第六章客房部的劳动管理.docx

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第六章客房部的劳动管理

第六章　客房部的劳动管理

　　本章学习重点提示

　　一、确定员工劳动定额

　　确定员工劳动定额时，必须考虑各方面的因素有：

　　1．人员素质。

除了人员的年龄、性别等差异外，其性格、文化程度、专业训练水平等方面的差别，都将影响劳动定额的确定。

因此，应当首先了解员工的素质水准；并将其作为制定劳动定额的依据。

　　2．工作环境。

鉴于饭店建筑、装潢风格不同，客房类型不同和客人生活习惯、员工工作环境的千差万别，定额的制定也应具体情况具体分析，切忌生搬硬套。

　　3．规格要求。

客房布置规格的高低对定额的影响是显而易见的。

因此，首先要根据饭店档次合理制定客房布置规格，然后使定额的制定适合布置规格的要求。

　　4．劳动工具配备。

必要的劳动工具是工作质量和效率的保证。

客房部门应根据工作内容及操作程序要求，配备合适的劳动工具，并测算在一定工具配备条件下，各项操作工作的时间标准，以此作为制定定额的依据。

　　5．程序设计。

工作程序设计是否合理，将直接影响工作效率，从而成为制定劳动定额必须考虑的因素之一。

　　二、确定员工配备数量

　　客房部门的员工配备通常以岗位设置和班次划分作为测试依据。

　　首先，在确定客房部管辖区域内所有的岗位或工种设置，如客房清扫员、值台服务员等。

　　其次，明确各工作岗位的班次划分。

　　最后，根据工种定额和工作量预测，确定每个班次的员工数及整个客房部的员工数。

在具体应用中，可依据工种及岗位性质，分别采用效率定员、比例定员、岗位定员、设备定员等不同定员方法，并利用下面的公式最终确定员工及管理人员的配备数量。

　　客房部所需员工数＝（全年所需工作量/工作定额）/有效开工率（详细内容见教材164页）

　　三、劳动力安排及劳动力成本控制

（一）妥善安排劳动力

　　虽然事先经过仔细的斟酌和计算，但由于种种原因，劳动力定额和实际需求之间通常不是自然吻合的，这就要求在实际工作安排中做好调节，使其具有“弹性”。

　　1．根据劳动力市场的情况决定用工的性质和比例。

如果劳动力较为饱和，则制定编制时应偏紧，以免开房率较低时造成窝工而影响工作氛围；而在旺季开房率较高时,可征聘临时工缓解定额与需求之间的矛盾。

反之，则要将编制做得充分些，以免在开房率较高时造成工作质量下降。

　　通常，为了控制正常编制，减少工资和福利开支，许多饭店愿意使用临时工来做一些程序比较简单、技能要求并不太高的工作。

这对于增强人员编制的弹性、降低培训费用等较为有利。

但这种编制弹性应限制在可控范围内，同时不能因此而放松对合同工的技能和思想训练，以便掌握劳动力安排的主动权。

　　2．了解客源市场动向，力求准确预测客情。

客源情况是不断变化的，因而由客房部承担的那部分可变工作量也在不断地变动着，而掌握了客情的大致动向后就可以做好应对准备，以免到时措手不及。

　　客房部除了要做出年度及季度的人力预测外，更应做好近期的劳动力安排。

这样，掌握客情预测资料就成为一个十分重要的工作，客情预测资料主要包括每周预测表、团队和会议预订报告、每日开房率及客房收入报表、住客报表和预计离店客人报表。

　　3．制定弹性工作计划，控制员工出勤率。

客房管理者必须通过制定工作计划来调节日常工作的节奏。

如：

计划卫生的周期性工作和培训穿插进行等，做到客人少时有事可做，工作忙时又有条不紊。

　　控制员工出勤率的方法有许多，除了利用奖金差额来控制外，还要通过合理安排班次、休假等来减少缺勤数或避免窝工。

对于一些特定的工种，可灵活安排工作时间，采用差额计件制等各项行之有效的方法。

（二）劳动力成本控制

　　对于客房部劳动力的成本控制，除按上述定员方法进行科学合理定员以外，还应注意以下几点：

　　1．必须遵循以岗定人的原则。

另外，在酒店日常运转中，还应根据本酒店的星级档次、客源构成等情况，考虑对某些岗位是否能合并或取消。

　　2．必须对酒店的年出租率情况有一个比较精确的预计。

因为这是测定客房实际工作量的重要依据。

　　3．必须科学合理的制定工作程序，进行动作研究，以期达到提高工作效率、节约劳动力成本的目的。

　　4．必须符合饭店所规定的员工数在饭店人均营业收入或工资成本预算线以内。

　　5．根据饭店营业淡旺季，合理安排合同工与临时工的比例，做到忙时有人干，闲时无人余。

　　6．充分利用旅游职校的实习生。

尽管这会给饭店人事工作带来一些麻烦，但只要校企合作得好，仍不失为一种节约劳动力成本的好方法。

　　四、用人标准的确定及人员选择

　　虽然饭店人事部是选择人员的专门机构，但如何才能选到适合客房部工作的人，却是要由客房部经理来掌握的。

通常，人事部可根据饭店工作的一般要求对应征者进行初试或复试的筛选，然后由客房部经理把好通往本部门各岗位的最后一道关——面试。

这一工作可根据工作岗位的要求由经理本人或副经理来主持，并由经理来作决定。

　　要做好这个工作，首先，就必须制定出一个用人的标准。

虽然客房部各岗位的工作要求互有差异，但从总体上来说有一些共同的要求。

这些要求表现为：

　　1．了解和乐于从事未来的工作。

这对于稳定员工队伍、提高工作效率和降低各项开支是十分重要的。

要做到这一点，首先，要求把客房部各岗位的职责说明详列出来；其次，要附有一份职务说明书；然后，要求面试主持人如实介绍任职环境和要求等，决不可因求人心切而着意美化，否则上岗员工会因怀有被欺骗之心情而造成部门工作之被动。

　　2．作风正派，为人诚实可靠，具有较高的自觉性。

与餐厅工作不同，客房部的工作有许多是单独进行的，如果不具备以上各方面的个人素质，可能会带来无穷的后患。

　　3．性格稳定，责任心强，并具有与同事良好合作的能力。

客房部的工作绝不是像有些人想象中的那样能抛头露面，它更多地属于一种幕后工作。

因而，客房部的员工必须具有吃苦耐劳而无意炫耀自我的奉献精神。

此外，虽然各自的工作都有定额，但协作与互助应贯穿于客房部各项工作的始终。

　　4．身体素质好，动手能力强；反应敏捷。

总的来说，客房部工作的体力消耗较大，而且从清洁到保养，事务繁多，如果不具备良好的体质和勤劳的双手是做不好这份工作的。

对于楼层服务员等—些要独自操作并与客人接触的员工来说，当然要求机敏一些、细致一些。

　　5．较好的自我修养。

诚然，不同的工作岗位具有不同的要求，即使是从事最简单的工作，处在饭店这一独特的环境之中，基本的个人卫生、礼节礼貌也是不可少的。

　　客房部的用人标准可以有许多条，但以上所列应是有别于饭店其他部门或应予特别重视的几点。

最后，对于客房部经理来说，一定要为本部门各岗位制定出一个既必要又实际的用人标准来，千万要避免一味求高的做法，除非能肯定尚有可选择并中意的人选。

　　五、人员培训的意义、方法和内容

　　保证部门员工获得恰当的培训是客房部经理的主要职责之一。

这不等于说客房部经理本人必须承担培训师的职责。

实际上，培训可由主管或才干出众的员工来做。

不过，客房部经理应该对本部接连不断的培训计划负责。

（一）培训的意义

　　要想让员工的工作达到既定的规格水准，严格的培训是一种必需而有效的手段。

良好的培训不仅能解决员工的“入门”问题，而且还具有多方面的积极意义。

　　1．提高工作效率。

培训时所讲授或示范的工作方法和要领，都是经过多次的实践总结出来的。

因而，它不仅可节省时间和体力，而且有利于提高工作质量，达到事半功倍的效果。

　　2．降低营业成本。

除了人力与时间的节省之外，正确的工作方法能减少用品浪费、降低物件磨损，达到低投入、高产出的目的。

　　3．提供安全保障。

客房部员工的工伤比例在饭店中是比较高的，如腰肌劳损、擦伤、摔伤等等，而培训得法却可以让员工对本职工作的操作方法、步骤等有更深入全面的理解，增强安全防范意识，以便防患未然。

此外，有效的培训还可以提高员工全面的安全认识和加强紧急应变能力。

　　4．加强沟通，改善管理。

灵活多样的培训方式对于活跃气氛、交流思想、搞好合作显然是十分有益的。

它可以帮助我们避免平时发生的许多工作上的摩擦，加强集体的凝聚力，促进服务和管理的改善。

因此，员工培训的作用不容低估。

　　多数经理与培训师明白，培训的目的是帮助员工学会做好工作的本领。

可是他们中有许多人对什么是最好的培训方法心中无数。

他们常需要一个培训的框架。

四步培训法提供了这种框架。

此方法中的四步指的是“准备、讲课、实践与跟踪检查”。

（二）培训准备

　　成功培训的基础在于准备。

少了准备工作，培训就没有逻辑顺序，还可能把一些主要细节漏掉，还可能对培训班产生极度的焦虑。

在开始培训前，对工作任务及员工的培训需求要作一番分析。

　　1．工作分析。

这是培训员工与防止操作发生问题的基础。

它确定员工需要掌握的知识，每位员工应承担的任务，以及应达到的操作标准。

　　工作分析包括三个步骤：

确定工作所含的知识、编制任务单、编写客房部各岗位所含各项任务的细分表。

知识、任务单与细分表也形成了评估员工业绩的一种有效体系。

　　通过对工作知识的认定，确定员工完成各自工作应了解的知识内容。

员工想做好工作，就要了解住宿业，认识自己所在的部门及岗位。

　　任务单反映出员工的全部工作职责。

（以教材第168页的表6—1为例）注意该任务单上每一行均以动词开头。

这种形式突出了行动，清楚指明了员工应对什么工作负责。

要尽可能按照日常职责的逻辑顺序排列工作任务。

　　任务细分表的格式可多种多样，以适应个别饭店的不同需求和要求。

（详见教材第169页的表6—2）。

员工应了解将用什么标准来衡量他们的工作表现。

因此有必要对工作任务进行分解，并详述有关的标准。

为了将它用做操作标准，每项工作都必须是既可以看得到，又可以量化衡量的。

（请详见教材第169页表6—3的内容）表6—3是在职员工的培训需求评估表示例，可用来对操作情况加以评估。

客房部经理或客房部主管经理，在进行季度业绩评估时，只要在相应的格子里打个钩，就可对员工的工作表现做出评价。

　　2．编制工作细分表。

如果仅仅让客房部的某个人去制定每项工作的细分表，这项工作恐怕永远也完不成，除非该部门非常小，只涉及有限的几项工作。

一些最佳细分表的完成，是由实际操作任务的人来编写的。

有大量客房部员工的饭店可成立工作标准小组来负责这项编写任务。

小组成员应包括部门主管、几个有经验的客房服务员以及公共区域的服务员。

在较小的饭店里，可让有经验的员工单独完成这项任务。

（教材第172页的图6—1概括了制定工作细分表的过程。

）

　　多数饭店机构拥有—本涉及政策规定与程序的工作手册。

虽然该手册很少含有建立有效培训与评估计划所需要的详细内容，但手册中部分内容对客房部标准制定小组成员完成编写部门岗位工作细分表可能有些帮助。

例如，手册在程序部分包括了职务说明与工作规范，这些内容有助于标准制定小组编写出工作任务单与操作标准。

而手册的政策部分可能是有用的附加信息资料，可将它编入工作细分表中。

　　编制工作细分表需通过编写说明员工完成该任务需采用的具体又可计量的工序操作标准，对每份客房部工作单上的每项任务进行分解。

客房部经理至少应协助标准制定小组编写两三个本部门岗位操作标准。

其间，客房部经理应强调，每份操作标准须具有直观性和可计量性。

若主管或经理只要在季度业绩检查栏内的“是”或“否”项打钩就可评估员工的表现，则证明该评估标准是有效且实用的。

　　在标准制定小组编写出两三项工作细分表后，客房部其他的工作细分表应交由小组成员分头去完成。

在规定时间内，他们将完成的结果呈交客房都经理或其助理，后者将这些细分表收齐后，按统一格式打印出来，然后将打印的副本提供给小组全体成员。

最后可召集他们开会，对本部门各个岗位的工作细分表做认真细致的分析。

一旦细分表确定下来，就应该迅速在部门员工中加以使用。

　　3．分析新员工培训需要。

任务单是制定新雇员培训计划的极好工具。

现实地说，不能指望新员工还没来上班，就知晓他们的全部工作。

培训前，你要仔细阅读任务单。

然后把工作按员工应学习掌握的时间先后分成三类：

（1）在单独上岗前掌握；

（2）上岗两周内掌握；（3）上岗两个月内掌握。

　　选几项分在第一类的工作，将他们列在第一次培训中学习。

员工了解并掌握了这些操作方法以后，再在后面的培训中教会他们完成余下工作的技能，直到员工能胜任一切工作为止。

（教材第173页表6—4的内容，同学们认真阅读。

）

　　在确定每次培训课教学内容以后，查阅工作细分表。

由于细分表列出了员工操作的一切步骤，也就明确说明了培训课需要做什么。

因此，每项工作的细分表就是一堂培训课的教学内容，或可作为自学用的学习指导材料。

工作细分表可引导教学的进程，并确保重要内容或步骤不会在教学中被疏忽或遗漏。

　　员工必须了解的知识一般写在一张纸上。

一次发给9项—10项知识材料或工作细分表供新员工们学习。

不要让一名员工一次就阅读所有的知识内容或工作细分表，这会让该员工接受不了，而且也无法记住足够的知识来把工作做好。

　　4．分析在职员工培训需要。

客房部经理有时觉得一名或几名员工的工作有问题，但不知道问题到底在哪儿；或他们感到事情有点不对头，却无从知道改进工作该从何做起。

对培训需求做出评估，能帮助揭示出员工存在的缺点以及你的班子的弱点。

　　要评估单个员工需求，可对该员工目前的工作情况做两三天的观察，并将观察结果记入类似178页表6—5的表中。

表中该员工得分较差的领域，就是开展针对性再培训教育的内容。

　　制定部门培训计划，每年制定4个培训计划的想法不错，即每3个月左右做一个培训计划。

而在每个季度开始前一个月完成该计划的制定是最佳选择。

　　可按照下列步骤为培训做好准备：

（1）认真温习培训课上要讲授的知识内容及要使用的工作细分表。

（2）发给每位员工一份知识单与工作细分表。

　　（3）根据培训对象及培训方法制定培训日程表。

注意控制每次培训课传授的信息量，使员工既能透彻理解又能记住这些内容。

　　（4）选择培训时间与地点。

如果可能，将培训安排在生意清淡时，并在合适的工作区进行。

将培训的日期、时间通知员工。

　　（5）练习试讲培训内容。

　　（6）将必要的演示用物品放在一起备用。

　　（三）讲课

　　精心编写的工作细分表为实施四步培训法的“讲课”这一步工作提供了全部所需的信息。

把工作细分表作为培训的指南，按每份工作细分表上所列步骤的顺序去做。

每做一步，向员工演示和叙述该做什么，并说明为什么要注意细节。

　　让员工有时间做些准备，让他们通过任务单的学习，对自己要做的全部工作有个大致的了解。

如果可能，至少在第一次培训课的前一天将工作任务单发给他们。

每次讲课前，至少提前一天将与授课内容有关的工作细分表发给新员工及在职员工，以供他们阅读。

然后每次在培训课上先向员工交代他们将做什么，告诉他们教学活动需要多长时间，以及中间什么时间休息。

　　一边讲解操作步骤，一边做演示。

让员工看清楚操作动作，鼓励想获得更多信息的员工提出问题。

　　（四）实践

　　当培训师与受训者在后者已熟悉工作情况并具有基本达标能力时，就应该试着让受训者独立去完成一项任务。

当场实践有利于良好工作习惯的形成。

培训课上，让每位受训者表演课上讲授的该任务的每一个操作环节，这会使培训师明白受培训者是否真的懂了，别总是想自己代受培训者去完成这些操作步骤。

　　辅导工作对员工掌握工作技能与树立必要的信心很有好处。

应对员工的正确操作及时给予肯定和赞许。

发现有问题时，应温和地加以纠正。

在此阶段养成的不良工作习惯，今后可能很难改正。

应保证受培训者不但能熟悉操作每项工作环节，而且了解每项环节要达到的目的。

　　（五）结果跟踪

　　有很多方法可使员工接受培训后更容易重返工作岗位。

比如：

（1）在培训前后提供使用和演示新技能的机会；

（2）让员工与他们的工作伙伴对培训展开讨论；（3）提供机会，就取得的进展与关注的问题进行不断的、开放式的交流。

　　1．继续进行岗上辅导。

培训能帮助员工学习新知识、掌握新技能及采取新的工作态度，而辅导则侧重于将培训课学到的东西运用到实际工作中去。

作为辅导员，应对员工在培训课上学到的知识、技能和工作态度加以考验与鼓励，纠正他们的缺点，努力强化他们学到的一切。

　　岗上辅导须知：

（1）观察员工操作，确保他们操作正确规范。

（2）时而提些建议，帮助纠正细小的毛病。

（3）圆通得体地指出员工操作中出现的大错。

一般最好选择在安静的地点，且在双方都不太忙的时间里做此事。

（4）假如员工的操作方法不安全，应立即加以纠正。

　　2．不断提供反馈信息。

反馈就是告诉员工他们工作的怎么样。

反馈分正面肯定和提供咨询两种形式，前者确认工作干得漂亮，后者指出不正确的操作行为，并告诉员工如何加以改进。

提供这两种反馈时应注意以下几点：

（1）让员工知道自己对在哪里或错在什么地方。

（2）若员工在培训后工作出色，应加以肯定并让他们知道这一点。

这有助于员工记住学到的东西，也能鼓励他们在工作中使用那些操作方法及相关信息。

　　（3）如果员工没有达到操作标准，首先对他们好的工作成绩加以肯定和赞许，然后告诉他们如何纠正坏的工作习惯，以及改掉坏习惯的重要性。

　　（4）反馈要具体。

叙述员工表现时要确切说出员工所说的与所做的事。

　　（5）谨慎使用语汇。

因为你想让听者觉得有益，而不是对听者的一种强制要求。

不要这样说：

“询问看似迷路的客人是否需要帮助时，你是按高质量服务标准去做的。

但你对餐厅的营业时间应该是知道的。

学学你的饭店情况介绍单吧。

”而要说：

“询问看似迷路的客人是否需要帮助时，你是按高质量服务标准去做的。

但你如果了解餐厅及其他设施营业时间，你可向客人提供更好的服务。

我再给你一份饭店情况介绍单吧。

”

　　（6）确定你听明白了员工说的话。

如说“我听到你是说……”

　　（7）确认员工听懂了你的意思。

如说“我不敢肯定我把事情都说明白了。

我想听听你对我刚才说的怎么看”。

　　（8）在作评论时，一定要诚恳，始终注意说话的技巧，做到通情达理。

员工欣赏你对具体操作行为的坦率赞美。

谁都不想受到批评而感到难堪或被奚落。

　　（9）告诉员工找不到你时他们可去哪儿求助。

　　3．评估。

对员工的进步做出评估，将任务单作为一揽子内容，确认他们已掌握执行所有任务的技能。

对欠缺的方面进行深入培训，并提供更多韵实践。

　　听取员工的反馈意见，让他们对受到的训练进行估价。

这有助于提高员工的培训效果。

保存各员工的记录。

跟踪各员工的培训史，并在各员工的个人档案中保存培训日志。

　　六、工作评估与激励（详见教材177—181页的内容）