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柳传志的人力资源管理.docx
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柳传志的人力资源管理
柳传志的人力资源管理
人才是利润最高的商品。
能够经营好人才的企业最终是大赢家。
依靠人才成就了自己的联想集团今天面临着世界级强手的人才竞争,意欲依靠人才成就百年老字号事业的联想集团始终格外精心地实施着自己的人才战略。
德鲁克认为:
“企业只有一项真正的资源‘人’。
”杰克·韦尔奇称GE就是“人的企业”,他一直在运作着一个“人力资源工厂”。
柳传志则认为:
“办公司就是办人。
”“以人为本”是这个时候的最强音,很多企业家都认同这一观点,但能够做到的却没有那么多。
而柳传志恰恰做到了。
一、办公司就是办人
人的管理是企业管理的核心。
深知人才作用的柳传志有一个宗旨众人皆知,那就是“办公司就是办人”。
每个企业都有自己的一套用人理念,它是衡量企业总体管理水平高低的重要标志。
柳传志人才理念的核心即“以人为本”,柳传志曾说过:
“联想靠什么创造效益?
靠人。
20万元创业资本即便点石成金也不能12年滚成数十亿。
联想将来靠什么发财?
靠人。
没有人,数十亿元用不着12年就会变回20万。
”因此,柳传志从1995年就开始把“以人为本”的思想强调到了前所未有的高度,连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班均在“以人为本”的思想指导下进行。
柳传志对人力资源一向是高度重视的。
他有一句名言:
小公司做事,大公司做人。
深受众人的认可。
柳传志提到:
小公司做事,大公司做人。
这就是在联想提倡“以人为本”的文化理念,从而要求联想重视每一个员工的成长。
柳传志选人的第一标准是看其有没有上进心。
第二个标准是,这个年经人的悟性要强。
柳传志认为,真正的人才不仅有实践经验,而且能把实践经验上升到一定的理论层次,用在析的行业里面,照样能开拓新的局面。
“正是由于联想这个集体的力量,我们大家才有今天,我们应该更加珍惜联想的声誉,更加珍惜自己的这份工作。
从能力上我未必行,但我用自己以联想事业的热爱去为这个集体添砖加瓦,在这些同志中涌现出一批为了我们的事业鞠躬尽瘁的好同心;但是毋庸讳言,确实也有一批人成为了工作平平,争求待遇、发牢骚的落伍者。
希望你们认清形势,当风浪逼得更急的时候,大船需要变成快艇的时候,凡是他的消极作用大于积极作用的,将会被作为考虑轻装的主要对象。
在风浪到来的时候,在较劲的时候,我们不要有思想准备,从我们的队伍中将还会走一批。
这些同志对自己选择职业的准则是待价而沽,给多少钱干多少活。
我觉得站在他的角度不难理解,但是我也想举个例子,在香港联想招聘人的过程中,我也发现了这样的规律:
凡是在我们这儿干得出色的,后来站在重要岗位的,拿到很高工资的,都很少跳槽到另一单位工作。
非常投入死心蹋地干的,只有你的投入,才会获取别人的信任,也才有可能发挥你的才能。
你随时给人一种合适了就干,不合适就走的感觉,谁敢把重要的位置给你呢?
”
“我们将陆续选拔一些确实懂得联想的事业,真在第一线摸爬滚打的,对内忠诚、对外精明的年轻同志到美国、到时欧洲去学管理。
这种学习不是一般的学习,我们不能有不去白不去的思想,如果去了以后回来不能称职的话,那么该去的就会受到影响。
我们一定要让真正称职的同志去,让这些人作为将来的骨干力量,这样公司创业的老同志自然就要让位,这是历史的必然。
当一个好的班子形成,能用更高的速度引导员工发展的时候,我们的功劳就不仅是创办事业,而是使事业后继有人。
”
除此之外,柳传志还有个关于做人和数字的说法:
1000这个数字,前面的“1”是权数,它后面带一个0就是10,带两个00就是100,带三个0就是1000。
这个“1”十分关键,如果它也是0,那么,整个数就是0,什么也做不了。
所以说,前面的这个“1”很重要,对做人来说,就是为人要正。
可以说,柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念,“以人为本”首先说的是对人才的识别,柳传志提倡“不拘一格降人才”,不惟资历、学历,重在能力和业绩。
员工进入联想的时间可能有先有后,学历也会有高有低,但只要有能力,创造出显著的业绩,都可以得到重用,这样的例子在联想内部比比皆是;其次,在人才任用方面不论从激励、竞争、不是从监督上考察联想的机制,我们看到联想一向提倡一层带一层,层层起到发动机的作用,给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台;另外,在人才培训上,联想把自身的发展与人才的造就联系在一起,在尊重人、理解人、关心人的过程中,实现造就人的目的。
二、在赛马中识别好马
企业的人才培养是一个动态的过程,是一个实践—认识—再实践—再认识的进程,在柳传志看来,最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
成大事者,必须用比自己高的人,必须给别人更高的待遇和更好的发展前途。
一个领导者能够发现、培养、提拔、重用他的员工,才能收揽人才的心,才能真正从思想上接近以人为本的管理。
柳传志在联想权威很高,也是“一匹难得的千里马”,即使如此,他仍然希望在联想的团队中有更多比自己强健的好马。
能够发现真正的人才,能够从候选人中鉴别出优秀人物,是每个企业家所追求的理想境界,也是职责所在。
联想选人有几条标准,虽然标准非常重要,但选出真正符合标准的人是更为重要的。
柳传志不会拉过一个来就开始“相面”,或者再读一读履历。
他认为人才是在一个动态的、不断实践的过程中发现和确认的,其实这个道理也非常简单,说得俗一点:
“是骡子是马拉出来遛遛。
”说得文雅一点:
“实践是检验真理的惟一标准。
”
柳传志把这种作法称为“助跑几步才能摸到”。
伯乐单从马的外形、叫声、眼神、举止就能断定是“八百里”还是“一千里”,但识人却不能止于此。
因此柳氏的“助跑”确实能使人“预演”一下自己的能力。
在实践“助跑”的过程中,还包括一个“赛马的选拔赛”。
选拔赛也是淘汰赛,在这样的识人过程中最能优胜劣汰,最能使人才脱颖而出。
因此在动态的过程中发现和确认人才,才是识人的一条正确之路。
柳传志习惯激发他的部下,他具有激发别人的天才。
当他的部下被激发之后开始全速运动的时候,柳传志会在恰到好处的距离看你怎样运动。
会会给你一种自由,会让你不必一边跑步一边回头看他这个教练,你只需全心全意去跑。
事实上即便你已经跑完,他也不一定会告诉你哪儿跑得不好,你还可以再跑第二次、第三次。
只有当他觉得你对自己的毛病确实没有觉察之后,他可能会在某个时刻提醒你。
他会设计一些问题给你,当你提出解决方案之后,他会问你为什么是这样。
联想集团的高级干部管理培训班正是采用这种方式。
柳传志从不去严格界定“人才”这个概念的内涵外延,因为人才新花色没有一个精确的量化标准和规范的确定模式。
他明白“不拘一格降人才”,是一种理想却模糊的期望与状况。
对一家具体的用人单位来说,企业领导人必然会根据自身的具体情况来确定他的用人标准与选人方式,也就是常说的量体裁衣,在此基础上确定其人才策略具体落实到人才招聘上去,并在完成与人才的双向选择之后确定其任用岗位,而人才识别这一过程也并没有就此终止,对人才的选定是动态的渐进的。
这样做的目的和最终的效果在于人尽其才。
三、分红权变股权
现代公司制改革是国有企业的根本出路,在这条艰巨的改革道路上,联想集团的“国有民营”的创新尝试是一个很好的典范。
柳传志在联想走出了一条既不同于国有企业,又不同于民营企业的产权之路。
1984年,联想前身计算所公司在创办之初,柳传志只顾埋头发展,根本顾不上考虑产权问题现代企业制度都有三个组成部分,即责、权、利,而柳传志当时只拿到了责和权,并没有拿到利。
这种办企业的产权形式后来在中国相当普遍,甚至产生一个专门名词“国有民营”来界定这种产权形式。
在解决联想的产权问题时,充分体现了柳传志办事老到的风格。
柳传志考虑清楚后,从1989年开始,在联想内部他一步一步地提高员工的工资奖金,在中科院里,他向领导争取支持。
终于在1994年获准了35%的分红权。
从1989年到1994年,共花了5年时间。
这5年的时间足见柳传志的耐心和恒心。
但分红权并不是股权,这同国际上通行的股权、股票期权等机制还有着很大的差距。
在这个问题上他没有急于冒进,因为公有制企业的产权问题非常敏感。
虽然在1994年分红权获批之后,联想内部就有人主张趁热打铁,将分红权明确为股权,柳传志按兵不动。
他觉得触动太大,可能弄巧成拙。
因此,柳传志继续等待时机。
直到1999年6月国务院批准建设中关村科技园区时,在科学院表示支持的情况下,柳传志才提出将已经实话了5年的分红权过渡为股权。
然而,股权到底怎么分也是一个大问题。
我国很多企业在打江山时团结,在坐江山时往往矛盾丛生。
就在于利益分配不公。
对此,柳传志也深有考虑。
早在1992年,也就是柳传志向中科院提出分红的前一年,他已经把这35%的分红权在内部分配掉了。
柳传志事后说:
“如果中科院批准不来,分红权的内部分配也是个大难题。
”因为创业者没有一个人投过一分钱。
他们之间也从来不曾形成过任何关于资产收益的合约。
“但是在批准之前,空头支票就好分多了。
”
但事实上,这个小小计谋不可能成为顺利分配分红权的决定因素。
真正的决定因素首先在于柳传志的权威。
联想至此8年,柳传志的地位始终不曾动摇。
单就联想产权问题的解决来说,这一点可谓联想之福。
柳传志自己也承认:
“在老同志那儿,我说话还管一点用。
”
柳传志的牺牲精神应该算作第二个决定因素。
获批的35%的分红权又分作3份—其中的35%分给“参与创业的重要老同志”,20%分给“一般老同志”另外45%留给1988年以后进入的新员工。
他们共同组成员工持投会。
柳传志没有把自己单列出来。
他把自己视作“参与创业的重要老同志”,这个群体由15人构成,柳传志提出,他自己拿2份,李勤拿份,其他人一人一份。
后来中科院分别给他俩上调了一点,一共18份,柳传志拿3份,常务副总裁李勤拿2份,其他人1人1份。
当然在分配股权上,绝对公平是不可能的,但联想没有人跳出来声称拿得少,因为每个人都觉得,比起该得的那份,拿得最少的是柳传志。
现在柳传志个人持有900多万股联想股票,还被评为中关村优秀企业家。
他的名字于2002年10月20日用金色楷书赫然镌刻在中关村科技园区创业文化碑墙上。
与改革中一些深陷危机的企业家相比,柳传志并没有陷于“危机”之中,这就足见柳氏在产权改革上的高明之处。
从这一过程中我们可以清晰地看到柳传志稳健的身影和中国企业家特有的智慧。
四、物质激励和精神激励并行
随着联想的快速成长,如今联想员工已由当初创业时的11人发展到1万多人。
而新进联想的员工虽然对事业和理想的追求与老一代联想人没有太大的差距,但他们对物质的要求却远比老一代联想人强烈。
新一代联想人在被联想目标和文化吸引的同时,他们也要求实现个人的价值。
在他们看来,这完全是必要的,他们的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱。
企业如果要求他们提高觉悟,在物质方面完全向老一代联想人学习,他们在思想上是不能认同是难以接受的。
因此,在吸引和激励员工上,柳传志搞了物质激励和精神激励并行,这保证了联想“人本管理”的发展方向,也是柳传志人才战略决策上的高明之处。
在精神激励上,一是联想有一个很好的管理基础,柳传志在经营上又善于放权给下属,充分调动他们的积极性,这样一来他们会感到自己的价值和作用,因此能够受到很大的鼓舞。
而这些,则是联想集团给予员工的最大的激励。
二是联想的企业文化。
联想的企业文化核心是“把员工的个人追求融入企业的长远发展”。
这样的企业文化还是不是以人为本呢?
当然是。
因为企业的目标就是根据大家的目标最后制定的。
对此,柳传志指出:
“我们要办成长期的、有规模的公司,我们要进入世界500强,这就代表着企业员工最根本的利益。
其次,员工本身要服从这个组织,不能够由于有自己的特殊性,来破坏这个目标,不能违反联想的天条,也不能为自己去谋私利、去贪污。
联想是个股份制的公司,员工有股份,这个决定了联想员工
本身和企业的目标是一体的,这也是我们一个优势。
”
三是民族自豪感。
柳传志说:
“联想是中国的民族工业的一员,这个非常重要。
人最终图的是什么?
中国历史上那么多英雄人物,都是想为中华民族争口气,所以我们希望自己能踏踏实实地为民族做点事情。
”
柳传志认为,与已经进入中国的世界电脑巨头相比,联想集团的综合实力不及竞争对手。
例如,进入中国的外资企业工资收入很高,稍微重要一些的人才月工资上万甚至数万元人民币已经不是新闻。
即使像联想集团这样的中国企业也难以做到在工资收入方面与人家竞争。
这就要求我们比以往更加团结,依靠民族自豪感和集体的力量来确保自己立于不败之地。
在物质激励方面,柳传志采取了以下几个方面:
主要是物质保证。
物质和精神两个都重要,但是联想历来认为物质是第一位的。
联想的薪酬包括四个方面,第一个方面是薪金,第二个方面是资金,第三个方面是福利,第四个方面是认股权证。
联想的薪酬体系采用国外通用诉CRG方式,强调公平、公正和公开。
资金基本上是三种情况,一个是集团的效益,一个是部门的效益,一个是个人的表现。
第三部分是福利,福利就是标准的社会福利,如保险、住房公积金等,只不过联想是按取高不取低。
什么叫取高呢?
如住房公积金,国爱规定每个人要把他工资的4%~8%存起来作为住房基金,联想就存8%。
最后一部分就是联想最有特点的认股权证。
联想在香港是一家上市公司,上市公司其中有10%的股票是给公司员工的,联想采取的是全员持股,凡是在公司工作超过两年的员工一律都有认股权证。
认股权证是什么呢?
比如说在1994年联想上市的时候,股票是一块三毛三,如果一个员工认股十万,就按一块钱一股,这时候他要交一块三毛三的这笔钱换回八块钱一股,那10万股挣多少钱?
认股权证其实是体现了员工通过自己的努力工作得到回报。
五、培养年轻骨干
随着IT技术的飞速发展,联想创业时的一批老知识分子逐渐跟不上了联想发展的脚步。
于是,柳传志决定引进新鲜的血液,招收了一批又一批的社会新发。
柳传志培养年轻骨干十分慎重,他常常说,“杨元庆、郭为那个时候,公司人少,他们又特别出类拔萃,很快进入重点培养对象。
但今天有这么多年轻人,怎么选择,倒是我很费脑筋的课题,是我最重要的事。
”
“我很尖锐,开会的时候,我会突然指出他的问题,我觉得年轻人和我说话的时候会紧张,怎么才能让年轻人在短时间内很好地展现自己的才华,是我最近经常琢磨的事情。
”
联想从1990年开始大量使用年轻人,几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。
刚开始的时候,多数年轻人在副职的岗位上,由一个资深的联想人担任正职,充当师傅的角色,从而快速地培养新人的成长。
例如,1990年,联想集团一共有10个大部门,其中三个部门的主任经理由年轻人担任。
在这三个部门里,分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。
在另外七个部门,和任经理的职务皆由老资格联想人担任,但是在他们的身边会有一、二名年轻人担任副主任经理的角色。
当时还有一些三级机构,也就是一些小的部门经理,70%以上由年轻人担任。
联想在1990年的组织结构是总裁室内、大部门、大部门下的专业部这样三级。
50名干部中有20名左右年轻人。
它是创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40%,平均年龄在46岁以上。
另外60%是清一色从学校和社会招聘而来,平均年龄在26岁左右,年龄最在的也不30岁。
实际上从30岁到50岁这个年龄层出现了空白。
从那一年开始,他们就不断地把年轻人推到前面,一些人派去香港把老的联想人顶替回来,全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。
实事求是地说柳传志大量引用新人在当时公司内部的阻力还是很大的,一方面来自老资格的创业员工,另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了一些方面的问题。
而且,一开始任用的年轻人也没有取得令人信服的业绩,年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。
柳传志多一半是运用了他的权威才保证了这一策略的顺利进行。
不过,到1993年,这一计划取得了较好的结果,磨练了几年的年轻人中有一批人已经脱颖而出,如今天有名的杨元庆、郭为等,为联想作出了不小的贡献。
如今,通过多年的培养,低矮传志麾下已经涌现出了三个高层次的年轻人,即被誉为三少帅的杨元庆、郭为、朱立南。
他们不仅有实践经验,而且能把实践经验上升到一定的理论基础,用在新的行业里面,照样能开拓新的局面。
六、建舞台,培养领军人物
俗话说:
“火车跑得快,全靠车头带”。
柳传志深知,一个团结、坚强的领导班子是联想的成功关键。
为了把联想做成百年老店,他一手培养起杨元庆和郭为等一批出色的年轻人。
柳柳志手下拥有一大批德才兼备的优秀人才和管理人员,柳传志把具有战略部署能力的高级领导干部称作“领军人物”,柳传志曾解释说领军人物是指从大到整个行业领域,小到一个具体任务只要你把必需的条件给他,他就能把事情办成,不论是搞一个大型项目的开发,还是掌管三军,他都能做到。
柳传志在联想公开要求领导人物具备以下基本素质。
1.在各个方面独当一面。
首先,业务方面独当一面。
这是一个很简单的道理,如果卖笔说本电脑连笔记本电脑的操作都不会,就很难去卖;搞网络的,如果连网络的基本知识都不会的话,网络产品也难卖出去。
管理上更要求专业,不论是否专业学习管理,但首先要对管理知识有着广泛而深入的了解。
其次,很强的人际关系,协调方面独当一面。
柳传志在工作中发现,有些人非常能干,也不能成为领军人物。
而如果一个人善于协调人际关系,则能够聚合众人的智慧干出优秀的成绩。
因此说人际关系也是一种管理能力。
最后,战略制定上独当一面。
每个人在成长的过程当中,都需要用战略的眼光看问题为什么说有的人目光短浅,有的人高瞻远瞩,其实最核心的问题就是这个人有没有战略的能力。
如果不具备战略的能力,就只顾低头看脚底下,看不到更远的地方,则永远也做不成大事。
2.应做好上进心到事业心的转化。
在联想,柳传志要求所有的人都能够把上上进心转化为事业心。
柳传志认为上进心就是不希望被别人说不行,这是一个人能够不断进步的表现。
如果没有上进心,那么什么事都做不成。
而没有事业心,所有的热情都不过是一瞬即灭的火焰。
所以,想成为一位称职的“领军人物”,就要把上进心转化为事业心。
3.管理上“对事”也“对人”。
柳传志认为管理既是一门科学,又是一门艺术。
因此,既要“对事”,也要“对人”。
柳传志认为,一个管理者过多地看重人而不看重事,大家说他是滑头;但只看重事而不看重人,是头脑简单的表现。
一个管理者的成熟,就体现在把二者有机地结合起来。
4.管理者更多的是责任。
柳传志认为“领军人物”的作用和意义是:
一让他们“为联想品牌增值的同时,也为个人的品牌增值”。
二让他们“在联想做主人的事业,做事业的主人”。
要想成为一个“领军人物”,承担的更多是一种责任。
面对用户,企业有满足用户需求的责任。
而企业的责任,首先落到领军人头上。
领军人要使资本增值,要使企业持续发展,要满足企业各方面的利益这是所有的经理在管理工作当中都将面临的问题。
2001年4月20日,柳传志放手把领导联想的权力交给了杨元庆及从联想分拆出来的神州数码总裁郭为,退居幕后任联想控股的总裁,标志着培养领军人物的成熟和成功。
七、铸就“斯巴达克方阵”
联想集团有一支团结和能打硬仗的队伍,用军容整肃这样的词语形容联想集团的员工队伍并不过分,到联想参观过和参加过联想活动的人大多数也会有这样的感觉。
讲求合作是企业团队建设的关键,联想集团是一个非常讲求合作的企业,柳传志曾把联想集团解释为“一个人与别人比,比人家弱,合在一起就比较强”的企业,团队建设是联想取得辉煌业绩的重要原因,在联想,无论是领导与领导,员工与员工,领导与员工之间都非常讲求团队精神。
因而,联想有一支特别团结善战的队伍,联想的队伍有着铁一般的纪律。
例如,联想集团每次召开上千人的员工大会时,联想的会议有两条规定,一是迟到罚站三分钟;二是开大会时在会前对应到会的各部门实行抽查式点名,未请假而缺席者处以重罚。
很多政府官员、新闻记者参加过联想的会议上千人的大会说几点开就几点开,无一人迟到。
会议进行过程中,哪怕是两三小时的会议,所有与会者身体笔直坐姿端正,也极少有人在会间离席,除去报告人的声音,全场鸦雀无声。
联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了20年。
柳传志常常为他的队伍骄傲,认为那是联想在市场竞争中不断前进的法宝。
目前联想的员工队伍95%具有大学以上学历,他们怎么能够组成这样一支队伍呢?
1988年以前,联想的员工队伍80%以上由那些出自中国科学院计算技术研究所的中年知识分子构成,相同的年龄结构、文化知识背景,数十年在一起共事经历带来了相互了解,使他们在价值观、人生观上十分接近很自然地形成了联想的主体文化。
这是联想员工队伍的第一层基座。
有了这层基座,他们从1988年开始由社会上公开招聘新的年轻有为的知识分子,先是一年招收几十人,然后是上百人。
不论员工队伍这个雪球滚到多大,它的核心文化也同步向外覆盖。
联想集团有自己的管理干部学院,所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期,听老师讲联想的历史,联想的战略,联想的纪律与文化,学唱《联想之歌》,那是一首由著名词曲作家谱写的进行曲。
当音乐响起,所有人唱出“我们的心中有一个声音在回响,人类失去联想,世界将会你怎样”的时候,没有人不为自己能够投身于这样一个企业而感到自豪。
人们都知道日本企业有类似的一贯做法,中国的企业中还少有人能够这样做。
八、以杰出的魅力影响追随者
在领导方式方面柳传志认为,当企业小的时候,或者刚开始做一件全新的事的时候,一定要身先士卒,那个时候,领导是演员,要上蹿下跳自己去演,但是当公司上了一定规模以后,一定要退下来。
“要做大事,非得退下来,用人去做。
如果我一直身先士卒,就没有今天的联想了,我现在已经退到了制片人的角色。
现在包括主持策划,都是由年轻人自己搞,杨元庆他们自己的事,由他主持策划我只是谈谈未来的方向。
”
柳传志在联想善于影响员工,让下属相信,跟着柳传志干联想一定能成功。
柳传志之所以能掌舵联想20年,和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。
因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为,联想的远大事业沿未完成,所以,柳传志的领导行为也不会结束。
领导的过程就是争取追随者的过程;柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。
柳传志说:
“在公司里面,我对他们要求挺严格,大家还都信我,甚至离开公司的人,想自己发展的人,也不会出去说联想不好。
这其中,我觉得有一点很重要就是绝不搞宗派,绝不给自己谋私利。
不仅是不谋私利,对人处事还要公正。
今天我把他教训了一通,明天当他发现,其他人犯错也一样挨训的时候,他就会感到委屈。
”
“争取追随者,以身作则、身先士卒很重要,创业的时候,我没高报酬,我吸引谁?
就凭着我多干,能力强,拿得少,来吸引住更多的志同道合的老同志。
主要部下信你,还要有具体办法,通过实践证明你的办法是对的。
我跟下级交往,事情怎么决定有三个原则:
同事提出的想法,我自己想不清楚,在这种情况下,肯定按照人家的想法做;当我和同事都有看法,分不清谁对谁错,发生争执的时候,我采取的办法是,按你说的做,但是,我要把我的忠告告诉你,最后要找后账,成与否要有个总结。
你做对了,表扬你,承认你的对,我再反思我当初为什么要那么做。
你做错了,你得给我说明白,当初为什么不按我说的做,我的话,你为什么不认真考虑第三种情况是,当我把事想清楚了,我就坚决地按照我想的做。
“
柳传志还特别强调说:
“第二种情形很重要,不独断专得,尊重人家意见,但是要找后账。
这样做会大大增加自己的热能。
”
“其次,是取信于领导,取信于用户和合作者,取信于员工。
说到的事情一定要做到,要不然,你就别说。
联想订的指标全部不冒,联想定的指标肯定是超额完成,谁也不敢说大话。
另外,公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。
比如公司开会迟到罚站的规矩。
传了十几年了,传下来不容易,因为不断地来新人,谁信这个。
”
柳传志认为,争取追随者,让员工对企业信服必须做到以下几点:
第一,企业做的事情是否是员工认同的,做事的原则,企业的文化,员工都要认同;第二,企业员工的领导是不是员工在价值观上认同第三,企业要不断地给大家舞台,企业要不断地发展,做领导的能不能不断地带来新的业务,新的挑战。
在实践中,联想把柳传志的要求落到了实处,这一点联想的做法让很多员工都很相信公司决策导的
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