整理天人合一是长虹企业文化的基本哲学蕴含.docx

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整理天人合一是长虹企业文化的基本哲学蕴含

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即;“天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含

“天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含

“天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含

长虹自从1958年建业以来，开始形成自己的企业文化；改革开放以后，特别是从90年代起，长虹把培育和建设企业文化提到了议事日程，通过全体员工的不懈努力，逐步建成了长虹市场型企业文化，对长虹的发展和壮大起到了很好的促进作用。

长虹的前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间156项重点工程之一，是我国唯一的机载歼击火控雷达生产基地，至今仍承担着国家重要的军品生产任务。

改革开放以后，长虹不仅完成了由单一的军品生产到军民品结合的战略转移，由生产型过渡到生产经营型，而且以创世界名牌为战略目标，通过技术开发、市场开拓、科学管理、股份制改造、资本营运，企业的经济指标每年均以50的速度递增。

目前，公司总部占地面积168.1平方米，并先后在吉林、江苏建立彩电生产基地，形成“大三角”的合理布局。

成为集设计开发、生产制造、经营管理为一体的紧密型电子企业集团。

现有员工3万余人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3430余人，建立各类科研机构9个，拥有国家级的科技开发中心和博士后流动工作站，还与多家世界级的大公司建成了九大联合实验室，开展前沿科研工作，形成了强大的科技开发实力。

长虹是国家首批一级企业、中国最大彩电基地，独家荣获“中国彩电大王”殊荣。

“长虹”已成为中国驰名商标，长虹产品几乎囊括了国家颁发的各项荣誉，长虹被世界银行组织誉为“远东的明星”。

　　长虹的成功不仅仅是经济的成功，更是企业文化的成功。

长虹不占天时、地利之优，本身又是由国营军工企业转制而来，军工企业的传统习惯，内地经济文化的惯性运行，员工的思想观念，都存在着与市场经济要求的不相适应性。

面对这方方面面的利益关系和传统文化背景，除了按照国际惯例管理企业和商品经济规律办事外，很重要的一条就是积极开展以企业文化建设为载体的思想政治工作，不断丰富企业文化建设内容，坚持“以人为中心”的管理思想，尊重人的价值，发挥人的潜力，在继续发扬军工企业优良传统的基础上，引进外国的先进科学技术，培植具有长虹特色的管理经验，用长虹精神教育感染广大员工，激发员工敬业、乐业、报效企业的责任感和创业精神，依靠全员的力量和智慧，推动企业快速健康地向前发展。

长虹公司总裁倪润峰先生说：

“所谓企业文化，简而言之，就是一个企业优良传统和良好工作、生活作风的具体体现。

”长虹的企业文化，植根于军工文化，反应了长虹的成功经验，是历史经验、新时期经验和长虹成功之路的总结，是观念形态上的具体反映。

我们在研究长虹企业文化的过程中，力图从哲学的高度进行探讨，概括出“天人合一是长虹企业文化基本哲学蕴含”这一观点。

“天人合一”是中国传统哲学的基本思想之一，在宏大的宇宙背景下，人应是一切活动的主体。

人要顺天，但也可以变天，最终还可胜天。

根据这一哲学基本思想，在长虹企业文化中不仅提出了“以人为本”的基本原则，体现人的主观能动性，而且在它的独特发展观、决策文化、品牌战略等诸多方面，无不体现出对这一基本思想的发扬和光大。

“以人为本”，加强员工队伍建设　　

企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。

人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。

长虹企业文化的总体目标，体现了“以人为本”的这一基本原则：

“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，高举产业报国的旗帜，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国。

”坚持创业育人，建设精干高效的领导班子和能打硬仗的员工队伍，成为长虹企业文化建设的中心工作。

长虹“以人为本”的思想，具体体现在以“产业报国鼓舞人”、“长虹精神塑造人”、“规章制度规范人”、“文明环境改造人”、“文化活动感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引导激励人”等几个方面，涵盖于政治文化、精神文化、主体文化、管理文化、环境文化、传播文化之中。

其具体内容为：

企业宗旨：

以民族昌盛为己任、产业报国、振兴民族电子工业。

爱岗、爱厂的最高理念就是产业报国。

长虹公司总裁倪润峰曾说：

“爱国不是空洞的，对于每一位普通员工来说，首先就是爱岗位，一个人只有恪尽职守，精益求精地工作，他才能爱国、报国。

……当把长虹产品做成艺术品，给人民生活增添物质的美、精神的美时，不也正是向世人宣告：

长虹产品是优秀的，长虹人是优秀的，中华民族是优秀的吗！

”　　企业精神：

“创新、求实、拼搏、奉献”。

“创新”：

就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理，一流技术，一流产品，创造世界名牌。

“求实”：

就是一切从本公司利益出发，不好高骛远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个

脚印，面向市场，研究市场。

一切活动、决策都要符合市场规律，树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。

　　“拼搏”：

就是要懂得从来就没有救世主，市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，要创造长虹的辉煌，唯有长虹员工的艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。

　　“奉献”：

就是要有产业报国、民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，出一流人才，为国家作一流贡献。

　　在长虹的管理思想中，更是充分体现了“以人为本”观点，逐步形成“三大理论”：

　　一曰“太极拳理论”，刚柔并举、进退有度。

一种管理主张与制度，先要在干部中酝酿成熟才实施；对员工先有热情教育、柔情引导，再进行刚性管理；推行现代管理，从严格劳动纪律等基础性工作做起，注意宽严适度。

二曰“投石子理论”，不断使池水激起浪花，鱼儿才有氧。

企业只有经常向员工灌输新的思想观念，提出新的目标任务，保持积极的危机感，才会有生机与活力。

三曰“外圆内方理论”，对外游刃有余、对内铁面无私。

企业作为社会经济细胞，必须发生广泛联系，只有尽量减少棱角碰撞、矛盾磨擦，环境才会宽松；企业制度和工作原则又是不容违反的，任何人都不会例外。

　　长虹公司严格科学的管理是出名的，这是社会化大生产对现代化大公司提出的客观要求。

为提高竞争力，保证公司在市场上获得优势，从而从根本上保证国家和全体员工的利益，在基础管理、经营管理、技术管理、仪器仪表管理、设备能源管理、劳动人事管理、基本建设管理、安全卫生环保管理、行政总务后勤管理、思想政治工作的精神文明管理、审计法规管理等16个方面建立了严格科学的管理制度。

经过十多年的实践，从宽到严，不断摸索经验。

员工的承受能力、适应能力也有极大提高，基本形成了适应本公司的管理制度体系，使管理水平不断提高，年年上台阶。

现仅以劳动人事制度为例，其现行制度主要体现为引入竞争机制，破除传统用工的“铁饭碗”模式，打破了四个界限：

　　在用工制度上打破了所有制的界限。

公司全民、集体、劳务工不分身份，全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。

　　在内部岗位安排上打破了干部与工人的界限。

对员工量才施用，在什么岗，干什么活，享受什么待遇，能上能下。

　　在招收人员上打破地区、部门界限。

广招各方人才，鼓励人才流动。

接收技术人才面向全国；招收技校生，将解决员工子女就业的内招为主，改革为面向社会的公开招生，择优录取；面向全社会招收劳务工。

　　长虹独特的发展战略

　　荀子的哲学观认为，“天道有常”，人们“应之以治则吉，应之以乱则凶”。

他所指的“天”，其实就是自然界，或者进一步拓展为人类社会的规律。

人在自然界的活动中，他首先要顺应自然，遵循社会发展的规律。

把这种观点引伸开来，在市场经济为主体的今天，市场和商品都有其特殊的规律，就是“有常道”的“天”。

企业要求生存，求发展，必须顺应它，“应之以治”。

长虹在发展过程中，始终遵循市场规律，实施了一系列的战略，形成了长虹独特的决策文化，体现了“天人合一”的哲学思想蕴含。

在进入市场经济初期，长虹首先是“顺天”，顺应当时的市场的客观状况，根据企业的经济实力，制定了“根据地战略”和“优生优育战略”。

　　根据地战略：

“先王蜀，后王天下”。

　　长虹处于内陆腹地，在进入市场之初，没有实力和能力到沿海一带去开窗口，到国外去办分厂。

但它所在地的四川省是一个拥有上亿人口的大省，其市场潜力很大，足以超过一个中等国家。

为此，长虹提出了“先王蜀，后王天下”的市场开拓战略，即以四川为根据地，占领西南，北出祁山，占领西北，辐射东南，挺进全国和国际市场。

按照这一战略，长虹采取稳扎稳打，步步为营的营销战略，注重根据地建设，把产品的销售重点放在广大农村和中心城镇，开拓一片，巩固一片，不断推出高档产品，进占大城市市场，成功地实现了“先王蜀，后王天下”的市场目标，成为“中国彩电大王”。

　　在制定国际战略目标方面，长虹依然采取这样的根据地战略。

这就是对中国市场的垄断性占有之后，再以强劲的品牌优势和优良的产品质量竞争实力，进军国际市场，重拳出击，水到渠成。

　　优生优育战略：

集中优势发展拳头产品　

　　在主导产品开发上，长虹结合自己的实际，从80年代中期开始，集中有限资金，围绕彩电上规模。

采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，又从终端到前端，轮番推进，滚动发展。

对此，公司总裁倪润峰先生有过一个风趣的比喻，他说：

“一个家庭财力、精力有限，与其同时供养三个小孩，一个个营养不良，养得面黄肌瘦，不如先生一个，营养充分，养得白白胖胖的，重点培养他上大学，读完博士学位，再生老二，让老大挣钱帮助老二茁壮成长，然后再生老三……这个家庭不就兴旺发达了吗？

”为此，从80年代中期到90年代中期，长虹都没有分散资金和技术力量的投向，而是集中在彩电的技术、设备和生产能力上，持续加大投入。

正是这一“优生优育”战略，使长虹创出了今天的名牌产品。

　　长虹的发展战略并没有停滞不前，在取得了阶段性的成功之后，又向新的目标冲刺。

开始制定新的战略，从适应市场、占领市场到逐步引导市场方向前进。

　　航空母舰战略：

全力以赴上规模

　　要想在市场经济的海洋中永不沉没，就要使企业能成为四面出击的航空母舰。

规模生产不仅降低了生产成本，更重要的是增添了企业在市场经济海洋中搏击风浪的能力。

正是这种思想，使长虹能够抓住彩电这个拳头产品，全力以赴上规模。

企业的“雪球”越滚越大，彩电产销量年年上新台阶，在国内同行中连续多年遥遥领先。

　　长虹公司以电视机为龙头，充分挖掘军品配套的闲置能力，实现资源的优化配置，利用较少投入建起了20多个专业配套厂，其中平、许多厂在技术水平、生产能力和生产规模等方面成为国内同行中的佼佼者，有的甚至达到亚洲第一。

这些配套厂不仅使各类配套产品的质量、数量、供货周期得到充分保证，降低成本，增强了公司产品的竞争力，而且还能成为独立的产业，其产品远销国内外市场。

　　长虹加快企业的现代化步伐，走规模化、股份化、集团化、国际化的发展道路。

在从生产型向生产经营型和经营开拓型、产量产值型向质量效益型、资产使用型向资本营运型的战略转移过程中，以全新的姿态向国际化大公司迈进。

　　抢占制高点战略：

走科技兴企之路

　　长虹先后两次与日本松下进行技术合作，引进先进技术和生产线。

通过“引进—消化—吸收—创新”的技术引进创新之路，在日新月异的电子时代，其彩电生产技术和生产规模始终站在国内同行业的前头。

公司坚持“高起点、高技术、高质量、大规模”的科技兴厂方针，对企业进行了大规模的技术改造。

每年公司将销售收入的3—6用于科技开发和设备更新，使长虹产品做到了“四个一代”，即“生产一代，研制一代，储备一代，预研一代”，始终跟踪世界先进水平。

人才，是长虹公司发展和实施科技兴企的“源头活水”。

1992年长虹开始实施人才战备，采取两条腿走路的方针---一是积极引进，二是加速内部培养，建立了一支力量雄厚的技术开发队伍。

　　人才和技术的优势，使长虹始终处于同行业的领导地位。

　　精品战略：

创世界名牌

　　长虹将“精益求精”作为立厂之本，提出了“精品战略”工程，强调象日本松下、索尼那样“重视做工，出精品”。

以精良的设备，先进的工艺，精细的做工，将产品做成工艺品，并通过技术创新，不断提高产品质量，赢得消费者的信赖，建立起对长虹的品牌偏爱和品牌忠诚度，以提高产品的竞争力。

通过“精品战略”的实施，达到创世界名牌的战略目标。

1994年，长虹明确提出了创世界名牌两步走的战略：

第一步，到二十世纪末，产品的生产规模、主要技术指标和质量水平达到世界名牌企业的水准，不仅在国内市场继续保持领先地位，而且在世界市场上初具影响；第二步，20xx年至此20xx年，生产规模、技术水平、质量水平全面达到世界名牌企业水平，并在某些领域能够领先一步长虹在世界范围内的知名度极大提高，使长虹成为叫得响的世界名牌。

　“越是民族的，越是世界的”

　　长虹从一个内地军工企业走出四川，走向全国，进而走向世界，需要一整套完整的形象战略。

这个形象战略的切入点，就是它的民族性。

“越是民族的，越是世界的”，把融入民族文化内涵放到首位，这也是长虹企业文化“天人合一”哲学思想的体现。

　　为社会需求提供功能先进、质量上乘、性能价格比最优的产品是企业的天职。

在创名牌、创效益、创利税的同时，企业也要生产精神产品。

一个成功的企业的产品品牌，既要有物质属性，也要有文化属性。

长虹产品从“红太阳一族”到“红双喜”系列，再到“金太阳”系列，无不涵盖民族文化的亲情，体现“天人合一”的哲学思想。

　　“天上彩虹、人间长虹”是长虹步入市场经济后的第一个广告语，“天上彩虹”指的是长虹军品“宇虹牌”雷达，“人间长虹”则是指“长虹牌”电视机。

军转民的成功，实现了长虹人“用汗水美化人民生活，用心血筑起蓝天长城”的心愿。

　　在改革、开放的大好形势下，人民的生活水平日益提高，值得庆祝的事越来越多，比如乔迁新居、开张大吉、子女升学、双亲祝寿、男婚女嫁，都需要庆祝。

为了顺应消费者的喜好，满足市场需求，长虹及时推出“红双喜”彩电。

消费者买一台“红双喜”，可以时时体会到人生的美好，并对未来充满憧憬；独特的文化韵味，使喜庆喜得长久，喜得有品味。

　　长虹产品不用洋名称、大头衔，诸如什么“王”、什么“霸”之类？

正是因为要实现“越是民族的，越是世界的”的企业文化内涵。

中华民族历来崇尚光辉灿烂的太阳，从《淮南子》记载的夸父逐日到把崇敬的领袖比作红太阳，无不体现出中华民族对太阳的崇尚和亲切。

太阳每天都是新的，“太阳最红、长虹最新”，既满足了消费者的所爱，又充分表达了长虹人产业报国、在竞争中创造出中国人的世界名牌的意愿。

“红双喜”更是中华民族文化亲合力的象征，它充分考虑到中国消费者喜欢红红火火、吉祥喜庆的民族心理。

“红双喜”系列彩电，开机后屏幕上马上显示四个红灯笼，“福”、“禄”、“寿”、“喜”逐一展现：

“福如东海”、“恭喜发财”、“寿比南山”、“恭贺新禧”，给人以开机见喜、处处见喜的全新感受。

“福、禄、寿、喜”这四个字，可以说是一般中国人毕生的追求；而红色，火的颜色，象征热情奔放，象征着长虹把对国家、民族和消费者的爱洒遍人间。

　　从顺应市场需求，到领导市场消费；从技术上的“引进、消化、吸收”，到不断“创新”。

长虹在它的产品开发和形象战略的实施过程中，始终贯彻一条从“顺天”、“变天”到”胜天”的“天人合一”哲学原则，即从适应市场、掌握市场规律到驾驭市场；从学习国外先进的科学技术、为我所用到开发有自己知识产权的专利技术。

如“世纪缘”彩电、“回放电视”、“金太阳”系列；液晶电视、PDP等，领导了国内彩电的新潮流，成为国人喜爱的展现其浓厚民族性的名牌产品。

　　长虹企业文化还在于它能与时俱进，不断完善。

1998年10月，在长虹建业四十周年庆典会上，长虹提出“树百年长虹”的口号，标志着长虹将在党的十五大精神财指引下，进行第二次创业，在下世纪初进入世界工业企业500强。

深化国有企业改革，解决深层次问题，着力进行制度的进一步创新，进一步建立和完善现代化企业制度。

随着长虹公司的改制，长虹的企业文化建设，在三个方面下功夫。

一是创新文化。

激烈多变的市场竞争和日新月异的科技创新，进一步提升长虹企业文化的内含，使之尽快与国际大公司接轨。

长虹企业文化建设，在下面发展，要求每一个企业必须不断进行创新。

只有创新，长虹才能在产品的品种、质量、品牌及工作效率、综合成本等方面取得优势，赢得时间，赢得信誉、赢得用户，赢得市场，取得良好的经济效益和社会效益。

我们的创新既体现在经济、技术工作上，又体现在人们的思维、观念上。

其主要表现为：

　　知识创新。

就是要善于学习，博采众长，不断学习新的知识，更新旧知识，在引进、吸收国内外一切先进知识、技术的基础上，勇于创造出具有长虹特色的知识体系。

　　技术创新。

在学习国内外先进技术的基础上，坚持走“引进—消化—吸收—创新”产品开发之路，创造出具有长虹特色的一流技术、一流产品，进而创造出世界名牌。

　　机制创新。

建立适应新经济时代的企业机制，迎接中国加入WTO后将面临的严峻挑战，形成独具特色的员工激励机制。

善于识人、用人、激励人，创造出独有的环境吸引人才、留住人才。

　　观念创新。

深刻认识创新是长虹发展的灵魂，是长虹科技进步的不懈动力。

　　二是人本文化。

“天时、地利、人和”的思想是中国传统文化精神的凝炼和提升，讲求“天时、地利”的决策环境，倡导“人和”的管理思想，达到“天、地、人”的协调统一。

坚持“天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含，是长虹可持续发展的哲理之源。

　　企业为满足人的需要而存在。

一方面，长虹公司通过成功的生产经营，为社会提供质优价廉的产品，满足国家、团体和个人各个层面的人和人群的需求；一方面，长虹公司为员工提供获取报酬、施展才干和实现抱负的宽广舞台。

　　用精诚所至感动人，升职重奖吸激励人，优厚的薪金和股权吸引人。

以人尽其才的环境留住人。

　　建立长虹与商家、供货商的利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，同舟共济，实现“双赢”；建立企业与员工的利益共同体，“厂兴我荣，厂衰我耻”，员工与企业共同发展。

　　三是速度文化。

世界充满变化，现在的竞争更多地表现为时间的竞争。

长虹公司的成败取决于其适应变化的能力，速度就是一切。

速度的快慢是成功与否的标志。

建立快速响应的企业机制，缩短产品研制周期和产品的寿命周期，加快技术研究和产品开发的进程，减少先期投入的人力、财力、物力以及技术等风险。

还原海尔

美国《商业周刊》对海尔“国际化”生产的质疑，被认为是迄今为止对海尔经营状况最严厉的批评。

尽管在这之前，国内媒体已经试图从“神化”海尔的惯性中挣脱。

不容置疑的是，国人一直对一个在无数光环下更真实的海尔，同样怀有了解的渴念。

本刊特约记者经过青岛等地一线的调查和采访，对海尔尝试做一个“还原”。

这并非“冒天下之大不韪”，因为我们需要一个真实、健康的海尔，超过需要一个“神化”的海尔。

我们还原海尔，绝非要否定海尔。

作为中国最优秀的本土企业之一，海尔品牌、海尔管理、海尔文化、海尔经验都是我们的一笔财富。

我们希望的是，海尔能够与时俱进，与时俱变，勇于直面自己，勇于挑战和进一步超越自我。

因此，进行清晰的自我观照就成为一种必要。

奥克斯企业文化全案剖析

（二）

奥克斯企业文化全案剖析（三）

“一切按有理服从原则办事”，就是用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争的平台。

奥克斯强调，领导的威信来自于知识学历加上办事成功的概率。

下级必须坚决服从上级，如果上级出现不正确的决断，那么下级也可以按照平等的原则，去努力说服上级，还可以通过更高一级的领导去改变其错误。

他们提倡“专家论”:

对某一个问题，别人只下了3分功夫，研究了二遍，而你却下了10分功夫，研究了几十遍，那么，你就是专家。

每个人都有创造的潜能，但每个人的能力同时也都是有限度的。

企业要通过创新与竞争，将全员的智慧不断积累凝结，最终固化成为人人都能理解和运用的规章制度，使企业不断延续旺盛的生命周期。

奥克斯始终这么强调：

一个人，有多大胸怀，做多大事业，决不能有骄横自满的心态。

在企业里，老总虽然拥有法定赋予的权力，但也在接受各种监督和考验、天天面临竞争的压力——企业的经济效益、员工的收入水平、社会的综合评价、产品的竞争压力、社会大众对奥克斯经营理念的认同等，都在无时无刻地在验证老总平时所作出的决策正确合理与否，得到赞赏与否。

所以企业及其员工要积极地面向未来，设定自己的目标，形成竞争当中“适者生存、不适者淘汰”的魄力和勇气。

所以，在奥克斯集团，一直提倡“换位思考”，提倡有理服从，提倡领导就是服务，坚决反对高高在上的官僚习气，更不允许以权压人现象的存在。

他们有个生动的比喻：

老总好比是部汽车，每个人都可以去操纵驾驶，汽车的性能特点如何，舒适快捷程度怎样，不同的体会，将决定这部车的定位：

是高级奔驰，还是普通桑塔纳。

按照这个道理，领导必须首先要有一种良好的服务意识，以平等、务实的态度去虚心听取员工的意见，热情解决各种疑难问题，特别对员工提出的意见能及时准确得到解决。

这样，你在群众心目中的威望地位就会提高，就会成为人们心目中的一辆奔驰车！

反之则可能成了普通桑塔纳！

有理服从就是得人心者得天下，得人心者管理得好企业的理念缩影。

“平等论”是奥克斯集团有理服从原则的一个重要体现。

奥克斯认为，领导其实也是学生，他的思想理念、做的事情都会有人去体会，去评判，他的决定是否得到人们诚心诚意的服从，就是群众在给他打分。

比如开会时，同样是上台讲话，有的人思路清晰、案例生动、观点鲜明、切合实际，下面的人听得有滋有味、全神贯注、鸦雀无声。

而有的人却漫无边际、不知所云，下面的人进进出出，手机、机声此起彼伏，会场秩序差得不可收拾。

其实你在台上发言，下面的人就在给你打分。

同样是讲话，下面是否要听，这就是分数的高低，这就是领导的威望魅力。

同样，下属提的问题请领导解答处理，其实就是“学生”在给“老师”考题，是否有公正圆满的结果，大家在心里也清清楚楚有杆秤，好的分数高，差的分数就低。

在奥克斯集团，“一切按有理服从原则办事”，还体现在企业内部，形成了一种严密与开放有机结合，动态与固化完美统一的管理特色。

该企业最高层认为：

世界上没有永不凋谢的花朵，也没有永盛不衰的企业，人也一样，不可能长生不老。

奥克斯要做的，就是通过不断努力使企业的生命周期尽量延长，通过制度化建设将思想财富固化继承下去，把共同事业做得更精彩，把文化理念永远发扬光大。

有理服从的最高境界，就是着重要突出变人治为法治的管理思想，也就是必须强调制度的严格规范，务实有效。

奥克斯集团任何一条制度的制订，都具有非常强的可操作性。

他们将制度作为管理的工具，能保持一致性，为提高效率服务。

他们称制度即“流水线”，流水线的好坏直接影响到产品的质量，而制度制订的好坏将直接影响到工作的质量。

奥克斯将“工作”称为产品，工人以生产为主，而管理者则以设计制造“工作”用的“流水线”（即制度）为主，制度的框架定位是否准确、实用、超前，好比是造产品的流水线是否高效先进，设计制造得好坏，能否将复杂工序改变为简单工序，减少环节，高度浓缩，使好的制度犹如一个智能化集成芯片，这就是管理者的水平。

在制度讨论修改时，大家畅所欲言、大胆提出不同意见观点，不断切磋磨合，而一旦确定下来了，就必须进行固化，坚决服从。

每个企业均有每个企业存在的道理，每个企业都有其优点所在。

因此，对不同阶段的决策定位，要按照因地制宜、审时度势、因势利导的原则，按客观实际的有理化原则办事。

所以制度也需要不断地创新，以便在不同阶段都能真正发挥作用。

如在谈到企业人才招聘时如何定薪问题时，奥克斯便全面系统地提出了“定薪四原则”：

①岗位重要原则；②社会认同原则；③原薪水比较原则；④创造价值原则。

按照这四条原则办事，在招聘人