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饿了么采访明确性提纲
饿了么采访明确性提纲
我们现在总共有200人,50人是做地推的
发展
“饿了么”的订单,目前日均10万个,每单均价30
元,移动端占30%。
核心用户是“宅男宅女”,占到了
总用户的50%。
运营模式
整体的运作模式
地面推广的时候会挨家挨户的踩点,刚开始直接上线,我们更多把服务满足用户。
我们就是平台与商户的正常合作关系。
在这个区域里面和餐厅联合运营。
上海的一些白领区域会进行第三方配送,但是这种方式也在不断地摸索之中
后台运营系统每个公司都不一样,这种系统我们是外卖行业第一个,但是软件容易被抄袭,所以很多其他的网站现在也是这样。
会有一些用户和商家的“反馈”(我要催单),但是效果不明显。
我们会尽量通过销量排名来督促商家提供更好的服务。
商家没有门槛,有基本的卫生条件,可以送外卖就可以。
卫生条件:
如果有用户投诉,会进行调查,这一块我们会和卫生部门进行合作。
但是并没有明确的一定需要卫生许可证。
(理由是办理过程比较长)
如何获利
我们会在我们比较成熟的区域会有服务费,在餐厅到达一定的交易额之后。
9000元交易额后会加入入住费。
其他方面获利:
我们在不断摸索之中。
历史
为什么
20XX年,我和张旭豪还在上海交通大学读研究生。
三月份的一天,我们在宿舍里玩电子游戏,肚子饿了就叫外卖吃。
当时觉得外卖真是个好生意,聊了半宿很兴奋,就决定在这个领域创业。
这是一个痛点,也是一个硬需求。
原来你可能要找外卖单,问题:
1.找不到;2.菜品更新不及时。
怎么做
我们执行力很强,很快就开始做,还规定想加入我们创始团队的必须休学。
其实,我们就是把几家餐厅的外卖业务包下来,网站也没有,自己印传单出去发。
然后搞一个小型的呼叫中心,聘两三个女孩子接电话,再有个配送的团队。
我们还经常亲自去送外卖。
最早我们不叫“饿了么”,叫“饭急送”,www.ele.me的域名是20XX年买的。
当时的市场环境
20XX年成立。
我们是大学生创业者,没有丰富的创业或者工作经验,头一两年就是在揣摩这个行业、揣摩商家的需求。
20XX年,“饿了么”现在的CTO汪渊加入,我们开始做网站。
当时上海交大还有个叫“小叶子当家”的外卖网站做得不错,是我们师兄做的。
大概一年以后,我们在竞争中把它压下去了。
它执行力不够强。
那时候我们产品上没什么优势,但执行力可能要比其他对手强出很大一块。
不管是推广还是产品,我们都蛮专注的。
那时候有的大学生创业做网站,这个也做、那个也做,最后整出来一个校园网。
校园网啥业务都有,零食、外卖、洗衣?
?
,但我们就专门做外卖。
我们一开始就觉得这个行业有机会。
有所发展
当时,都没有O2O这个词,但网络订餐需求是存在的。
为啥现在淘宝要做淘宝点点?
已经到这个时点了。
我们可能受到了淘宝或者携程的影响,它们都是平台思维,我们做
外卖,一开始就不是去做一家餐饮店,而是淘宝的平台模式。
(以上问完以后可以开始导入战略)
战略
核心竞争力
1.做精做细。
外卖这个行业做的是苦活、累活,比团购更辛苦。
小区域都是本
地化的,一个区域的经验不一定在另一个区域适用。
“饿了么”把标准化和本地
化做了最好的结合,也树立了壁垒。
最早,我和张旭豪每一家商铺要跑20来趟。
我们特别能够忍耐。
2.强调用户体验。
对于客户:
“饿了么”所建立的平台体系,不论是用户端还是商户端,产品和服务都很成熟,而且在不断创新
对于商户:
“饿了么”创始人之一张旭豪说:
竞争导致“饿了么”跟其他平台没有什么区别。
我们就想,能不能除了服务用户,还服务商户,真正做一个
两端定餐的网站?
我们对餐厅配送流程很了解,决定开发一套后台管理系统,
帮餐厅高效处理订单。
这样餐厅才能标准化,才能成为中国的肯德基、麦当劳。
后来我们就做了一个小型的CRM。
以前可能一个人一天只能接二三十个电话,
如果订单多就需要很多人,现在只要按一下鼠标就可以打印出来,节约人力。
订单在后台也可以看得到,哪些菜卖得好,哪些卖得差,我可以优化,哪些是
新用户也都可以在后台看得到。
这样调整以后,餐厅觉得颠覆性很强,不用再
手抄订单了,我们一下子就跟其他的平台区别开了。
例子:
我们刚开始遇到的障碍是,有的餐厅没有电脑。
我们就跟老板要手机号,以短信的方式给他发订单,要求他接到短信回复一下。
有些餐厅慢慢看
到效果了,我们的人就去给他讲解:
你现在用短信只能订十来单,连上电脑,
每天可以接二三十单,票据什么的,直接可以打印出来。
对商家所有环节的把握,一般的团队没有我们这么精准。
其实我们要做的就是跟餐厅老板做朋友。
他们文化素质相对较低,但是朴实,当他信任你就会
跟你配合,而且配合得相当好,这样我们就能做得非常顺。
我们闵行校区是很偏僻的一个地方,很多中小型的餐厅都没有接触过电脑,没有上过网。
小商家电脑有问题,重装系统都是请我们去弄的。
?
慢慢的,是餐
厅直接来找我们,因为他们已经知道“饿了么”是一家什么样的公司,能给他
带来什么利益了。
“饿了么”20XX年爆发的驱动力是产品及服务在不断迭代后,
满足了用户和商户的痛点需求。
4.内部开发软件。
餐厅后台软件Napos和销售协同CRM软件Walle。
Napos是“饿了么”专为餐厅开发的后台管理软件,大多数地区的营销团队都会在前期将这套软件免费提供给接入“饿了么”的餐厅。
通过这套软件,
餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银,也能作为一个正常的餐厅后台管理
软件,处理堂食的点单情况等。
Napos和客如云较为类似,不同的是,Napos有
更为激进的推广策略:
张旭豪透露,现在许多地区的餐厅都在免费使用Napos,
对于较为成熟的市场,Napos的收费是4820元每年。
除此之外,“饿了么”开发了针对其内部员工使用的销售协同CRM软件Walle。
不同于传统的CRM软件,Walle还有销售协同和信息分享功能。
通过销售协同功能,同一城市的销售人员能够知道队友今天在那篇区域”扫街“,从而避免在销售时做无用功。
并且,Walle能让每个销售人员看到所有城市的团队,以及自己的队友的销售业绩,从而利用他人的业绩激励销售人员。
Walle
饿了么地推团队只有三个层级:
大区经理,城市经理和区域经理,而支撑地推团队快速从200人扩大到1500人的,是一套叫做Walle的内部管理系统。
Walle是饿了么内部员工使用的销售协同CRM软件,主要是地推团队使用。
张旭豪声称,Walle借鉴了美国NBA的数据管理系统。
“我们引进NBA的数据思维。
篮球是一种非常感性的东西,但是NBA却可以把几千个球员的数据完全量化,根据各个维度进行横向纵向比较,甚至能算出各个球员的效率值,我们的系统也可以算出员工的效率。
”
它会收集员工进入饿了么的工作时间,业务量,业务增量,部门领导,谈判商家等所有和业务相关的数据,然后用数学模型进行计算,每周和每月公布出各种维度的对比,以此来考核业务,以及激励员工。
Walle甚至会全面记录城市经理组织的每一次会议内容,就如同NBA对待篮球比赛一样,谁是NBA联盟二年级球员中第二年助攻失误比最低的也可以轻易算出。
Walle甚至会记录一个城市经理带的三个区域经理中有人升职了,城市经理管理能力上就会得到数据提升。
Walle使得所有细微的业务状况都会变成数据传输到总部,每个区域的经营状况,明星员工,“金牌教练”,一目了然。
有了这套系统,饿了么在各个城市空投市场经理便变得十分轻松。
Napos
此外,饿了么还有一套面向商家的餐饮管理系统Napos。
进入饿了么平台的餐厅都会被要求装上Napos系统,Napos不但是饿了么外卖平台的商家入口,它还可以帮助商家进行全面的订单管理,等于一套联网的餐厅ERP系统。
通过Napos,餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银,也能作为一个正常的餐厅后台管理软件,处理日常经营数据,甚至能帮助餐厅打印小票。
对于较为成熟的市场,Napos的收费是4820元每年。
而如今下沉的二三四线城市,Napos都是免费让餐厅使用。
张旭豪告诉《创业家》i黑马:
“Napos的产品思路完全是化的,
快速迭代,有时候甚至会一周迭代一次。
我们这个系统和团购或者阿里的电商
系统不同,我们完全是围绕外卖打造的。
我们创始团队成员在餐厅至少工作或
者兼职过半年到一年,我们对餐厅的需求十分了解,做出的产品非常细致,符
合餐厅的使用需求。
”
Napos是的,还能给餐厅带来营收,对于很多想对餐饮生意进行it化、系统化管理的三四线城市餐厅老板有着非常强的吸引力。
本文转载自中国电子商务研究中心:
电商新闻官方微信号i100EC
这个系统上是有问题的,但是我们一直在进行更新,正是因为我们承认有问题,我们才有进步的空间。
1.我们非常注重用户体验,包括总裁mark也总是在强调这个,用户会及时
反馈,我们及时更新。
美食墙,平台美观。
在北京其他地方没有饭盒只有拿塑料袋装着,我们给他们提供饭盒,我们
提供电动车,我们提供外卖箱。
环保筷子
2.地面运作团队执行力非常强,很多员工非常的年轻有激情,会拓展。
3.专注,打样试点,做精做透,从上海交大做了一年才扩展到其他学校,从一
个城市到另外一个城市也用了很长一段时间。
今年春节完了以后只有12个城市,
到了现在已经有接近200个城市,之所以有那么大的发展是因为前期的基础非
常好,我们每到一个城市,就一定要去一点点的找他们合作。
4.高校——白领——未来社区
我们没有战略上的改变,我们最近公司总部换了一个新的办公室开了一个发布
会,发布会现场有一句话就是:
不忘初心,也就是说我们一直在做外卖,一直
专注做外卖,服务于用户和商户。
其他公司可能就会每一年就放一个方向(暗
指美团)
的定位是什么,企业通过何种方式增强核心竞争力?
战略阶段
1.背景:
在学校的时候,有个上海市创业基金,我们去申请了,最后一轮评委是金沙江的朱啸虎。
我们展示完之后,他就给我们每个人递了名片。
一年以后毕业了,他来找我们,投了我们100万美元的天使。
内容:
我们就开始商业化扩张。
20XX年冬天我去了北京,张旭豪坐镇上海总部。
北京是全国最大的市场,尤其我们是做O2O消费的。
成效:
当时全国类似的网站还有不少,也都是创业型的,但一年时间左右,基本上我们就没有对手了。
北京原来有好几个网站,我们到北京一年以后,它们有些
就销声匿迹了,有些转型了。
2.背景:
20XX年,恒大想做类似于我们的模式,薪酬翻倍从我们这儿挖了大概
20多个人。
因为知道许家印很有钱,我们开始还是有点怵,结果他们做了一年也失
败了。
内容:
我跟张旭豪是接地气的创业者。
O2O行业最大的特点就是地推做得比较
多,发传单、扫楼、地面活动。
我们现在总共有200人,50人是做地推的。
O2O
这个东西本身就是服务于服务业,那你对服务业到底了不了解就很重要。
很多互联
网创业者,实际对服务业是不了解的。
可以说我们做的不是IT业,我们本身也不是
互联网的圈内人,专业都不是IT。
我们以一个旁观者的角度进去,需要什么就学习
什么。
我们一开始做的事情就是承包几家餐厅的外卖,去研究、去学习。
(联系近两天和美团外卖的价格战,可以询问具体成效)每一个阶段的主要内容以
及主要目的是什么,取得成效如何?
战略计划如何得到保证实施?
参与制定战略的人员有哪些?
其监督措施是什么?
“饿了么”是如何谋求发展的?
(可联系“饿了么”获得大众点评网赞助来访谈)
未来展望
在对于未来的展望上,张旭豪的目标是在一年内将市场拓展到50~100个城市,日均100万单,达到100亿的年交易额。
组织管理
“饿了么”作为一个企业集团,怎样处理集团公司与子公司之间的关系,以便做到既能充分发挥子公司积极性、创造性,又能对其进行有效控制,保持集团的统一性?
“发改委”(和总公司的协调)
张旭豪认为,扁平化管理的好处是自主性强,能迅速应对变化,而弊端就是大型战略需要执行时,各部门协调非常麻烦。
而Walle对内部进行量化管理也并不完美,实际上就是对结果进行管理,一个良好的企业管理必须对过程进行控制。
在这个需求之下,快速扩张中的“饿了么”,由联合创始人康嘉牵头,抽调各部门人员组成了“发改委”十人小组。
发改委主要是对大型战略进行整体协调。
发改委还承担着饿了么价值观和方法论的建设,在数据结果之外,发改委会对员工的业务过程进行考察,在完成任务的同时,考察员工的价值观和方法论是否与饿了么的一致。
发改委还设立课程和手册,在饿了么内部传播价值观和方法论。
从具体分工来看,哪些事项由集团公司负责?
哪些权力由子公司执行?
不同的子公司,对其的管理方式是否一样?
人力资源
如何招募
对象:
开发人员,技术人员,市场人员。
除了大城市,其他城市主要是市场人员。
方式:
社会招聘,校园招聘。
招聘要求:
市场这块没有专业要求,大专以上,各种学校都有。
我们不会很关注是那个学校毕业的(毕竟大家都没有很丰富的工作经验),我们很关注这个人是不是有激情,想到一个创业公司去做事情,而不是比如国企那样的。
面试:
早期会有关于创意的考察,但是每个城市不一样。
一种是有的城市会像公务员考试那样的考试,二是对o2o比较了解的人员我们也会考虑,三是你对于加入这样的创业公司有很大的激情,那我们就非常的欢迎。
人员流动
相比同行业的其他企业流动率并不高
辞退很少,并不会追踪调查。
一直强调核心员工不会走看,对公司有深厚的感情。
员工福利
核心人员:
会随着公司的发展获得一种成长,以及薪水职位的提高,会有一种成就感,会觉得说确实,我们是在做的越来越好。
正常的节假日都有
员工绩效通过walle
工资组成情况(基本工资+绩效)
饭补,节假日的购物卡,生日礼物,年终加薪,职位上的提升。
培训很多,不定期,如果这个人职位发生变化,就会有培训。
市场部门这一块在同行业比较高,开发部在整个互联网都会数一数二的。
这方面的主要特点是什么
“饿了么“和商家之间主要的联系机制是如何发挥效应的
员工选拔
一开始一定会进行培训,如果是能力问题就尽量的让员工进行培训,得到锻炼,如果是态度方面的问题,我们也会面谈得到一些解决方法。
对于能力确实不适合的人,我们可能会让他到其他部门进行尝试,如果是真的不喜欢,可能我们就会辞退;如果是态度问题
晋升
主要看业绩,不会论资排辈,还会看对于企业的忠诚度等等。
90后的就可以做到城市经理。
我们并不担心核心员工的流失,因为我们相信我们有足够的吸引力。
尽管我们给行业输送了一部分的人才,但是核心员工是一定在我们这里的。
监督机制——举报邮箱
公司里面有一条高压线,公司里面任何人都不能碰,如果你的上司触犯了,你可以通过向邮箱发送邮件,公司会进行调查,一经查实就会处理,如果没有你说的那些违规,那么你就触碰了这个高压线。
(根据他的语气,通过这种方式使得领导下台的人有,但是并不常见)员工姓名是知道的。
企业文化
了解”饿了么“的企业文化,使命愿景核心价值观
我们一直强调激情,执行力,机制,创新。
一个快速发展的公司,一个非常年轻的团队,重视企业文化。
人员从200到20XX年人,如果没有企业文化,那么就难以团结。
我们一直在完善当中
企业文化的制定背景是什么?
如何贯彻实施的?
具体的培训机制有哪些?
内部培训,员工微信群(定期宣传员工故事)
企业文化对于组织的影响具体的表现
高层和普通员工之间没有差距,平等交流,勤于沟通。
(我们是互联网团队,发展很快。
在这间办公室里面,有睡袋,有吃的,我们会一起工作一起睡觉一起并肩战斗,有事情大家会直接讲。
坦白讲,我们事情蛮多的。
如果有创意的话,是直接反馈给总部邮箱,而不是上级(不需要经过上级考核),如果是市场的话,我们会直接沟通。
我们会告诉员工,你面临的是一个创业型公司,你愿不愿意去建设它?
特色问题
最近与美团外卖的价格战
饿了么先发的传单
我们有市场调研,会有市场人员进行调研,如果我们发现自己广告的不足的时候就一定会进行调整。
过去几年的价格战胜利的诀窍
客户体验,拼单,微信支付,用户评价菜送积分
这样亏本如何盈利
一是会让商家与我们协商有一部分折扣,二是自己会投入资金进行填补。
承认他们在亏本,但是并不能因为这样就不认可它。
举了天猫的例子。
价格战是不是监管不力的问题?
天猫淘宝都经历过价格战,这其实很正常,价格战真正的目的在于让用户体验服务,价格战只是一个阶段的任务。
我们的核心在于体验。
选择价格战是因为,如果是在送餐时间里面有所改善,消费者很难去发现,但是如果是价格有所改变,消费者是最为敏感的。
相比美团的优势:
秘密
打架
我们很文明,专注去做自己的事情。
言辞中有强调是饿了么在做宣传时美团主动挑衅,当地派出所也会有所记录,但是饿了么不会过多去关注,重心在产品上。
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