：

幸亏流程再造，否则后果不堪设想！

　　张瑞敏：

目前变革的非常实际的效果还要实践验证，但在观念上的改变应该是很大的。

因为首先触动的是管理层，较高的管理者。

如果要扁平他要先扁平，不是说职务的扁平，而是你必须实实在在地负责一件事。

其实我们经常会遇到很难的一个问题，某某某分管什么什么，实际什么都可以不管。

你分管什么呢？

你分管的是人，他必须要干活，他们出了事算你的事？

那要算别人的，但出了成绩肯定算你的。

所以我们要求你不是分管而你是主管，那就不一样了，所以大家都面对市场，我也是对着市场，为了这个市场，你去冲锋陷阵，我给你提供一个能够取胜的平台。

我很欣赏林肯的一句话“如果结果表示我对了，那么所有反对我的人等于没说。

”

　　记者：

现在海尔正在实现“信息化日清”的管理目标。

我们的感觉是，“一个单子”将使海尔变成一个平面。

这是你的目标吗？

　　张瑞敏：

必须是这样的。

但是和目标还有一定的距离，因为一下子变平的话，这是非常大的挑战，本来是一级管一级，你现在等于说最上面那一级一定要知道最终端在做什么。

举一个例子说，原来我可以不知道哪一个店的经营，但是现在通过信息化，下面你有1000个店、1万个店，每一个店的资料我都要知道。

本来你管10个人，这10个人管1000个店，然后一级级报给我情况，现在倒过来了，我告诉你，你这个店现在还差很多。

　　信息化只会告诉你是什么，不会告诉你怎么做到。

你怎么做到是你自己的事，如果你的流程都是混乱的，进来的信息是混乱的，出去的就更加混乱。

所以有统计说有些企业信息化存在一些问题，原因就在于你的流程本身就是没有逻辑，或者就根本没有竞争力，那你信息化怎么行？

只不过从你原来是手工报表变成计算机打印，那是没有任何用的。

　　赢家通吃的原则是：

　　“强文化”吃掉“弱文化”

　　并购不并购千差万别，都不影响你做到世界第一，但有一点是共同的，那就是强势文化的形成。

全球所有并购案的结果只有一个---强文化吃掉弱文化。

　　记者：

海尔的一举一动受到了全球范围内的关注，尤其在国际化阶段企业并购方面。

国内有些企业的并购效果不错，有些却差强人意，你认为一个企业具有怎样的条件才是海尔最好的兼并对象？

　　张瑞敏：

并购不是什么坏事，企业发展很多都是通过并购做起来的，但是也有不通过并购做到世界第一的，丰田就不是通过并购做到世界第一的。

但是你要看到不通过并购做到第一和通过并购做到第一，可能会千差万别，但是都有一点是统一的，都必须有一种强势文化。

如果你自己的文化不足以促进自己的发展，你臆想通过并购来提高竞争力，那是不可能的事情。

　　对中国企业来讲，兼并也好，不兼并也好，你所需要的是两头，就是开发能力和最后的市场营销网络，这是最重要的。

　　记者：

随着企业之间竞争的加剧，兼并和合作会越来越频繁，今后全球家电业的格局将会是怎样？

　　张瑞敏：

世界既然变成平的了，大狮子赢家通吃。

将来的每个行业起控制作用的也就四五家、五六家。

像全球的飞机制造业也就仅仅有那么几家。

家电行业我认为也是这样，因为世界是平的，围栏没有了。

　　记者：

海尔现在处在全球化战略阶段。

你曾经说过中国的企业不仅仅要“走出去”，还要“走进去、走上去”，海尔国际化和海尔全球化的区别在哪里？

　　张瑞敏：

对我们来说，国际化的竞争力大本营是在本国。

全球化指的是在全球各个市场，以本地区的资源在全球形成一定的竞争力。

全球化需要整合全球各地的竞争力，要能运作全球资源。

某种意义上，全球化要求在每一个国家都有一个经营公司，像跨国公司的大中华区等等。

在全球范围内实现“设计24小时不落地，财务24小时不落地，物流24小时不落地”。

　　记者：

有人说，海尔的成功其实就是海尔文化的成功。

企业文化也是市场竞争的一个锐利的武器？

　　张瑞敏：

海尔自身文化到底是什么？

我觉得不是像外界说的，我们自己其实很简单，怎么样想办法让在海尔的这些人能够充分体现自己的价值，都能不断去创新。

特别是中高层的管理者能够不断针对自我、改善自我、战胜自我，这是我们一直在追求的。

如果有了这么一种文化，其他进入的人都可以融入进来。

所以有的时候，我觉得文化才是最主要的。

就像丰田生产方式，其实丰田的看板管理是一种文化，包括日本文化，只不过表现出来的是一种形象、方法。

　　没有人能控制市场，

　　没有人比消费者更聪明

　　没有人能控制市场，没有人比消费者更聪明。

谁要违反了这两条，这个企业必败。

在多变的市场面前，仅仅去迎合市场是被动的，过去讲适者生存，现在是变者生存。

　　记者：

海尔目前在海外的本土化框架已经形成，这也是海尔在全球化品牌阶段非常重要的收获，现在海尔在国外的生产、经营情况怎么样？

　　张瑞敏：

现在海尔在国外的规模肯定扩大了，原来做得很小，现在做得很大。

而且产品也在不断升级，原来美国市场上海尔以小冰箱为主，现在也开始做大冰箱，原来做非主流，现在做主流了。

但是更难的是，变成一个本土化、有影响的公司，这个差距就大了。

具体来说，比如在美国，你要成为一个美国的“丰田”现在是有差距的。

如果你迟迟做不到的话，就不会在当地扎根，也不会在当地生存下来。

在某一种意义上，你播了一个种子，虽然长出芽来，还没有变成参天大树，没有变成一个扎根的参天大树。

这么做是改变“中国制造”在海外处境的一个很重要的战略。

　　记者：

目前中国的证券市场比较活跃，和以往不同的是，我们也注意到“青岛海尔”的表现也受到了股民的关注。

前后的变化说明了什么？

　　张瑞敏：

有的时候证券市场不能说明企业的价值和股票价值之间有什么关系。

整个市场的产业运作和资本运作要综合起来看。

我们总归要成为一个全球化的公司，这两者之间肯定是趋于融合。

从产业的目标上，海尔的白电排行全世界第四，最后我们要成为全世界最强，资本市场上一定会有所体现。

外部来讲，股市比较理性了，从内部来讲，我们希望产业资本和金融资本完全融合。

产业市场获得的优势，可以使股民更加有信心，投资者的进入可以使我们的产业市场发展得更快。

　　记者：

非常可喜的是海尔在技术创新上的进步，这其中包括具有颠覆性的创新，像双动力洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机、防电墙热水器等。

现在大家经常谈到技术垄断，你如何看待这个问题？

　　张瑞敏：

我认为现在的企业，针对技术和设备，你都可以通过各种手段拥有，包括技术工人。

像中国清末以后刚刚开始的洋务运动一样，一开始我们看重的是物质、硬件，发现引进的北洋水师也不行，又转向了制度，比如君主立宪制，后面看也不行，就又回到文化问题。

百年老店能站住是靠文化，而不是技术。

表面看是技术，其实那只是文化的一种外化而已。

你现在再好的产品，你出去之后马上就被别人模仿了，你有什么技术可以垄断呢？

很少，或者没有。

　　我认为，谁也不要想控制市场，谁也不要认为自己比消费者高明，谁要是违反了这两条，这个企业必败，不管你有多强的实力。

如果你想操控市场了，如果你认为比消费者高明了，那么你必败。

　　不是说“适者生存”嘛，现在应该是“变者生存”，谁能变谁就胜。

张瑞敏：

用人要疑疑人要用敢用疑人

   张瑞敏认为：

“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。

　　用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。

　　“用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。

只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。

一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。

另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。

　　因此，如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。

正确的态度是：

用人要疑，疑人也要用。

　　“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。

　　疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。

这是不拘一格的大胆用人观。

　　用人要疑：

这个“疑”主要是指约束和监督机制。

人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。

企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。

　　“用人要疑”，是事物发展变化的要求，是对人才对企业负责的态度。

任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。

这就要求我们要用发展的观点看待人才，不