完结苏宁易购电子商务物流运作模式策划方案.docx

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完结苏宁易购电子商务物流运作模式策划方案

苏宁易购电子商务物流运作模式策划方案

姓名：

桂梦爽

学号：

12207104

苏宁易购简述

苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。

2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段。

2010年2月1日正式对外发布上线。

2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。

苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势并携手IBM联手打造新一代系统建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购

明确苏宁易购物流管理内容：

新闻链接：

2013年2月19日苏宁电器晚间公告，随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营模式和经营范围相适应，有原来“苏宁电器”改名为“苏宁云商”。

平台类型上：

苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台（苏宁易购）

一句“买电器，上苏宁”。

让广大消费者耳熟能详，同时在电器行业的知名度也大幅提升。

在互联网等网购高速发展的同时，苏宁电器也在不断摸索。

并在2009年8月苏宁易购上线试运营，2010年2月1日正式上线。

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。

同时苏宁易购拥有覆盖全国的1200多家门店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。

苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。

苏宁易购借助于强大的物流体系、售后服务及信息化支持，是苏宁易购成为国内B2C平台之一。

在价格战之后，商家也不断在其他部分的提升优化其配套服务。

使之成为网站一种特殊优势，从而吸引消费者。

苏宁易购借助于其棒打的实体店，更加使之打造成O2O和B2C想结合的购物模式。

让消费者通过线上购物、从而线下的实体门店进行商品的配送。

在苏宁易购的物流配送模式有：

物流配送模式可分为“顾客自提”和“苏宁配送”

顾客自提：

苏宁易购将商品从仓库，发往离消费者最近的的苏宁门店或苏宁服务点。

有消费者到门店去拿货！

苏宁配送：

消费者在苏宁易购购买商品之后，有仓库发货到消费者所在地区的苏宁服务点。

由服务点工作人员免费送至消费者手中

苏宁易购物流优势：

在苏宁易购购买的产品由苏宁自己的物流统一配送。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一，目前已有80多个物流配送中心。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

商城

苏宁易购

京东商城

价格

网购的的货比三家等优势，因此商品价格差异不大！

免邮标准

免邮，不受限

39元起包邮

物流配送

庞大、覆盖广的自建物流

全国18个城市由自建物流配送，其余地区由第三方物流进行配送！

售后服务

凭发票，只苏宁电器任意门店享售后服务

邮寄回厂或者联系商品自身售后维修点。

2商业物流模式方案设计

在苏宁连锁经营的基础上，苏宁易购采取与实体企业共享的配送中心模式。

鉴于目前苏宁已建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络，与此同时在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力

20多万台套，并率先推行准时制送货、24小时送货到户。

成为苏宁易购大服务与大后方平台。

传统实体商业企业特别是连锁经营企业具有得天独厚的资源优势，即丰富的商品种类、广泛的营销网络覆盖，这正是电子商务企业所欠缺的。

如果能够与传统实体经营企业联合起来，就可以充分发挥各自优势，实现资源共享、优势互补。

当电子商务企业收到客户订单后，通知顾客到最近的合作实体店取货，从而降低配送成本，缩短配送时间。

当然电子商务企业与传统连锁商业合作过程中，也存在诸如产品如何配送、成本如何分配、产品的售后支持等问题，这些问题可以通过双方共同协商解决。

再者，苏宁易购的电子商务模式的业务范围包括整个互联网覆盖了地区，但是苏宁实体店在全国的配送中心仓库还是很有限，有多方面的原因导致无法及时快速的满足消费者的需求，因此在依托实体店的基础上，苏宁易购又把全国分成一二三类市场，对于前两类的市场主要是依靠实体店的配送网络进行服务，而作为第三类市场，可以委托快递公司和邮政公司进行物流配送。

结构设计

物流、仓储、品类管理这些带有零售业本质特征的领域，苏宁在传统领域已经有了丰厚的经验。

而苏宁易购网在线销售平台的建立无非两个目的：

吸引新客户，维护老客户。

因此苏宁易购网着力建设的核心竞争力应该是基于强大后台系统带来的效率优势，让这种优势成为品牌厂商们永远离不开苏宁的关键所在，而强大后台系统给消费者带来的品牌和服务的保障，才是苏宁易购网未来获得立足的根本。

凭借苏宁电器数年间在仓储物流领域的投资建设，苏宁易购得以获得领先的配送能力。

苏宁易购有意持续强化这一优势，并对网购业务进行优化。

苏宁连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、中国香港和日本市场，店面近1200家，员工15万人，以近1200亿元年销售规模位居中国商业企业之首，508亿元品牌价值位列中国商业第一，也是全球市值最高的家电连锁企业之一。

展望未来，苏宁电器将立足国内与国际

两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。

到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。

实体店能提供实物的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可;同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库;而京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要拆巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。

易购不再是连锁门店的补充,苏宁在2011年成立了由上市公司控股的独立的电子商务运营体系，以公司化的方式进行运作，苏宁还建立独立的采销体系和市场、财务、信息、人力资源、行政等各类配套管理体系。

业务流程

1.消费者下订单，支付货款。

消费者在苏宁易购网站挑选货物后，确定想买的货物后，在易购网站下订单，填写相关信息，支付货款。

苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

2.接受订单。

苏宁易购接受到订单后，对订单进行初步处理，对填写不详细的订单和错误的订单联系顾客，并做修改。

3.确认订单。

对信息无误和完整的订单进行审核，确认完成后提交给苏宁易购信息处理中心。

4.易购中心对订单汇总。

苏定易购中心对来自网络的订单进行分类，按照不同配送区域的订单进行划分，确定配送中心和配送路线。

同时苏宁易购中心对区域的配送中心进行货物库存核实，并向区域配送中心发出详细订单信息。

5.拣选货物。

区域配送中心对来自苏宁易购中心的订单进行整理，拣选出准确的货物。

并对货物进行整理，安排车辆，准备配送。

6.配送。

区域配送中心根据苏宁易购中心的信息，准备相关货物和票据，安排相应的车辆，对货物进行及时准确的配送。

7.顾客确认，提供发票等。

顾客检验货物，确认无误之后，顾客在相应单据上签字。

送货人员向顾客提供专业的发票，三包卡等票据，为顾客提供保障自身权益的依据。

8.解决方案。

在配送的时候，因某些因素可能会遇到某些问题，如货损货差等，这时候可以给顾客进行进一步的解决，维修，退换货物或者退款等措施，确保顾客满意。

9.财务结算。

完成配送之后，区域配送中心将相关信息反馈给苏宁易购中心，然后苏宁易购中心对信息进行处理，做最终的财务结算。

物流信息系统设计

在后台信息系统建设上，苏宁将进一步加快信息化建设、物流基地建设、售后服务网点建设和人力资源体系的建设。

公司计划在2014年前建设完成60个物流基地，今年计划完工4个项目（成都、天津、合肥、无锡），开工和签约各15个项目，同时我们还将在全国枢纽地区建设10个全自动化存储和分拣仓库，提升小件商品的配送覆盖范围和效率。

售后服务网点建设将在现有4000家的基础上进一步完善网络布局，重点加强对三四级市场的渗透在物流服务上，苏宁易购将建立由93个大家电中心仓、10个自动化、高效率的小件商品自动化仓库和1000个依托区域核心门店、物流基地的自建快递点构成的全国物流配送体系。

大家电中心仓将实现同城半日送达；10个自动化仓库采用全球领先的miniload自动化立体存储，语音拣选、RFID、电子标签拣选，自动包装、传输与分拣等技术，结合WMS管理系统实现从订单下达、拣选到客户送达，全程运作的快速、透明、智能监控，也将大幅度提高小件商品的配送速度；1000个转配中心不仅将实现覆盖区域内全品类24小时送货到位，坚持最后一公里自营服务，还可以向顾客提供小件商品自提服务，享受现场提货、现场验机和调试，同时，还可额外享受相应的优惠政策。

在采购供应链上，苏宁易购一方面将继续依托集团规模采购的成本优势，一方面强化自主采购符合市场特点的商品。

同时苏宁易购还将依托苏宁与供应商之间的B2B平台，全面提高苏宁易购供应链管理的效率，与供应商之间通过CPFR协同预测补货进一步降低缺货率和提高库存周转效率。

苏宁易购在春节销售期间以及节假日，其销售能力很强，往往出现供不应求，那么在补货的时候，也应在采购方面有较高要求。

运营模式

美国在线零售500强榜单里，80%以上的企业都是传统品牌的在线业务。

借助实体的供应链资源和品牌优势，传统企业的B2C部分有天然的优势。

它们需要掌握的，是消费者的在线购物需求和行为模式。

而苏宁易购运营两年来的表现，论证了这一观点。

基于苏宁20多年的零售经验，苏宁易购能迅速根据网购用户的消费习惯，开展合适的市场推广活动，找到最精准的人群。

自今年2月份独立运营后，苏宁易购采取0元抽汽车、抽旅游、抽房款活动等0门槛、大曝光的营销方式，取得良好反响，迅速提升了用户数量。

据苏宁易购相关人士介绍，三大活动期间，注册用户参与度日最高达到300多万。

同时，苏宁易购自主研发了专业的支付工具——苏宁易付宝。

只要是苏宁会员，都可以通过网银或者苏宁门店对易付宝进行充值，并在线上线下方便快捷的消费使用。

其目的就是最大限度的发挥现有优势，线上线下、虚实结合、高效协同，提供给顾客更方便更快捷的支付体验。

“苏宁易购的模式可以说在当前的行业里绝无仅有的，无论是从品牌影响力，还是其运营方式，都是独具一格的。

传统企业的电商没有，纯电子商务公司更是没有尝试过。

”一位行业人士这么评论苏宁易购的运营模式，“是否是最合适的模式还未可知，后期的发展会见证他的合理性。

”

苏宁未来十年战略规划公布了苏宁易购的发展战略和运营思路。

苏宁易购将致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。

依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

业务模式

销售模式：

除同城销售外可实现异地购物、异地配送。

并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：

苏宁易购支持网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款。

提货方式：

部分商品除支持苏宁配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提，顾客自提的商品配送至门店后，苏宁的工作人员会第一时间与您短信联系，您在提货时需要提供“收货校验码”（四位数字）方可提货、验机。

自提货物的期限是一周，超过期限未提的货物将相应收取库房保管费。

配送方式：

大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：

所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

苏宁易购的物流、信息流、资金流

苏宁易购不断加强紧物流配送链的建设。

经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。

近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。

北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。

该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。

目前，该物流中心不日即将开工建设。

自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。

为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。

苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。

苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。

这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。

苏宁还引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。

随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。

随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。

苏宁易购的物流、信息流、资金流问题

家电网购市场在中国仍面临三重困境：

首先网上和实体店的销售额差别仍然很大。

第二，中国老百姓的生活习惯影响到网上购物；第三，中国的网购制度尚不健全。

我国家电B2C行业的企业，将至少面临四大瓶颈：

采购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈和盈利模式瓶颈。

其中物流方面，电子商务是电子化的物流，归根结底还是物流体系的问题，但是，目前网络购物的飞速发展与物流配送的滞后已经严重不匹配。

电子商务真正实现了少投入、低成本、零库存、高效率，避免了商品的无效搬运，实现了资源的高效运转和最大节余。

对于单纯的电子商城来说不存在自己的商品价格竞争问题。

但是对于苏宁易购来说，假如相对传统卖场节省了成本、降低了商品的零售价格，造成苏宁的传统卖场产生同业竞争，降低传统卖场物流系统对苏宁易购的支持力度

苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。

2010年京东网的研发人员超过1760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括ERP、仓储配送等所有的管理系统。

功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。

采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。

2011年苏宁易购要打造的6000人团队里仅有500人将从事信息系统研发。

开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的网上服务系统建设。

苏宁易购必须保持较高的发展速度。

7年的时间，京东商城一直以空前的速度超速增长。

注册用户从36人增长到1500万，年销售额从最初的1000万元飙升到2010年的102亿元，年增长率超200%。

传统家电所以，苏宁易购独立以后，必须像京东网一样快速地发展，才能够发展壮大，快速地成长起来。

而不会被苏宁抛弃或者边缘化。

建议

更快地履行订单的能力意味着保护和提高品牌意识和品牌知名度、美誉度,以维持快速的发展态势。

围绕提高订单履行速度这一课题,苏宁易购分析整个订单履行周期,采取了整合系统,采用自动化技术等方法来加快订单履行速度

总结

在互联网高速发展的今天，网购也势必会策划过来未来的购物模式。

必定会影响到将来的实体零售业的发展。

但是我们须认识到的是无论在网购模式再怎样的变换，但是从网络上购买的实体商品，仍需借助于物流配送。

在今后的比较中，价格的优势必定会被物流配送优势取代。

怎样降低物流成本、提高物流效率及速度等着将是各大商家必须所完善的问题。

物流关系到用户体验的好感，只有让消费者对商城服务所感到满意，才能吸引客户、留住客户。

电子商务是一个非常有前景的方向，未来网上购物的趋势必然是B2C，苏宁易购以苏宁电器为依托，以1+3物流为配送方式，在电子商务上以一个强有力的角色崛起，前景广阔，发展势头迅猛，今后势必成为家电行业电子商务的胜者。