超市的经营.docx

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超市的经营

超市的经营业务是围绕着商品这个核心而展开的。

因而商品管理十大原则是每位超市经营者应了解与掌握的。

　　　　一、商品为先的原则

　　　　怎样理解商品为先?

通俗地讲是“跟着商品走、围着商品转、随着商品变”，也就是说，超市跟随着商品的定势而定位，围绕着商品的定位而转化，伴随着商品的转化而调整。

如商品的升级换代、滞销商品的淘汰、绿色商品的开发等，都可以理解为在商品为先的原则指导下运作的。

　　　　二、商品转化的原则

　　　　无论何种产品，都必须经过商品化，才能有效地被消费者接受。

所谓商品化是指将供货商所提供的产品转化为经营商品的全过程，目的在于提高商品的附加值。

　　　　掌握和运用商品转化原则对于超市经营者来说至关重要，可以说，谁能准确理解商品转化的丰富内涵，并注重实践的应用，谁就掌握了超市的经营主动权。

　　　　产品的商品转化过程：

　　　　产品鲜度、调味——产品重量、颗粒——产品成型——商品陈列上架。

　　　　三、商品齐全的原则

　　　　对超级市场的一项调查资料显示，被调查中70％的消费者认为超级市场首先要加以改进的方面是增加品种。

由此可见，超级市场成功的关键是商品齐全，只有商品齐全的超级市场才能满足消费者一次购足的需求。

所以，超市在确定商品组合时一定要尽可能地扩大经营品种，但也并非多多益善，而应确定黄金组合架构。

另外，超市的经营者要密切关注政策及消费潮流及相关信息等方面的变化，不断地适时地调整品种结构，导入新品。

　　　　食品：

蔬菜水果类、粮油制品类；水产品、畜产品类、冷冻食品类、乳制品、糖果饼干类、饮料类、烟酒类、调味品类等。

　　　　日用杂品：

厨房用品、卫生间用品和卧室用品，这三大系列的集中用品在超级市场中必备的有：

洗涤用品、化妆用品、卫生用品、棉纺织品、小五金、小家电、玻璃器皿、餐具等。

　　　　应当引起注意的是，许多超市经营者只片面追求商品齐全的量化，而不注重挖掘商品齐全的真正内涵，即认识上的细分化。

因此，在运营中还要掌握下列要点：

首先是商品的品牌，其次是商品的品质，再次是商品的结构。

要在挖掘商品的细分和深度上下功夫。

　　四、商品优选的原则

　　　　在超市的经营中，实际上大部分的销售额只来自一小部分的商品，这种比例大致在80％和20％之间，基于这个比例的确立，经营者必须坚持商品优选的原则。

（1）不断发掘创造大比例销售额的小比例商品；

（2）精心培育顾客并产生利润的A类商品；

　　　　（3）从相对无限的商品中优选出有限的商品；

　　　　（4）对优选出的商品要加以正确组合和合理配置；

　　　　（5）结合本超市的实际确定商品的最佳结构比；

　　　　（6）动态的理解和应用在实践中总结出来的结构比规律；

　　　　（7）切忌单纯经营20％或30％高销售额的商品。

　　　　有的超市将商品分为A、B、C三类，分别取不同的管理方式，通常将这种方法称为ABC分类管理法。

　　　　五、商品群特色原则

　　　　商品群是超市经营商品的基本单位，传统的做法大多按商品的属性划分，而这种分类的弊端很难突出经营特点，现代的做法是变按商品属性划分为按消费者需求划分，其操作步骤是：

　　　　第一步：

界定商品群，将同类商品细分化。

如礼品群、熟食群、火锅料理群、组合蔬果群等。

　　　　第二步：

赋予商品群新内涵，将商品概念化。

如礼品商品群可分为“太太生日礼品”、“丈夫生日礼品”、“儿童节日礼品”等等。

　　　　第三步：

创新商品群组合架构。

如将水产按烹调方法组合，蒸、烤、煮、生食归类销售。

　　　　六、商品阳光采购原则

　　　　所谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。

其做法是：

　　　　决策透明化。

透明的核心是将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”。

　　　　信息公开化。

商品采购来源内部公开化。

　　　　监控程序化。

由不同的部门分别承担“三审一检”职能，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。

　　　　管理制度化。

建立和完善一套采购提、审、决的自控程序。

　　　　奖惩严明化。

对“暗箱作业”人员给予严惩；对阳光采购有功人员予以重奖；

　　　　七、商品去旧换新原则

　　　　国外的超市经营者把滞销品称作是超级市场经营的毒瘤，为“还超市一个位康的体魄”，通常使用的有5种淘汰法：

　　　　1，排行榜淘汰法：

适用于所有商品，在一定的时段内确定一次所售商品排行榜，最后200种或5％～10％为淘汰对象。

　　　　2，销售量淘汰法：

适用于单价低的商品，在一定的时段内（如3个月）测定出一个基数（如250个），未达标准销售量的即为淘汰。

　　　　3，销售额淘汰法：

适用于主力商品，在一定的时段内（如3个月）测定出商品标准销售额（如3000元），达不到标准销售额的即可淘汰。

　　　　4．质量淘汰法：

适用于所有商品，凡被国家行政机关如技术监督局或卫生部门等单位宣布为不合格的商品，列为淘汰品。

　　　　5，人为淘汰法：

适用于人情商品，这类商品必须进行表决权计数的人为淘汰，排除不正当的人为因素。

　　　　八、商品单品管理原则

　　　　何谓单品管理?

即对所经营的商品进行划细分类，直至无法再分为止，并实施单品管理。

实行单品管理必须导入计算机信息管理（POS）系统，其最重要的功能是实时采集各种商品的销售信息，其优点是：

　　　　控制存货、指导采购、提高效率、减少差错、普及条码。

　　　　九、商品艺术陈列原则

　　　　商品陈列是一门艺术，倘若陈列得当不仅能促进销售，而且还能给人带来一种艺术的享受。

　　　　通常有两种展示方法：

　　　　1．动态展示。

将商品艺术化地展现在货架上时，能给人以呼之欲出之感，极大地调动人的购买欲望。

　　　　2．量感展示。

在量感展示上不要只拘泥于商品数量的多寡，而要注重在视觉上使顾客感到商品丰满，通过商品不同的角度与侧面进行组合。

　　　　十、商品价值的原则

　　　　在制订价格时必须从顾客的角度来考虑商品的价值，并让顾客了解商品的价值。

基于理解价格与价值之间的关系，超市在制订商品价格时，要根据商品结构对单品进行认定：

哪些是利润商品，哪些是人气商品。

总之，“薄利多销、以量制价”是订价的基本原则，物有所值、追求利润是超市的最终目的。

小型超市的视觉策划

小型超市是经营面积在100平方米以内，以开架自选的形式销售烟、酒、日用百货等大众化适用品的零售店。

与大型超市相比，小型超市具有占地小、投资少、管理人员少等特点，更适宜普通投资者创业。

店面设计

小型超市的店面设计要求简洁大方、醒目美观。

首先要有一块美观大方的招牌，招牌上的店名要能体现出超市的定位和特点。

例如，开在居民小区内的小型超市，可以用所在小区的名字做店名，也可以用店主的名字做店名，既方便记忆，又能给顾客亲切感。

橱窗是展示商品、吸引顾客的好“道具”。

如果条件允许，小型店铺店门两侧可以设计两面玻璃橱窗，将当月、当周的推荐商品进行精心陈列，吸引顾客驻足观看和购买。

内部装修

小型超市的内部装修要力求实用、简洁大方。

墙壁和天花板的色调以简洁明快的白色为主；地面可以铺防潮、防滑、坚固耐用的瓷砖。

本文发表于博锐|boraid|1

在进行内部装修时，应考虑防火、防盗等问题。

为此，装修时应采用防火材料，墙壁和天花板尽量不要有过多的装饰；电路应该由专业技师来设计和改装，电线和电源插头应选用正规厂家生产的功率较大的优质产品；要设消防通道，配置消火栓和灭火器等必要的消防器材；店铺的进口与出口应设置得较大一点，保证畅通；窗户应加装防盗网，仓库门和店门外应加装防盗门或卷帘门，增大安全系数。

收银台设置

收银台一般设于店门口附近，其颜色可以鲜艳、醒目一些，以引起顾客的注意。

收银台旁可以放置一些畅销的高毛利小商品，顾客在等待结账时可以顺便选购这些小商品。

如果店铺空间较小，可以将卷烟柜台设在店门口，与收银台组合在一起，既方便店主取货，又能吸引顾客的目光。

目前，大部分小型超市结账时都只收取现金，但现在有不少居民喜欢用信用卡和银行卡来结账，所以有条件的店铺可以购买移动POS机来提高结账速度，为顾客提供便利。

货架设计

小型超市可选用钢质货架。

这种货架一节一般200元左右，一节为5层，长0.9米左右，高1.6米左右。

店主可以根据店铺面积购置货架进行组合。

在每一排货架加装统一配置的端头（如图2），可使货架看起来更美观，也可以增加陈列面积。

为了使小型超市整体风格协调，货架应尽量配套。

在放置货架时，可先紧靠店铺的3面墙摆放3排，使之呈“门”字形，再根据店铺的空间摆放3到6排，使之呈有序的竖排放。

货架之间相隔1.5米左右。

货架靠店门的最外端摆放端头，端头与竖排货架成“T”字互补型。

端头应距离店门2米左右，给堆头留下位置。

在设计货架的摆放位置时，要有意识地利用货架来对商品进行分区陈列。

小型超市根据商品种类一般可分成调味品、副食品、日用品、烟、酒、茶等几个功能区。

在分区时，要注意将陈列畅销商品的货架放于离店铺入口较近的地方。

货架与货架之间的购物通道要畅通，不要使顾客产生拥挤的感觉，要保证顾客能轻松地选购商品。

商品陈列要点

小型超市内商品的摆放也有一定的技巧。

要做到摆放有规律，整体美观，色彩和形状搭配协调。

具体来说，在陈列商品时要注意以下几点：

商品易见易取所谓易见，就是要方便顾客看到商品。

小型超市的商品大都陈列在各层货架上。

一般说来，以人的水平视线为基准，水平视线上方10度至下方20度的范围为容易看见的区域，商品最好摆放在这个范围内。

所谓易取，就是要使陈列的商品容易让顾客触摸、拿取，这样货架就不宜太高。

要注意，小型超市内最上层货架陈列的商品应保证成年人能方便取到，儿童玩具类的货架要适当低些，以保证商品在儿童目力所及的范围内。

按商品特点来陈列商品的特点不同，陈列的位置也有差异。

货架的最上层和最下层是人们观看和拿取商品比较费力的地方，因此，货架最上层和最下层应陈列毛利率低、销售慢、外包装体积较大的商品。

最上层可以陈列重量较轻、不易碎的商品，如大包装的营养品，最下层可以陈列比较重、不方便拿取的商品，如大瓶包装的饮料。

在与大部分顾客的视线平行的货架上，可以陈列一些畅销商品、主推商品，方便顾客选购。

为使里面的商品容易拿，常用的办法是架设阶层货架，如果空间够的话，也可以将后面的货物整齐地摞起来。

分类陈列协调搭配按商品的特征分门别类地进行陈列，可以让人一目了然。

摆放商品时要力求朝向一致，色彩搭配协调，尽可能归类摆放，可以在不影响美观的前提下将滞销商品搭配在旺销的商品中，以带动销售。

标价清楚及时补货小型超市的销售方式是开架自选，标价签一定要清晰明了。

有些商品销售得较快，这就需要及时补货，避免畅销商品从货架上“消失”，顾客找不到想要的商品。

位置相对固定小型超市一般都有相对固定的顾客群，对于这部分顾客来说，固定商品的摆放位置可以方便他们购物。

但由于受供货情况、换季等因素的影响，商品的陈列位置往往难以保持长久不变。

这时，要尽量保持同种类商品分区的稳定。

一旦商品的分区有较大的改变，可以在店内设置指示牌等向顾客说明。

生动化陈列普通商品陈列方式往往平淡无奇，如果将商品进行生动化陈列，则可吸引顾客目光，促进销售。

另外，巧妙地使用一些辅助工具可以使商品陈列更加立体、生动，使卖场更加个性化选择。

店长培训系列17时间管理12种方法

来源：

黄山岩松日期:

2009-12-2910:

31:

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在前面《店长的时间管理》一文中，我们已经利用一个案例说明了时间管理的重要性，并对如何做好时间管理提出了四种比较有效的方法，分别是

第一种方法是四象限时间管理法。

我们根据我们所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就可以构成四个象限：

第一象限重要而紧急、第二象限重要而不紧急、第三象限紧急而不重要、第四象限既不紧急也不重要。

具体如何操作，大家可以参考前文，这里不重述。

第二种方法是任务分级分类管理法。

首先将我们每天所承当的工作将其一一罗列出来，然后将每件事情的重要性按照1-5分五分制的要求进行打分，最重要的打5分，最不重要的打1分，然后予以区别对待。

第三种方法是授权并监控管理法。

授权与监控是相辅相成的，有些人之所以不敢授权不善于授权，关键在于不善于监控，授权了以后一定要及时做好监控工作，监控是要讲究艺术的，监控得太频繁太直接，下属会认为你根本就不信任他，积极性难以调动；监控得若是太稀疏，关键地方把控不住的话，只恐怕又得去给下属搽屁股救火了。

第四种方法是作业时间分析法。

这是一种非常有效的时间管理法。

就是自己设计一张表格，然后监控自己每件事情花了多少时间，这些时间的花费是否合理，有无改善的空间，比如效率是否可以再提高，是否可以全部或部分移交给下属去完成。

在前文所述及的四种时间管理法是时间管理方法中最基本的方法，能够非常娴熟地掌握这四种方法，时间管理也就进入一个境界了，不过仅仅停留在这四种方法个人感觉还是不够，下面我再介绍8种时间管理法供大家参考，以期抛砖引玉，欢迎各位网友提出更多的更有效的时间管理法。

第五种方法是制定每月、每周、每日工作计划。

每月、每周、每日工作计划的制定可以使我们成为一个自我驱动者。

在每天、每周、每月开始之前就给自己制定计划，可以有效地避免疲于救火，可以实现把自己的主要精力从容地花在重要而不紧急的事情上，尽可能缩减重要而紧急的事情的数量，同时通过有效地授权，确保紧急而不重要的事情和既不紧急也不重要的事情能够有效地得到解决。

不过，在实际执行中我发现，我们许多店长虽然也做计划，但是日计划与周计划、周计划与月计划、月计划与年度计划之间除了销售指标之间有些逻辑关系之外，其他方面就很难看到内在联系了，大多象一本摊开的流水账，这样的每月每周每日计划意义是不大的。

在我们的日计划、周计划、月计划中除了销售计划的展开之外，还应该有员工的培训与辅导计划、对顾客的调研计划、对竞争对手的调研计划，这样我们的计划也就比较丰满，不仅计划的骨架比较完整，不会缺胳膊少腿，而且也有血有肉了。

第六种方法是了解自己的生物钟，把重要的事情安排在合适的时间点。

这是提高自己的工作效率的有效的办法，重要的事情的解决时需要时间保证的，同时也需要最高的效率的配合，如果我们每天能够将那些费脑费时的事情安排在我们效率最高的时段进行，这样就可以大大提高我们的时间利用效率，这也就可以为我们腾出大量的时间来解决那些我们常常感到心有余而力不足的事情，而事实上又常常是这些应该做但是店长没时间做的事情成为店长提升自身管理水平、门店提升整体市场竞争能力的短板。

第七种方法是通过店长助理来安排工作计划

如果店长确实很忙，充分利用外部资源来合理安排自己的工作时间也是一个有效的办法。

有许多店长都仅仅是把店助当作一个工具来使用，一会儿指使他们做这一会儿指使他们做那，而且还常常埋怨这些店助不够积极主动，于是我就问这些店长，当你当店助的时候，如果你的店长也是这样把你支过来那样支过去，你会有积极主动性吗？

如果连你自己都没有积极主动性，你又如何要求你的部属做到呢？

利用店助来安排工作计划，并不是把店助当作店长的秘书来使用，而是把一些常规性的工作、一些比较容易掌控的工作，真正地交由店助来做出每天的计划安排，并负责这些计划的执行和落地，我们的店长只需在计划制定阶段、执行阶段、后面的总结阶段加以适当的跟踪和指导，以确保最终的执行效果不偏离自己的预期，这样通过店助来分担我们店长的常规性工作，那么店长的时间利用率和利用效果就可以大大提升。

第八种方法是大的任务分段作业法

对于新开门店、门店转型、商品结构调整等这样大的工作，需要事先将这些工作分成几大部分，确定每一部分的作业时间和负责人员，然后分段实施，并按时检查总结，以便持续地推进。

我曾经与一家面积达800平米的标超的门店店长交流，该店在进行转型改造时，仅仅只在最后改造完成后停业一天，以便大扫除进行重新开业，而在改造的半个月中，营业额也达到平常的70%左右，他们之所以能够做得这样出色，避免在一般卖场常见的关门歇业的损失，最关键的就是采用了分段作业施工的时间管理法，把整个施工过程分成15天即15个阶段，每天只施工一块，完成一块转移一块，经过这样的腾挪术，一个非常复杂的工程也就简单化了。

第九种方法是在每天的起点处就把时间掌控在自己手中

每天按照计划去实施，这一点是非常重要的，我发现有很多的店长总是按捺不住自己，每天计划归计划，一到具体的环境，就把自己制定的计划全给忘了，这样每天下来一总结，才发现自己有很多该干的事情没有做，而当天所花的时间实在是效率不高、时间花得很冤枉，于是就这样日复一日地陷入计划-丢开-总结回顾-懊悔-再计划-再丢开-再懊悔这样的怪圈之中。

其实，我们只需要将每一天的工作都提前一天计划好，以便对工作可以更充分地掌控，同时对于可能推延的工作以及可能造成的不利影响做到心中有数，然后按照计划有条不紊地去执行，自然最后的结果就不会差。

第十种方法是日事日毕、日清日高

如果每一天我们都可以使自己的工作效率持续地提高1%的话，那么一年下来我们的工作效率就可以翻五番多（增加36倍）

每一天都力争把当天的事情做完是非常关键的，只有每天都力争把当天的事情做完，而且争取都不用加班，那么每天的工作效率将是非常高的，这种高的工作节奏将可以有效地提升门店的服务质量。

每天都把自己应该做的事情画上句号，才有可能比较好地总结自己一天的得失。

第十一种方法是化整为零与集零为整法

当工作很庞杂的时候，需要将这些工作一个个分解，即化整为零，比如我们的保质期的检查、各卫生区域的清洁的保持、门店各区域的防损、各品类的及时补货等等，都可以通过化整为零来全面掌控。

另外，把我们零散的时间和零星的每一个工作时间段集中起来去完成一些大的工作，又可以起到集零为整的作用，这方面我最大的一个体会就是如何挤出零碎的时间来学习，我们的店长常常抱怨没有时间学习，其实就有一些很优秀的店长把自己等公交车的时间、坐地铁的时间、晚上睡前和醒来的零碎时间、上厕所的时间都用来有目的地学习，最终攻克一个个学习难关，取得了相当惊人的成就。

我当年在只具备初中中专的水平且已经荒废了七八年学业、本职工作又非常繁忙的条件下，就是通过化整为零集零为整的时间管理法克服了英语词汇这一难关的。

第十二种方法是养成下班前或睡觉前总结的好习惯

总结是一个人最好的老师，围棋高手都是通过复盘来快速提升的。

养成每天总结一次的良好习惯，将可以使得自己受益终生。

最好要把总结写下来，好记性不如烂笔头，强迫自己写下来可以有效地培养自己这一良好的习惯。

我碰到很多朋友，原先的文化水平并不高，在正规的大学面前他们或许都是不合格者，但是在社会大学这所最终的也是真正的完整的大学里，他们却成为佼佼者，观察他们的成功，领悟他们成功的秘诀，其中最重要的一条就是他们非常善于总结，可能那些大学毕业的人一月才总结一次，一月长一智，而这些成功的人常常是每天至少总结一次，有的甚至是一天2-3次，这样他们至少每天就能够长一智甚至是两智、三智，如此快的进步怎么能不成功呢？

想不成功都难啊！

店长要与部属一起成长

来源：

联商网日期:

2009-12-2810:

50:

52 访问：

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在给百联集团下属超市的《店长训练营》培训中，大家常问我这样一个问题：

胡老师，您常说我们店长要善于挖掘自己的潜力，也要善于挖掘部属的潜力，但如果我的部下都是扶不起的阿斗式的人物，你让我怎么去挖掘他们的潜力呢？

是不是挖掘部下的潜力也要区分情形的，象我们这种下属的文化水平、业务能力和工作态度都不上档次就不必提什么挖潜了，能够把他们当工具用好就不错了。

听到这方面的问题，我常常觉得哭笑不得，是我们的这些店长带着有色眼镜看人，还是真的我们的店员如其所说的一无是处呢？

我也确实曾经看到过不少的店员的表现令人失望，但是当我与这些门店的店长交流以后，他们改变了与这些员工的沟通交流方法，不再把这些员工当作“废物”，而是当作一名同样有思想、有追求的员工，不再是以苛求责备的负沟通负激励的恶劣管理方法对待这些员工，这些店长们竟然惊人地发现，原来他们的那些员工并没有他们想象的那么不可救药，由此我想到了一句哲理：

天底下没有教不好的学生，只有不会教的老师；天底下也没有带不出来的部属，有的只是不会领导的管理者。

一把钥匙开一把锁，当一把锁没有被打开的时候，我们千万不要去怪锁，一定是钥匙不般配（也就是方法不正确）才造成这样的结果的。

我们先来看看我们目前的店长是如何培养自己的部下的。

一般地，他们每天上班会安排他们的店助一些工作，有些比较放权的店长还会把门店每天的点货这个重要的工作交给店助去做，有的就干脆从头到尾自己亲自点货，每天的清洁工作、查保质期商品、商品陈列的变更、堆头或者端架陈列，我们的店长会安排店助去做，然后在规定的期限去检查一下，做得不好的，给与指出，然后发现店助或员工有思想波动了就找他们逐一谈心，解开他们的思想疙瘩，还有的会跟下面的人谈一谈自己以前的工作体会、一些经验教训，帮助下属成长，能够做到我所说的这些的，已经在店长中属于优秀的了，已经是非常有责任感的了。

但是如果让我来给这些店长打分的话，按照与优秀的标杆店长相比、与店长的潜能相比，我可能只能给这些店长打6分，也许手一哆嗦就只有5分了（满分为10分制）。

也许有人会说我下手太狠了，太没有人情味了，我倒觉得其实不是，而是我比其他人更能够意识到潜藏在我们店长身上的潜能究竟有多大——我们其实一生中都让我们的潜能睡大觉了，就像以前我们从来不敢想象，中国会像今天这样在全球拥有如此强大的竞争力一样，这就是国家的潜能、国民的潜能爆发的结果。

我们前面所罗列的店长培养下属的行为与私塾时代老师带学生几乎没有什么差别，大家想想那时一个老师能够带几个学生，能够把学生培养到怎样的水平，而现在在现代学校里，一个老师所能够带的学生已经数倍、数十倍于前，而且学生的成长速度还要比过去快很多，这是什么原因呢？

这就是教育科学应用所产生的奇迹！

所以，如果我们能够在我们培养部属时，把心理学、管理学、教育学、经济学、社会学等等理论都融合到我们对下属的培养中，都能够按照科学的规律来认知我们的下属的特质与潜能，按照科学的规律去教育、培养我们的部属，那么这些部属的成长速度一定会大大超越我们的预期，让我们感到惊喜的。

还是在1985年，我在合肥粮校毕业时，我们听到一个报告，说的是一位曾经从一家乡医院干出来，经过十多年的努力，已经能够实现断指再植手术了——当时在国内还是非常先进的手术，这位医生只是在河南的一家县医院做到的，而那些与他同时期毕业分配在上海的最好医院的同学，同时期只能做盲肠炎、阑尾炎等小手术。

他是如何实现的呢？

当他大学毕业的第一天上班的时候，就接到一位胃出血需要动手术的病人，于是他先稳定好病情，连夜赶到上海二医大向老师请教，最后在杀猪板上（当时的乡镇卫生院也就这个条件，跟战时的医院条件差不多）硬是把这个手术给拿下来了，而他的同学此时只能站在阑尾炎的手术台边上看着那些老医生动手术。

前不久，我看了《王传福传》，发现在比亚迪竟然也在重复着这样的造英雄的故事。

比亚迪在上海有一家汽车设计院，有3000人的研究团队，比亚迪的第一款车，也是目前中国最畅销的一款车（月销量11月份已经突破3万辆，连丰田汽车都望尘莫及），就是由这些工程师设计的，而这些设计师都是2004年、2005年、2006年毕业的大学生，大学生在比亚迪只需一两年就可以做车了，而如果到那些大公司可能还正在车间锻炼呢！

可以说，正是人才的成长模式在制约着我们上海的这些老商业国企的活力与竞争力。

我自己曾经在培养部属时有过很深的体会，当你只是去安排下属（其实也就是下达指令）的工作时，此时下属的主动性、判断力和创造力大约只能发挥20-30%，但是当你让