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企业战略管理习题

《企业战略管理》习题

第一章战略管理概论

一、名词

1、战略

2、战略管理

3、战略管理过程

4、企业家模式

5、适应性模式

6、计划性模式

7、公司战略

8、事业战略

9、职能战略

二、思考题

1、战略管理的性质是什么？

2、什么是战略管理？

3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？

4、什么是战略？

你是如何理解战略的五种定义的？

5、从企业战略的层次性来说明战略要解决的问题。

6、从战略管理的过程，分析战略分析与战略实施的关系。

7、影响战略管理系统设计的因素。

8、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响。

9、相关利益者是指那些人？

他们为什么可以影响组织？

相关利益者对组织是否总是拥有同样的影响力？

为什么？

三、练习题

1、找你熟悉的一家企业，了解其目前的战略及其战略是如何形成的。

2、试比较战略的各种定义，指出其区别。

3、找出你想进入其中工作的行业．想一想现在哪些是那家行业中最有影响力的三大相关利益群？

为什么？

五年后，你认为哪些会成为最有影响力的群体？

为什么？

四、案例分析

1、福特汽车公司概况

第二章企业的外部环境分析

一、名词解释

1、战略集团

2、市场信号

二、思考题

1、行业内现有竞争者之间的竞争激烈程度受哪些因素的影响？

2、决定产业中战略集团之间竞争激烈程度的因素有哪些？

3、假如你是康佳公司的战略部经理，公司需要一份对长虹的分析报告，你认为应从哪几方面入手进行分析？

4、为什么企业研究和了解外部环境很重要？

5、总体环境和行业环境有什么区别？

为什么这些区别很重要？

6、外部环境分析的过程是怎样的？

企业搜索、监测、预测和评估外部环境的目的是什么？

7、应用本章提供的信息，你能判断以下说法的正确性吗？

“一个行业利润能力由五种竞争力量决定”，请说明。

8、什么是战略群组？

战略群组的概念对企业战略选择有何价值？

9、为什么企业需要了解数据和信息是怎样收集和诠释的？

企业应当用什么方法收集竞争情报？

为什么？

三、练习题

1、目前在新疆，除了麦趣尔涉足奶业生产之外，维维集团、蒙牛乳业、伊利股份均宣布进入奶业生产销售领域，请你分析他们的言论和行为。

四、案例

1、福特汽车公司的外部环境分析

第三章企业的内部环境分析

一、名词解释

1、经验效益

2、核心竞争力

二、思考题

1、如何建立起企业独特竞争能力？

2、经验效益主要来源于哪些方面？

3、画出企业价值链并作简单解释

4、价值链分析的目的是什么？

5、什么是价值？

企业是否创造价值为什么很重要，它怎样创造价值？

6、有形资源和无形资源的差别是什么？

为什么了解这些差别对于制定战略决策很重要？

有形资源是否比无形资源与创造竞争优势的关系更紧密？

或者相反？

为什么？

7、什么是能力？

企业要怎样才能创造能力？

8、企业用来判断能力是否是核心竞争能力的四个标准是什么？

这些标准的运用为什么很重要？

9、什么是价值链分析？

当企业能够成功地运用这个工具时，它能获得什么样的洞察能力和理解能力？

10、什么是外包？

为什么企业要外包？

在21世纪，外包会变得越来越重要吗？

如果是，为什么？

11、战略投入和战略行动的关系是什么？

了解这种关系为什么很重要？

三、练习题

1、请以你熟悉的一个企业为例，阐述如何评价该企业的内部环境。

2、你所在大学／学院的竞争优势是什么？

你有什么论据来支持你的观点？

和你的同伴讨论你的想法。

他同意你的观点吗？

如果不，为什么？

3、你认为互联网会对你的大学／学院在未来五年中建立新的竞争优势有什么影响？

在你看来，你学校的决策制定人是否对互联网的能力有所了解？

如果不，为什么？

四、案例

1、福特汽车公司的内部环境分析

第四章企业使命与战略目标

一、名词解释

1、企业哲学

2、企业宗旨

二、思考题

1、明确企业宗旨有什么作用？

2、环境、战略、能力三者之间是怎样的关系？

3、SWOT分析要经过怎样的分析步骤？

4、企业在建立长期战略目标时应考虑哪些具体目标的组合？

5、分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。

三、练习题

1、在你的个人生活中，战略使命是否有意义？

如果有，请说明。

你目前的行动受任何意图或使命的指导吗？

如果没有，为什么？

2、为你所在的学校制定战略使命。

四、案例

1、福特汽车公司的使命及战略目标

第五章公司战略选择

一、名词解释

1、纵向一体化

2、复合多样化

3、清算战略

4、同心多样化

5、战略联盟

二、思考题

1、公司采取稳定发展战略的原因。

2、纵向一体化战略的益处是什么？

3、公司采取复合多样化战略的优点。

4、在什么情况下，公司可采取抽资转向战略。

5、纵向一体化的理论依据。

6、建立有效战略联盟的原则。

三、练习题

1、对新疆的上市公司的战略进行分类，并对其公司战略的实施进行评价。

四、案例

1、福特汽车公司的战略选择。

第六章公司国际化经营战略

一、名词解释

1、产品标准化战略

2、受保护的空位战略

3、特许经营

4、许可证贸易

6、交钥匙工程

二、简答题

1、国际化经营的环境因素分析。

2、公司一般国际竞争战略的选择。

3、影响企业进入国际市场方式的因素。

4、简述企业国际化经营演变的阶段。

三、练习题

1、分析海尔公司国际化战略。

2、分析新疆典型少数民族企业伊合拉斯的国际化战略。

四、案例

1、福特汽车公司的全球战略

第七章经营单位竞争战略的选择

一、名词解释

1、成本领先战略

2、差异化战略

3、集中化战略

4、分散性产业

5、蓝海战略

二、简答题

1、分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险

2、企业如何摆脱处于产业中间或中庸地位的不良境地？

3、什么是分散型产业？

造成分散的经济原因是什么？

如何在这样的产业中进行竞争？

4、新兴产业中企业面临的问题是什么？

如何选择企业的竞争战略？

5、成熟产业中企业应注意的问题有哪些？

6、如何制定蓝海战略？

三、练习题

1、以钢铁业为例，分析在此产业中企业的战略选择。

四、案例

1、可口可乐公司与百事可乐公司的竞争

第八章战略评价方法及战略选择过程

一、名词解释

1、BCG矩阵

2、PIMS分析

二、简答题

1、什么是经营组合？

2、简述在设计行业吸引力—竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。

3、描述生命周期法中所采用的变量。

4、什么是PIMS的主要结论？

这些结论对一个经营单位有何启示？

5、何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？

三、练习题

1、根据你了解的新疆上市公司的情况，说明影响战略选择的因素。

2、已知某企业的情况如下：

产品

A

B

C

D

E

F

增长率（%）

12

8

11

15

5

9

销售收入（万元）

800

1500

400

3000

200

500

最大对手的市场份额（万元）

600

1400

300

2000

250

800

请运用BCG矩阵分析每种产品的战略选择方向。

四、案例

1、福特汽车公司的战略评价

第九章战略与组织结构

一、名词解释

l、产品或服务型组织结构

2、区域型组织结构

3、矩阵型组织结构

4、管理宽度

5、组织结构

二、简答题

1、企业战略与组织结构有什么关系？

2、企业组织结构设计与哪些因素有关？

3、组织结构设计的原则是什么？

4、事业部制的组织结构的优缺点有哪些？

5、矩阵制组织结构与适应的战略条件是什么？

三、练习题

1、根据中粮屯河的发展过程，说明企业战略与结构的匹配性。

四、案例

京都制陶营运不久，就接到了松下的显像管零件U型绝缘体的订单。

京都制陶能在创业第一年就结算出黑字，全靠U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。

在日本关西地区有句名言：

“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”松下电子对京都制陶也不例外，每年都提出降价要求，甚至要求把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。

“你的利润太高了，再让一步怎么样？

……”“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。

”

京都制陶的稻盛不由地想，大概真的是有其他公司可提供更低廉的产品。

于是向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润，却遭到拒绝。

稻盛发现，即使按成本价，对松下电子也已经毫无意义。

这使他深刻体会到：

一切的一切，归结起来只有两件事：

一是市场价格，二是降低成本。

只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我努力不足。

自此稻盛禁止公司的技术人员对技术问题纸上谈兵，而降低成本的努力是没有尽头的，不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15%就可以了”之类的话。

京都制陶之所以能够成为一个获利率高的公司，关键在于他牢牢地盯住“以最低成本获取最大利润”的目标，并将其当作行动的基准为强化员工的成本意识，京都制陶确立了一套被称作“变形虫经营”的经营管理方式。

京都制陶是由一个个被称为“变形虫”的最小组织单位构成。

与一般公司一样，京都制陶也有部、课、系、班的阶层制。

与其他企业不同的是，稻盛还组织了一套以“变形虫小组”为单位的独立核算体制。

京都制陶现有1000个“变形虫”小组，员工共13000人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三人。

每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念“单位时间的附加价值N”，即从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。

这就是变形虫小组的构成方式。

每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。

公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等都一目了然。

例如说，即使是负责打包的老太婆，也可以明白打包的绳子一根原价是多少，浪费一根绳子就会使利润下降多少，单位时间的附加值会减少多少。

而且根据捆绑的货物要求的不同，绳子就尽量买便宜的用，单单这样就可以节省经费，降低成本。

这样的经营方式，既将成本意识深入每一员工的心里，又将单位时间的附加价值变成浅显易懂的指标。

只要会加减法，谁都可以计算，定出每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。

按小组计算附加值容易追究经营不佳小组负责人的责任，若营业成绩无法提高，就将小组重新组合，所以京都制陶人事变动频繁，小组负责人的调换是很寻常的。

“变形虫小组式经营”还有一大优点，这就是它可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。

不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。

人总是有上进心的，一般人都希望自己今天比昨天、明天又比今天做得更好。

这种上进心加上动脑筋想办法的自主性，会让一个人愈有成就感，而成就感则更刺激上进心。

大企业的员工很难对自己工作的具体成果有实实在在的感觉，他们常常只是一个大系统中的齿轮，很难了解自己究竟对公司有何贡献。

从这点看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。

每一小组根据订货量尽可能提高合格率，降低原材料的库存仓量，以减少仓储费用。

每一个小组的成绩当然有高低之分，有附加价值很高的，也有根本不值一提的低效益，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇，对成绩好的小组只是给予表扬，颁发纪念品，京都制陶始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。

这样做反而更加刺激每位员工的上进心，使他们积极主动投入工作。

那么，组员之间会不会为了争取利润而在交涉价格时发生纠纷，如果组织之间彼此竞争激烈的话，如何维系公司内部的公平性和团结呢？

这大概就是为什么稻盛总是一副教员的样子，认真严肃地告诉员工“做人应该如何如何”的原因吧！

稻盛让员工相互砥砺，提高每个人的素质，以避免不正当行为，使“变形虫式经营”发挥其正常的机能。

根据以上情况，请回答以下问题：

1、“变形虫式经营”在成本控制方面的优点主要是：

A．利润目标层层分解，且便于考核实施

B．便于考核每小组负责人的经营管理能力

C．可以及时判别效益下降的部门以采取措施

D．以上都是

2、设立“变形虫经营”的主要目的：

A．强化员工的成本意识

B．促进生产效率的提高

C．有利于上下级沟通

D，节约管理人员的时间

3、成立“变形虫小组”依据是：

A．以能否独立核算成本为原则

B．以产品性质来划分

C．以管理职能来划分

D．不同人员自由组合

4、稻盛不采用提高工资的激励措施，但是获得了激励员工的作用，主要是因为人的哪种需要在起作用：

A．安全的需要B．自尊的需要

C．自我实现的需要D．社交的需要

5、“变形虫小组”的潜在作用：

A．可以促进员工间的协作能力

B．可以使员工明白自己对公司利润的贡献

C．有利于促进上下层之间的沟通

D．有利于形成良好的企业文化

第十章领导与战略

一、名词解释

1、领导

2、职位权力

3、任务结构

4、剧增战略

5、扩充战略

二、简答题

1、为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？

2、如何选择一个合适的经理人员？

3、领导特质理论的主要观点是什么？

4、领导行为理论的主要观点是什么？

5、领导权变理论的主要观点是什么？

6、如何评价一个经理人员的业绩？

三、论述题

1、查阅海尔的相关资料，说明领导者与战略的形成之间的关系。

四、案例

旺达公司高速成长背后的管理困惑

旺达公司是一家成立于1992年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。

总经理兼董事长王运坤是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将旺达办成中国未来的微软（Microsoft）。

公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。

凭着一股冲劲和对路的产品，旺达实现了超速成长。

到1996年，销售收入已达到亿元，员工发展到约150人。

近一年多来，公司的内部管理问题越来越让王总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多。

服务质量下降和员工的流失率居高不下。

王总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。

于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。

其了解的基本情况是：

1．有10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意；

2．24%的工程师表示来旺达的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；

3．56％的员工表示在旺达工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；

4．48％的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；

5．78％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软（Microsoft），那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢；

6．辞退离开公司进入外企的员工或被猎头公司挖走进入外企的员工中有35％的人表示在外企的工资比原来在旺达的工资要高出50%-200%。

带着困惑，王运坤在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。

大卫告诉他：

“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人。

”大卫还建议旺达应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。

王运坤觉得大卫的意见很有道理。

回国后，王运坤首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85％工程师月工资在2000元一3000元之间。

于是建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的等级标准，并规定每半年评比一次。

其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元，五级每月平均1000元。

这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。

张明来旺达工作已有一年半的时间，现在正利用业余时间在某大学念MBA，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管理咨询，他在旺达现主要从事工资、奖金发放和员工培训工作。

他认为王总经理的作法是治标不治本，首先他对高科技企业，员工高流动属正常现象这个观点不以为然。

张明说：

“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。

这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。

张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。

旺达公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了王总的许多精力，实在无暇顾及，所以张明直接受王总管辖，观念的差距导致王总与张明经常有些小摩擦，王总的方案到张明手中实施，总会打些小折扣。

王总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论太多的人都这样。

另外，参谋就是参谋，哪里知道老板的压力。

最近发生了一件事，使王总和张明的矛盾开始激化。

行政部一位女员工柴某最近连续一周没来上班，也没有请假，柴的工作是固定资产管理，工作踏实，就是性格比较内向，与行政部王经理平时关系不合。

行政部王经理虽然有柴某家电话，但没有与柴某联系。

第二周当柴来上班时，行政部王经理以违反公司规定为由要辞退柴。

张明了解原委，发现原来柴某家庭关系一直很紧张，柴的丈夫打了她，两人闹着离婚。

张明希望王经理给柴一次机会，不要辞退他，王经理不同意，张明又找到王总反映情况。

王总找到王经理，王经理说：

“柴某家里即使是天塌下来，也不应该有事不预先请假。

如果公司员工以后都像她那样，今后还如何去管理？

”王总觉得王经理的话也在理，况且招一个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意见吧！

过了几天，柴来公司结账，到人事办理离职手续。

柴向张明提出了一个要求，希望借他的电子邮件向公司全体员工道个别，张明同意了。

柴的电子邮件的内容是“我要走了，感谢大家对我在旺达工作给予的大力支持，祝大家交好运！

”

柴走后的第二天，王总冲进了张明的办公室，对张明正色道：

“听说你将计算机借给柴某向全公司发电子邮件，你是不是想动摇我的军心呀？

别人将计算机借给柴某发邮件还可以理解，你作为一名人事工作人员，居然连一点原则也没有。

”“我……”，张明似乎还想作一点申辩。

“你好好反思吧”，说完王总转身就走了。

请根据案例提供的情况，回答下列问题：

1、张明所提到的员工的培训和职业发展计划分别属于：

A．前者是保健因素，后者是激励因素

B．前者是激励因素，后者是保健因素

C．两者都是保健因素

D．两者都是激励因素

2、王总的工资改革方案可能产生的弊端是：

A．造成员工对知识、信息和技能的保密与封锁

B．挫伤一部分员工的积极性

C．工资成本上升

D.A与B

3、在对待柴某的态度及其事件的处理上，你认为下列说法中比较合理的是：

A．张明的做法丧失了原则

B．王经理与王总经理的做法是正确的

C．王经理与王总经理的做法不符合管理中的“例外处理”原则

D．起到“杀鸡儆猴”的作用

4、如果王总经理是一个理性的管理者，导致他对张明同意柴某使用电子邮件问题上的不满的最可能的原因是：

A．王总经理一直跟张明意见不和而想寻找机会提醒他一下

B．张明太感情用事

C．旺达公司内部对人事工作人员缺乏职务制度说明

D．张明违反了统一指挥原则

第十一章战略控制

一、名词解释

1、战略控制

2、战术控制

3、作业控制

4、反馈

5、预算

二、简答题

1、企业为什么需要战略控制？

2、战略控制过程包括哪些基本步骤？

3、战略控制的基本要素是什么？

4、讨论每种战略控制的适用条件？

5、如何设计一个有效的控制系统？

6、战略控制系统与战略形成，用逻辑渐进理论解释。

三、案例

雎大庆该做什么？

雎大庆在1986年自行筹资13.5万元，加上镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，兴办了第一家乡镇企业一一伟业铜带厂。

到今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。

但是，深谋远虑的雎大庆并没有盲目乐观。

他隐约感到公司似乎己处在某种生死攸关的阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，直觉告诉自己，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想之后，他请来新近才提任公司高级人事顾问的刘教授，讲述了他现在面临的三大难题。

一是集权与分权问题。

雎大庆觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。

他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

当刘教授听说公司采购员差旅费报销也要雎大庆亲自签字时，不禁惊讶地问：

其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权！

怎么能经营这种大型企业？

雎大庆解释：

我也懂得要分权，而且坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。

1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走980万元人民币，至今没有下落。

我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度分权，没想到这次是总经理卷款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚、公司的创业元老。

我只好再度集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8:

00-10:

00就成了审批资金报告的专门时间。

我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。

该怎么办，到底人家外国人怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题，公司越做越大，大小决策都集中在雎大庆身上。

“我总是胆战心惊的”，雎大庆恳切地说：

“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有儿十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。

我心理没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张不惧怕呢？

我表面故作轻松，其实心理压力太大了。

这不，才40岁，头发几乎全白了。

”

三是控制问题。

在深入的交谈中，雎大庆向刘教授剖白了心迹：

“外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。

其实我觉得要控制这家公司是越来越难。

过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。

近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。

我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪己达10-15万元，还每人配备了专车、司机和秘书；但他们就是怪怪的，提不起劲。

现在公司上下公款消费和大手大脚浪费现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能会发生类似事情。

我觉得我的公司正在全面地腐化堕落，更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竞显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕……”

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1,雎总经理分权