关于电信业务的客户响应流程管理.docx
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关于电信业务的客户响应流程管理
本科毕业设计(论文)
关于电信业务的客户响应流程管理
学院
专业工商管理
年级班别
学号
学生姓名
指导教师
年月日
摘要
中国电信企业要发展,要获得最大的利益,就必须坚持以市场为导向、以客户为中心,做好服务工作,特别是针对客户需求的响应服务工作。
企业必须将客户视为其重要资产,对客户的需求及时做出反应,这就需要具备先进的组织架构,完善的业务流程、科学的管理模式作为支撑。
本论文的研究目的是依据流程管理的思想,结合电信业本身的特点,力求分析电信运营商实现客户响应的业务流程管理的转变,实现真正意义上的以客户为中心,让客户充分体验到服务的快捷性。
通过实施流程管理改变电信企业传统的组织架构、业务模式,不断提高服务质量,在获得企业利润最大化的同时实现客户价值,在双赢的基础上建立良好的客户关系,提高企业核心竞争力。
本论文内容可分为六部分。
第一部分为绪论,介绍了选题情况:
第二部分从流程管理和客户关系管理的概念开始,对流程管理和客户响应及相关理论进行简单概述;第三部分简要分析了电信行业和中国电信集团公司的现状,并阐述了电信企业建立客户响应机制并对其进行流程管理的必要性;第四部分从潮州电信原有的客户响应业务流程管理系统简单介绍开始,并说明了流程原有的弊病;第五部分介绍了新的潮州电信客户响应业务流程管理系统,同时利用先进的流程管理理念分析了的流程管理对于流程的优化;第六部分为结论。
关键词:
电信,流程,流程管理,客户响应
Abstract
Togainmaximumprofit,ChineseTelecommunicationEnterprisemustusethemarketrequirementsastheguidance,focusoniscustomers,andcompleteitsserviceofrespondforthecustomer’srequirement.Theenterprisemustregardcustomerastheimportantresourcesandrespondtocustomerrequirementpromptly.Toachievethis,theyneedtohavetheadvancedorganizationstructure,thecompleteserviceprocess,andtheeffectivemanagementpattern.
TheresearchgoalofthisarticleistocombinethetheoryoftheProcessManagement,andthecharacteristicoftelecommunicationindustry.ThisarticletriestoanalyzesthetelecommunicationbusinessrealizetheimportanceofthechangeofbusinessprocessmanagementpatternofCustomerRespond.ThroughtheimplementationofProcessManagement,wecanchangethetraditionalorganizationstructureandservicepattern,improveserviceconsistentlyandachievethemaximumprofit.Atthesametime,wecanmaximizecustomervalue,establishgoodcustomerrelationshipandenhancetheenterprisecompetitionability.
Thearticleisdividedintosixparts.Thefirstpartbriefly-introducestheselectedtopic.ThesecondpartbeginswiththeconceptoftheProcessManagementandCustomerRelationshipManagement,andexpoundstherelatedtheory.ThethirdpartbrieflyanalyzesthecurrentstatusofthetelecommunicationindustryandtheChinaTelecomGroupCompany.Italsoexpoundsthenecessarilyoftheprocessmanagementforthebusinessofcustomerrespondfortelecommunicationindustry.ThefourthpartstartswiththepreviouslyexistbusinessprocesssystemofChinaTelecomChaozhouBranchOfficeandexplainssomeabusesexistintheprocess.ThefifthportionintroducesthenewbusinessprocesssystemofChinaTelecomChaozhouBranchOffice.ItalsoanalyzestheoptimizationofthenewbusinessprocessmanagementusingtheadvancedideaofProcessManagement.Thesixthpartisaconclusion.
Keywords:
Telecommunication,Process,ProcessManagement,CustomerRespond
目录
1绪论………………………………………………………………………………………1
1.1背景及目的……………………………………………………………………1
1.2国内外研究状况……………………………………………………………………1
1.3题目研究方法………………………………………………………………………2
1.4论文构成及研究内容………………………………………………………………3
2关于流程管理和客户响应………………………………………………………………4
2.1流程管理……………………………………………………………………………4
2.1.1关于流程管理………………………………………………………………4
2.1.2业务流程管理特征…………………………………………………………6
2.1.3业务流程管理的方法………………………………………………………7
2.2关于客户响应………………………………………………………………………8
2.2.1客户关系管理………………………………………………………………8
2.2.2客户响应……………………………………………………………………9
3客户响应流程管理的环境需求…………………………………………………………10
3.1客户响应流程管理的外部环境需求………………………………………………10
3.1.1中国的电信行业市场现状………………………………………………10
3.1.2关于中国电信集团公司…………………………………………………11
3.1.3客户响应系统流程管理的市场要求……………………………………12
3.2客户响应流程管理的内部需求……………………………………………………13
3.2.1中国电信应对市场策略…………………………………………………13
3.2.2企业的市场营销战略需求………………………………………………14
3.2.3企业内部管理运作需求…………………………………………………16
4原有的客户响应流程…………………………………………………………………18
4.1简析原有的客户响应流程运行方式………………………………………………18
4.1.1原有客户响应流程………………………………………………………18
4.1.2原有客户响应售前流程…………………………………………………18
4.1.3原有客户响应售中流程…………………………………………………19
4.1.4原有客户响应售后流程…………………………………………………20
4.2原有的客户响应流程存在问题…………………………………………………20
4.2.1业务流程控制点不明确…………………………………………………20
4.2.2管理缺乏信息共享机制…………………………………………………20
4.2.3流程运行管理介质落后…………………………………………………21
4.2.4流程运行中的功能错位…………………………………………………21
4.2.5工作节点时限监控薄弱…………………………………………………21
4.2.6流程节点责任不明确……………………………………………………22
4.2.7缺少科学的决策机制……………………………………………………22
4.3流程优化的设计要求……………………………………………………………22
5客户响应资源管理系统…………………………………………………………………23
5.1客响资源管理系统的建立…………………………………………………………23
5.1.1系统概述…………………………………………………………………23
5.1.2功能概述…………………………………………………………………24
5.2流程管理实现……………………………………………………………………27
5.2.1系统模式下的客响业务售前响应流程…………………………………27
5.2.2系统模式下的客响业务售中响应流程…………………………………27
5.2.3系统模式下的客响业务售后响应流程…………………………………27
5.3流程优化实现……………………………………………………………………28
5.3.1明确业务流程控制点……………………………………………………28
5.3.2建立信息共享机制………………………………………………………28
5.3.3IT系统运行介质…………………………………………………………28
5.3.4能责匹配…………………………………………………………………29
5.3.5工作节点时限的规范和监控……………………………………………30
5.3.6网络化决策结构…………………………………………………………30
5.4业务优化实现及客户满意度提升………………………………………………31
5.4.1业务优化实现……………………………………………………………31
5.4.2客户满意度提升…………………………………………………………31
结论………………………………………………………………………………………33
参考文献…………………………………………………………………………………34
致谢………………………………………………………………………………………36
附录A………………………………………………………………………………………37
附录B………………………………………………………………………………………40
附录C………………………………………………………………………………………43
1绪论
1.1背景及目的
随着中国为了加入WTO而进行的改制脚步,20世纪90年代后期国家邮电部改制为信息产业部,其所属的原先国内唯一的国营电信邮政机构也随之被分解为国家邮政局和电信局。
随后,电信局在短短几年中又经历了几次彻底的改制和重组,最终在中国通信市场上形成了现在加入到全球化市场竞争的中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通的“5+1”的新局面[1]。
新中国成立后中国电信产业长达半个世纪的垄断局面彻底瓦解。
从垄断走向市场的中国电信集团公司面临着赤裸裸的市场经济竞争。
在市场竞争日趋激烈的情况下,电信营运商若要在竞争中得以不断发展既要及时了解市场需求,又要保证内部资源的有效利用并迅速对市场作出反应。
因此,中国电信建立客户响应系统,加强企业内部流程和资源管理,是企业能够生存和发展的保证。
本论文的研究目的是通过客户响应的业务形式和利用流程管理的思想,结合电信业本身的特点,力求阐述电信运营商如何实现战略转变,让企业充分了解客户的产品与服务需求,实现真正意义上的以客户为中心,同时针对现有电信企业客户响应流程在解决市场营销、计划建设与运行维护等部门之间配合的滞后状况,提出建立依据数据库原理构建的管理系统,提高企业市场响应度,通过流程管理优化自身流程,不断提高服务质量,在实现客户价值的同时获得企业利润最大化,在双赢的基础上建立良好的客户关系,提高企业市场竞争力。
1.2国内外研究状况
基于流程的管理创新也称为“企业流程再造”(BusinessProcessReengineering,BPR)。
最早是在1990年由美国哈佛大学的著名管理学家迈克尔·哈默(MichaelHammer)教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在合作的“ReengineeringWork:
Don’tAutomate,ButObliterate”(《再造:
不是自动化,而是重新开始》)的文章中提出。
1993年,两人在“ReengineeringTheCorporation”(《企业再造》)一书中正式对BPR做了定义[2]。
由此,BPR作为一种新的管理思想,像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。
美国的一些大公司,如:
IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、施乐和美国最大的电信运营商AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己。
实践表明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大的成功[2]。
但在2001年,英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查,结果是:
45%的项目使企业取得负面效益;30%的项目与预期差距甚远,更不要说取得显著性效果了;只有25%的企业取得了成功。
另外那些取得项目成功的企业,其实施时间基本上处于1990~1995年为多,1995年以后的企业BPR项目流产失败率占据大部分比例。
BPR所承诺的效益提高和实用性遭到了广泛的质疑[2]。
而此时,我国部分大中型企业却开始对BPR产生兴趣,各种业务流程再造项目受到我国企业的大力追捧。
青岛啤酒、一汽大众、海尔、长虹、红塔集团等一批企业在ERP供应商和咨询公司的帮助下,在实施ERP项目中均对相应的业务流程进行了流程的重组与设计。
中国企业以选择功能内的业务流程重组方式为多,也有一些企业在新产品的业务流程重组上,选择跨部门的重组方式。
事实上,BPR强调对流程的全新设计,但在实际操作过程中,大多数项目(包括国外的一些经典BPR项目)采用的并非是一种全新设计的方法,而融入业务流程改进(BusinessProcessImprovement,BPI)的思想。
相对而言,BPI强调渐进改良,要分析理解现有流程,在现有流程基础上进行改进并建立新流程;而BPR强调全新设计法(Cleansheetapproach),从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,在一张白纸上重新设计流程[3]。
中国企业资源管理研究中心(AMT)经过对国内的国家开发银行、实达电脑、白沙集团、北方重汽等企业进行的流程项目管理参与后提出:
从流程管理的整个过程上看,其实BPR与BPI都是在流程建立或者流程优化阶段可以采取的方式。
它们具有很多共性:
关注与业务流程、强调客户满意、强调团队合作、使用业绩改进的度量手段、在组织中降低决策的层级、高层管理人员的参与、对企业价值观进行改造,等等[3]。
所以,更加全面、更加实际地看待企业的业务流程管理,谨慎地选择流程管理方式将成为我国乃至全球企业和学者的研究重点。
1.3题目研究方法
中国电信业面临着日益激烈的国内外市场竞争压力,本论文的研究目的是通过客户响应的形式和利用流程管理的思想,结合电信业本身的特点,力求阐述电信运营商如何实现战略转变,实现真正意义上的以客户为中心,让企业充分了解客户的产品与服务需求,同时针对现有电信企业客户响应流程在解决市场营销、计划建设与运行维护等部门之间配合的滞后状况,介绍建立依据数据库原理构建的管理系统,提高企业市场响应度,通过优化自身流程,不断提高服务质量,在实现客户价值的同时获得企业利润最大化,在双赢的基础上建立良好的客户关系,提高企业市场竞争力。
为完成研究内容,本人通过2006年7月份到8月份和2007年4月份到5月份分两次共八周的时间进入中国电信潮州分公司进行实习,在实习过程中对该公司的经营理念、管理模式、业务创新、客户响应和流程管理等进行了多方面内容的了解,并为论文撰写收集相关资料和例证。
实习结束后,在学院论文指导老师的悉心教导下,通过对工商管理相关专业知识的理论汇总,采用现代企业管理理论中关于流程管理和客户关系管理等的知识,结合实习所收集的资料例证,对电信业务的客户响应流程管理进行了论述,阐述企业“以客户为中心”的战略转变和积极应对市场不断优化自身业务流程的现实意义。
1.4论文构成及研究内容
本论文由六部分组成,第一部分绪论,对本论文进行了总体概述。
第二部分简单介绍了关于流程管理和客户响应的相关概念。
第三部分对电信企业的外部环境和内部战略变化进行了简单介绍,说明电信企业建立客户响应机制和对客户响应业务进行流程管理的必要性。
第四部分介绍了中国电信潮州分公司原有的客户响应业务的流程管理情况和该管理所存在的不足。
第五部分详细介绍了中国电信潮州分公司建立基于数据库原理和办公自动化系统的客户响应资源管理系统后对客户响应业务的流程管理情况,并说明进行流程优化对原有系统存在问题的解决情况。
第六部分结论,概括了对电信企业的客户响应业务进行流程管理的成果和不足之处。
2关于流程管理和客户响应
2.1流程管理
2.1.1关于流程管理
在这个一切都在急剧变化、顾客至上的信息时代,传统的管理模式显现出了它的种种弊端:
劳动分工在提升生产率的同时,却使管理费用增加;部门间沟通协作困难;组织运营围绕着职能及其分解后的工作或任务来组建,使人们关心的不是整个企业的整体利益而是自己的部门的局部利益;随着组织规模的扩大,管理层次不断增加,导致沟通成本的剧增和信息传递的不畅与失真;顾客作为企业流程的一个终端,被排斥在每个职能部门之外,没有人专职对顾客的需求和满意度负责;企业的业务流程隐含在每个部门的功能体系中,成为片断式的任务流,导致业务周期的延长、协调工作的增加、任务间的脱节和管理“真空地带”的出现。
表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程,流程所呈现出来的人员、物资(物料)和资金的流动是不同部门、不同人员、不同企业之间的运作的方式、状况。
检验企业各项流程也就是检验企业各项经营工作是否完整、有效的试金石。
因此说,流程,作为活动的组合,实际上是价值链传递的有效通道。
通过流程来重新认识企业,是20世纪末期最为重要的管理思想之一。
衡量流程的运作状态,实际上是衡量流程的各种资源利用效率和资源转化效果,比如时间资源、人力资源、物料资源和资金资源。
这些资源利用和转化情况所反映出来的信息流是流程是否完整、有效、健康的标志,它给出了对流程进行度量的可能。
如果没有有效的度量,流程就无法实现正常有序的运转。
社会生产力不是任意因素的杂乱堆砌,而是特定的生产力因素在特定的关联方式下运行的有机系统。
决定这个有机系统并使之形成一种新的、特定创新机能的手段的,便是管理这个因素。
科学的管理通过自身的功能作用,不仅使生产力系统的创新功能生成、运行起来,而且使其达到最大化。
管理在生产力系统中存在的必要性就在于:
它使各个因素之间达到一致,形成一个创新的系统功能,去争取实现生产力系统运动的目标。
它是使生产力系统诸要素之间的关系达到优化状态的一种运筹型的调控手段。
同样,具有各自不同的内部特殊关联的流程,也需要对其进行管理,以确保流程有秩序、有效率地运行。
流程管理(ProcessManagement,PM),是一种以规范化的方法构造端到端的工作流程为中心,以持续地提高组织各项工作绩效为目的的系统化方法。
它是一个操作性的定位描述,指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在1993年出版的“ReengineeringTheCorporation”(《企业再造》)一书中对流程管理做了定义:
企业以输入各种原料和客户需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动,流程管理强调各经营流程间的相互匹配和对所有流程的总体规划。
流程管理的重点是流程[4]。
流程(Process)亦即过程,指的是企业管理改革的对象,ISO9000/2000《质量管理体系——基础和术语》将“过程”定义为:
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动[5]。
流程是任何企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动,就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。
一个企业中不同的部门,不同的客户,不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作,流程在流转过程可能会带着相应的数据:
文档、产品、财务数据、项目、任务、人员、客户等信息进行流转,如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的各项经营流程,并从优化的流程中创造更多的效益。
企业经营工作由多个流程组成,流程管理涉及到企业的每一项具体的工作,但一般来说,企业关键的业务流程包括以下几种:
1、战略管理流程;2、财务管理流程;3、人力资源管理流程;4、政策法规应对流程;5、品牌管理流程;6、营销管理流程;7、产品管理流程;8、客户服务管理流程;9、IT管理流程;10、裁决权限管理流程;11、产销储管理流程;12、采购流程;13、管理评审与持续改进流程等。
业务流程是流程管理的核心概念,只有正确认识业务流程,才能深刻理解与流程管理有关的理论。
关于业务流程的含义或定义,不同的学者有不同的认识,但是其内涵是一致的,即业务流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的作业的有序的集合。
这与价值链的观点相一致,现代企业实际上是为最终满足顾客需求而设计的一系列密切联系的有序作业的集合体。
而企业内一系列密切联系的有序作业的集合体则构成了实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。
因此业务流程的基本构成要素包括:
作业和作业间的关系。
其中作业特征要素主要包括:
作业的名称、作业的输入、作业的输出、作业的执行者、作业的处理方法、作业需要的资源等;而作业间的关系主要是指业务作业的执行顺序。
2.1.2业务流程
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- 关于 电信业务 客户 响应 流程 管理