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钢丝绳上的生存法则企业成功关键
钢丝绳上的生存规则
套用托尔斯泰的那句名言,也可以说,乐成的软件企业总是相似的,失败的企业却各有各的原因。
软件企业乐成的要害安在?
掀开软件业的生长史,这个问题是无法回避的:
是什么让微软一路高歌,而WordPerfect却只风景一时?
在无数软件先驱铺就的门路上,可以探寻到软件企业的奇特生长。
“每小我私家都可以创建一个软件公司”面对各人对我国软件业一致看好,不管三七二十一投入其中的热闹景象,海内一位小有名气的软件企业老总这样对记者描述他对此的看法。
他说:
“创建一个软件公司很容易,但创建之后怎样做企业,企业能生存多长时间?
这些才是最重要的。
”
确实,随着国务院2000年18号文件(《勉励软件财产和集成电路财产生长的若干政策》)的落实,和国度对信息化的高度重视,海内种种软件公司如雨后春笋般诞生。
但转头看看,十年前的软件公司现在另有几家依然健在?
五年前创建的软件公司,日子红火的又有几多?
当年吒咤风云的企业,又有几个生长成了具有国际竞争力的大软件公司?
纵然是有幸生存下来,软件公司哪一个不是历经磨难,步履维艰?
在用友、东软等海内知名软件公司乐成的背后,是他们不为人知的艰苦,是他们比凡人多支付一倍甚至几倍的汗水。
外洋的情况也如出一辙,在软件财产短短五六十年的历史中,只有很少几家公司有幸成为“长青树”。
大多数软件创业公司没比及上市就夭折了,企业纵然上市了,也不即是一定会乐成。
用友、东软、中软,微软、SAP、Oracle在软件业里是不多的乐成个案。
太多的失败越发映衬出少数乐成者的难得与可贵,软件公司成败的要害安在?
是什么使用友公司在财政软件市场的猛烈竞争中脱颖而出,并实现向企业治理软件的乐成转型,而同样专注于财政软件,也曾领先一时的先锋公司却颓然倒下?
是什么使VisiCalc昙花一现,创建仅三年就被Lotus取代?
焦点人物的离开、产物偏向不对、没有跟上技能潮水……这些都是导致软件公司失败的原因。
除此之外,我们还可以再举出一些。
但如果再往深条理思考,为什么焦点人物会离开公司?
为什么产物偏向会选不对?
为什么技能会跟不上潮水?
从这些问题的背后,大概能找到软件公司乐成的要害因素。
总结乐成软件企业的经验,治理、领导者、人才、资本运作是其中四个要素,也是应该引起其他软件企业高度重视的四个要素。
要素1
治理:
找准平衡点
物竞天择,适者生存。
在软件市场的竞争中,许多曾经名噪一时的企业都销声匿迹了。
乐成的只是少数,况且,对付那些乐成的软件企业而言,也在不停面临许多新问题,其中最要害的就是治理。
邹其雄是速达软件技能(广州)有限公司的CEO,该公司自1998年创建以来,在邹其雄的领导下取得了飞速生长,目前在海内中小企业治理软件市场中稳居前列。
但在记者最近对海内一些软件公司领导人所进行的一次观察中,邹其雄却向记者道出了一个大烦恼。
他说,公司创建4年来,人员范围从十几人增加到200多人,并先后在北京、上海、西安、武汉设立了分公司,产物种类增加到近20款,企业客户数增加到20几万,部分也在不停扩充。
“如何解决公司的高速膨胀与提高企业运作效率之间的矛盾?
”,这问题近来一直困扰着邹其雄,他迫切需要找到一个有效的解决要领。
无独占偶。
北京和佳软件技能有限公司总裁陈佳近来也在为公司的治理问题发愁。
和佳也创建于1998年,是一家专注于企业治理软件的技能型软件公司。
公司创建至今,连续4年以平均凌驾100%速度生长,尤其是2001年乐成引入风险资本后,已跻身于海内知名软件公司的行列。
陈佳在感触欣喜的同时,也深切感觉到范围的迅速扩张给治理带来的风险。
其实,不但是陈佳、邹其雄,有许多软件公司的领导者正为治理犯愁。
在软件公司中,有许多领导都是技能身世,对治理原来就不很熟悉,也不很注重。
公司小的时候,凭着各人的热情与责任心,治理起来不会出现什么大问题。
可一旦公司生长到一定范围,治理问题就日益成为制约其生长的瓶颈。
企业的迅速生长给治理带来了巨大压力但速达软件技能(广州)有限公司CEO邹其雄照旧为公司所取得的进步备感欣慰。
和几年前创业的软件公司相比,这两年创业的软件公司在这方面体会更深。
主要原因是现在创业的公司寻找资金相对容易,因此,他们的生长不是像用友、东软等老牌公司一样,需要靠自己一步步积聚,而是跳跃式生长。
一步步生长不会对治理造成太大打击,而跳跃式生长往往会让领导者准备不敷,甚至面对突如其来的问题,不知所措。
陈佳、邹其雄意识到目前公司存在的问题,这已属可贵。
但能否将这些问题解决,是和佳、速达今后能否进一步生长的要害所在。
麦肯锡曾对全球100家软件企业进行过观察,最终得出一个结论,即治理是决定软件公司成败盛衰的最要害因素。
他们认为,现在的软件公司都有好想法,也能容易地筹措到资金,但很少有人能将这些思想转化为现实并最终得到乐成。
在恰当的时候推出恰当的产物是重要的,但治理层从错误中学习和做出正确决定的能力,才是软件公司成败之间的决定因素。
麦肯锡认为,软件公司的治理是个平衡行为。
治理的乐成有赖于同时在从领导权、人员治理和产物开发等内部领域,到营销和互助同伴等外部领域之间保持平衡。
例如,在互助运动中,软件公司必须放弃一些市场份额给互助同伴,以鼓励总的市场生长,同时又为自己保存一个相当大的份额,以包管短期利润;在软件开发中,既要包管上市时间尽可能短,同时又要确保创造高品质的软件产物。
软件公司的失败经常源于失去平衡。
实际上,纵然是最乐成的软件公司,也不可能在所有方面都拥有完美的平衡。
因此,对所有软件公司而言,无论目前其业绩与生长态势如何,提高自己的平衡能力是必须的,也是可能的。
要素2
领导者:
拒绝通例
治理是软件公司得以乐成的要害因素,而治理优劣的决定因素是软件企业的领导者。
不像传统行业,在年轻的软件业中,软件公司的领导者根本上是这个公司的代名词:
盖茨代表着微软;求伯君代表着金山;没有王文京,也就不会有今天的用友;没有刘积仁,同样不可能有现在的东软。
每一个公司乐成的背后,都有一个乐成的领导者。
和其它行业不一样,软件企业的领导者别具特色。
格鲁夫曾说过:
“只有偏执狂才气生存”。
这话在软件业尤其应验。
比尔·盖茨从哈佛大学中途退学,由此开始了他成为“软件巨人”的转变。
他的经历已被人们所熟知,也为人们所乐道。
实际上,在软件业,盖茨并非个案,这样的例子不胜枚举。
他们为什么作出这样的惊人之举?
莱特曼是专注于CRM的Trilogy公司的CEO,他也是一其中途退学者。
他退学的理由是:
“如果你没有准备好从学校退学,就意味着你没有真正信赖自己的想法。
而如果你真正相信自己的想法,你就会退学以抓住市场机会。
”
透过退学的外貌,我们能看到,他具有一个软件企业领导者的重要素质:
冒险精神。
每个软件企业家在他梦想成真的门路上,他们都必须面对无数的风险。
熟谙技能、对未来有着敏锐洞察力、富有冒险精神这一切使普拉特纳造就了SAP公司如今的乐成。
1987年,SAP的创建者(普拉特纳、霍普和特奇拉)决定为该公司最脱销的SAPR/2企业治理软件开发一个新版本R/3。
但新产物接纳什么技能,基于何种架构呢?
这个问题其时布满了不确定性。
其时,许多大学方才开始使用Unix,全新的客户/办事器盘算模式也刚受重视。
和传统的主机方法相比,客户/办事器模式具有更好的开放性,可以实现跨平台操纵、在差别厂家的盘算机之间实现数据共享。
不外,由于是新生事物,客户/办事器模式在其时还很不稳定,其性能也没有到达企业应用所需的水平。
因此,尽管它具有许多凌驾主机方法的专业优势,仍不为人们所看好。
但普拉特纳为客户/办事器模式的重大突破冲动不已,他坚信这是未来的生长偏向,并认为R/3应该接纳这种新型的盘算模式。
他的决定遭到公司大多数人的阻挡。
普拉特纳没有退却,他在董事会上,运用他作为一个大股东的影响力,力排众议,使得董事会通过了这一决议。
4年之后,SAP向全世界推出了R/3,并安装在一个惠普Unix事情站上。
其时,有人认为这很可笑,但就是在这样的讽刺声中,SAPR/3以其特有的优势迅速奠基了它在ERP市场中的王牌职位。
虽然在企业治理上遇到一些困难,但连续4年平均凌驾100%的增长速度,足以让北京和佳软件技能有限公司总裁陈佳对企业的前景犹豫满志。
正是由于普拉特纳对技能的了解,对未来的洞察,才敢于作出这样的冒险,才使这样的冒险得到乐成。
这样的例子在海内软件业中也触目皆是。
1997年,王文京决定:
用友软件股份有限公司下一代产物全部接纳Java平台。
为此,用友与Sun公司创建了联合实验室。
王文京做出这一决定在其时是很冒险的,Java还不成熟,未来走向到底是什么尚无定论。
但这两年,Java已成为应用软件的主流平台,用友也因前几年的积聚而为自己的技能打下了坚固的底子。
目前,基于B/S结构的用友NC正得到越来越多用户的认可,尤其在金融行业,B/S结构的软件已是“尺度配置”。
为什么用友在方才已往的一年能在证券行业颇有斩获?
可以说,这与王文京4年前的抉择有着一定的联系。
高风险才有高收益。
正是因为4年前带有风险性,却也是独具慧眼的选择,才让用友软件股份有限公司董事长王文京在技能和产物上拥有了现在的从容和镇定。
这样的事情在东软、金山也产生过。
20世纪90年代初,求伯君曾让WPS和金山的品牌深入全国,但厥后由于种种原因,WPS和金山险些从人们的视线中消失。
如果没有求伯君二次创业时卖掉汽车、屋子,背注一掷、背水一战,金山也许就这样悄悄地消失了。
作为一个软件公司的领导者,冒险精神远不是全部。
他们需要应付大量的不确定性:
技能的飞速生长、需求的日益变革,都需要他们随时作出改变。
实际上,这些看起来英明的软件企业家,也经常作堕落误的决定,他们宁愿“迅速失败”而不制止错误。
SAP公司联合CEO之一的普拉特纳就曾说过,“我宁可做6个正确决定和4个错误决定,而不要等候太久。
”对付一个软件企业而言,快速行动是很重要的,虽然这经常导致错误。
幸运的是,错误是可以制止的。
面对Internet,盖茨就曾犯过轻视它的错误;作为宏道公司的创建者,陈丕宏尽管在电子商务解决方案上押对了赌注,却在选择交互电视平台上犯了错误。
不外,盖茨和陈丕宏都意识到了自己的错误,并迅速而强有力地作出了改变。
而陈丕宏,为使宏道迅速转变,他甚至解雇了整个高层治理步队,因为他们对厘革没有信心。
拥有远大的目标,期望高额的回报,这是软件企业家们的理想。
为实现自己的理想,他们需要应付巨大的挑战。
正是这些比其他行业更具压力的挑战,使他们拥有了明显的特征,并且他们的办事态度与思维方法也产生了很大的变革。
对一件事情,一般人经常问“为什么这样”,但软件企业家们经常问的是“为什么不”。
这种“为什么不”的思维方法为他们迎接挑战带来了动力,也塑造了软件企业所特有的企业文化。
要素3
人才:
好“钱”景+美意情
人才是软件企业最重要的财产与资源,吸引与留住人才是软件公司领导者每天都在琢磨,甚至每天都在担心的事情。
在软件公司生长的历程中,焦点人物的离开常会给公司带来致命性的打击,他们不但会带走焦点技能,还会带走极好的客户干系。
连续走了好几个有富厚经验的项目经理之后,一位中小企业治理软件提供商的老总终于忍不住了,他担心,再产生这样的事情,他也不得不离开这个行业了。
为此,他大伤脑筋:
该怎么解决这个问题呢?
他想到了对要害技能与重要文档的保密步伐,也想到了留住要害人才的鼓励步伐。
北京综艺达软件技能有限公司总经理程钊现在想的问题和这位同行一样,尽管综艺达现在还没有人才流失问题。
但程钊心里很清楚,如果没有相应的步伐,焦点人物的离开是早晚的事情。
目前,创建刚一年的综艺达正进行新一轮的融资,也筹划上市,程钊希望借此时机将鼓励步伐制定到位,他的想法是给主干员工期权。
给主干员工股票期权,是国际软件业通行的做法。
对付创业公司而言,股票期权和证券分派筹划特别重要。
它们能把企业员工与创业公司捆绑在一起,配合生长。
事实上,通过股票期权,创业公司能够提供极富吸引力的赔偿设想,企业员工往往渴望将他们的部分现金换成证券——只要公司上市,他们就能成为百万大亨。
1993年,25岁的比奇担当了一份年薪2.8万美元的事情,成为硅谷的软件创业公司Siebel的前台欢迎员。
由于Siebel缺乏资金,她同意担当公司股票作为部分人为。
3年后,当Siebel上市并且市值在6个月中翻了两番时,这位欢迎员财产暴涨,成了软件业中第一个成为百万大亨的欢迎员。
由于实施了股票期权,软件业产生了更多的百万大亨。
但如何制定企业的员工持股筹划,并公道分派这些股份,给股份照旧期权,是软件企业必须考虑的问题。
有的软件企业因为融资需要,或因为一时的困惑,使一些不适应企业久远生长的治理者持有了公司不菲的股份,而那些真正对公司未来生长起着要害性作用的员工仅得到了少得可怜的股份,甚至底子得不到股份,最终置企业于人才匮乏的境地。
和佳公司总裁助理朱冠舟认为,治理者持股对公司来说,是一把“双刃剑”,不能马虎进行。
固然,在某些情况下,股票期权是不被允许的,有些软件公司便想了迂回的步伐,即接纳“虚拟股票期权筹划”。
该筹划使员工可以购置公司的“虚拟股份”,然后由公司从现金流中为员工支付“虚拟股票收入”,公司同时将这笔开支作为分外的人工本钱。
将业绩与人为直接挂钩,是软件公司鼓励机制的另一要害。
险些所有的软件公司都有种种以业绩为底子的分红。
在东软、中软等软件公司,许多员工因为在创业之初为公司的生长投入资金,现在他们中的许多人都因此成为百万大亨。
据用友总经理郭新平介绍,目前用友正和一小我私家力资源咨询公司互助,对用友的人力资源体系进行全面的调解,其中鼓励机制的调解便是很重要的一部分内容。
东软目前也正在做这个事情。
不外,“钱”不是软件公司吸引人才的惟一因素。
对许多高层治理者而言,致富并不是他们参加一个软件公司的主要原因。
他们往往已经很有钱,他们所需要的是一种认同感,一种成绩感,他们所欣赏的是一个软件公司的企业文化。
微软为什么能吸引张亚勤、张宏江等一大批优秀人才?
张亚勤说,他最看重的就是微软平等、协作、竞争的企业文化。
固然,创建鼓励机制的目的不是为了使公司留住所有的人员,软件公司也不可能实现“零流动率”。
实际上,适当的人员流动率为软件公司的创新带来了动力,而乐成的软件公司一般都学会了如那边置惩罚人才跳槽的问题。
用友公司从诞生到现在,已有好几拨人出去创建了新公司。
但用友并没有因此而倒下,相反,正一步步生长壮大。
要素4
资本运作:
要不要控股权
资金对付任何企业而言,都是至关重要的。
同样也是困扰软件企业生长的另一个瓶颈。
软件业看起来是个门槛低、投资少的行业,但想让一个软件公司快速连续地生长,资金的需求会非常大。
一直以来,海内许多软件公司都曾为自己的资金问题而没精打彩。
由于融资渠道不多,软件公司只能自己转动生长,这使其生长速度大受限制。
现在,资金问题对软件创业公司来说,已显得不像以前那样重要。
现在的情况是,如果没有得到支持资金,软件创业公司就不会开门。
这种情况既令人为软件业受到投资者的重视而兴奋,也令人为软件业以后的生长而担心。
软件公司在资本运作面前,显得太单纯了,一不小心,就会陷进资本的泥潭而无法自拔。
也就是说软件企业在很大水平上受制于投资者,在资本运作中非常容易迷失自我。
软件企业在资本运作的历程中,面临诸多的平衡问题和两难抉择。
诸如选择何种融资方法、选择什么样的投资者、让不让投资者控股、在什么情况让谁去控股、创业者如何应对不停变革的股份结构、如何协调新老投资人之间的干系等等。
作为海内少数ERP的开创者之一,陈佳在创建开思公司之后,由于ERP项目周期长、回款难,对资金有很大的需求。
有缘的是,趁着开思为TCL开发销售治理系统之机,这两家从来没有想过互助的公司走到了一起:
TCL注资并控股开思。
对付北京综艺达软件技能有限公司总经理程钊而言,进行新一轮融资直至上市,是公司生长的重要战略,但更深条理的考虑是,借此给主干员工期权,以留住人才。
陈佳原以为有了强大资金的支持,可以领导开思走上快速生长的门路,但真实的情况是,由于种种原因,陈佳却离开了开思,并开办了和佳公司。
经过三年的生长,和佳又开始了资本运作。
陈佳这次特别小心。
在这次融资的历程中,陈佳的原则是“不要别人的钱”,即不在没钱的情况下去融资。
有过资本运作的深切体会,和佳公司总裁助理朱冠舟认为,选择一个理想的互助同伴,对软件企业来说,无论是当前照旧未来,其影响都是深远的。
同时,他认为,在是否让投资方控股的问题上要特别慎重。
事实上,海内许多软件厂商,其中不乏在海内市场光辉一时、被业内普遍看好的企业,为了眼前利益,或解“燃眉之急”,一时“糊涂”,让投资者控了股,自己几近丧失了经营权。
厥后的形势往往不随创业者的意愿而生长,创业者与投资者往往产生辩论,一般结果是创业者被“驱逐出局”。
固然,从辨证的角度看,如果企业首创者不具备驾御企业治理的能力,真的被投资者“驱逐出局”,对其他股东及股民来说,未必是坏事。
但如果投资者对软件行业并不了解,他能为企业带来什么则很难预料。
是不是所有的被投企业都必须掌握一个原则——不让投资者控股?
朱冠舟并不这么认为。
有焦点技能、产物、一定品牌知名度和治理能力的软件企业,最好不要让投资者控股。
并且在可能的情况下,第一次融资时,企业股份不要被投资者稀释太大,一般来说,不应凌驾被投软件企业总股本的30%,不然,软件厂商在进行二次融资时,企业首创者(最大股东)的股份将被更多稀释,这样就与老投资者、新投资者的额度悬殊不大,企业首创者存在巨大风险,稍有不慎,有可能被投资者“驱逐出局”。
对付软件企业而言,资本运作有点像潘多拉盒子,你非常想打开它,但又担心面对与期望相去甚远的事实。
同样,资本运作又像西岳一条道,面对它,软件企业没有其他选择。
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寄语
乐成不易
治理、领导者、人才、资本运作是软件企业生长历程中极为重要的部分,也是记者在与许多业内人士交换历程中感慨最深的。
不外,纵然这四个方面做得都非常精彩,也仍然不能包管一个软件公司成为一棵“常青树”。
像盖茨这样的软件贵族,也经常对微软的员工贯注危机意识,宣称微软离倒闭只有18个月。
盖茨也相信,微软必将消失,但他希望,经过他以及微软所有员工的努力,这一时间尽可能来得晚一点。
一个软件公司要生长为一个大公司,成为一个像GE一样“百年老店”,是非常困难的,其中涉及的因素非常多,企业在差别的生长阶段会涉及到差别的问题。
更为重要的是,它要求软件企业的所有员工必须为此支付凡人所不能忍受的艰苦与困苦。
东软团体总裁刘积仁在“东软十周年庆典”上冲动而泣,王文京在用友上市之后波涛不惊,别人看到的永远只是软件公司被光环照耀的一面,惟有他们自己,惟有真正做过软件公司的人,才气真正体会到乐成背后的不易。
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