图解丰田生产方式.docx
- 文档编号:12629986
- 上传时间:2023-04-21
- 格式:DOCX
- 页数:62
- 大小:77.22KB
图解丰田生产方式.docx
《图解丰田生产方式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《图解丰田生产方式.docx(62页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
图解丰田生产方式
第1章丰田生产方式的本质
1丰田生产方式的架构——彻底剔除浪费的思维
丰田生产方式的目的,就是基于彻底剔除浪费的思维,致力追求制造方法的合理性,也就是减少工作负担、提升生产能力的一连串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴就是“刚好及时”(JustinTime,JIT)与“自働化”。
“刚好及时”若以制造业的语言来翻译,就是“在必要的时间,到必要的地方,拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式以及为了从后制程在必要的时间获得必要的物品,在更改零组件移动顺序的过程 中,所产生出来的就是“刚好及时”的思想。
昔日制造业的观念总是尽量不让人员与机器闲置,尽可以地制造、以提升生产量,达到降低成本、获得利润的目的,实际上,过度制造所带来销售剩余的库存,却常常成为企业经营上的潜在威胁。
今后要改变想法,记住东西要卖出去后才有利润,以接到订单后才制造的“接单后生产”为努力方向,以“后制程领取”将库存压缩到最低限度。
其次,丰田不断强调的“自働化”,并非单纯的自働化,而是加了人了旁的“自働化”。
当问题 发生时,丰田的做法是把机器或生产线停下来,让问题显现出来,以防后制程出现不良品。
自支机器发生问题 时会自动停止,因此不会制造出不良品,同时一个人可以管理好几台机器,也就是可以做到一对多。
丰田生产方式的基本原则如左面图表所示。
在此将重点整理成下列项目:
1彻底消除浪费,创造利润。
2只制造能销售出去的数量。
3平准化生产。
4人字旁的自働化。
5不依赖量产的制造。
6重视工厂及现场的物品。
7尽量激发人的能力。
2如何创造获利——消灭成本才是优先课题
消费者总是希望产品既好用又方便,既不会故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能到手,花的钱比预期的少,又有完整的今后服务。
一旦消费者决定要购买某种产品,第一个考虑的因素一定是,产品的价格究竟是比“市场行情”高还是低。
若是考虑到制造商的“成本+利润”,消费者是不会下手的。
毋需赘言,企业必须持续获得适当的利润,才能继续经营下去。
而公司有获利,才能照顾在企业工作的员工,让员工拥有健康丰富的生活。
因此员工为公司工作,其所有行为应该都以追求利润为最终目的。
售价、成本与利润的关系,可表示为以下三个公式:
1售价-成本=利润 销售过程管理,提升售价以增加利润
2售价=成本+利润 成本主义(有不会倒的国营企业当靠山)
3利润=售价-成本 非成本主义 降低成本
几乎所有的企业推出新产品时都是依循公式②来决定售价,考虑的是成本多少钱、我要赚多少钱,两个数字加起来就决定售价是多少。
会想到“市场行情”的企业有如凤毛麟角。
如果不能彻底接受“售价由顾客决定”的观念,就会订出一个不上不下的售价,最后产品销售状况不佳,以怪罪国外廉价品倾销、市场景气不好等等,企图推卸责任。
丰田生产方式就是采用第三个公式:
利润是售价减去成本。
因此,若要确保利润,就只能努力削减成本。
如此一来,企业的生存之道,唯有彻底消除浪费,别无其他方法。
3何谓“刚好及时”(JustinTime,JIT)——后制程只在必要的时间,向前制程拿取必要数量的必要物品
制造的根本,就是以更低廉的价格,迅速提供更多的消费者品质更好的商品。
这个观念不论何时何地都不会有所改变。
除此之外,“只制造能销售出去的东西”也是理要的。
过去有许多企业在廖定制造数量时,都只凭自己一厢情愿的预测,或是只看到市场表面的需求,因而尝到经营上的苦果。
泡沫经济崩解、IT(资讯技术)热潮冷却后,过剩的设备和库存是多么让企业头痛,大家应该都很清楚。
若要以有效率、不浪费的方式制造能销售出去的商品,意即必须配合的商品销售出去的时机来制造。
这样的方法就是“刚好及时”(JustinTime)的思维。
所谓“JustinTime”就是“后制程只在必要的时间,向前制程拿取必要数量的必要物品”。
彻底执行这样的做法,前制程就不会生产比后制程必要数量更多的物品,也就能确定不会生产卖不出去的东西,不会产生多余的库存。
要达成零库存的目标,必须记住“太慢因然不好,太快却更糟糕”如果制造太多太快就会产生多余的库存,也就无法做到“JustinTime”。
作业员总觉得自己不应该闲着,万一真的没事做,闲得发慌之下可能会不小心做出画蛇添足的动作,这也是人之常情。
不过,若要防止过度制造,就必须以拍子时间(Takttime)进行制造管理,确实根据订单来生产。
此外,还应该做到:
1流程生产:
将制造流程化,原则上为单件流制造。
2订定拍子时间:
确实掌握具体的必要数量,以及应该以何种速度制造哪些商品。
3后制程领取:
后制程指示资讯的一贯性,根据“看板”加以具体化。
4以缩短换模时间达成小批生产。
4不依赖量产的制造——不期待量产效果的制造方式
藉由较多的数量分摊总成本中的固定费用,使每个商品的单位成本下降,这就是所谓的量产效果。
在物资极度缺乏或经济高度成长的时代,量产的想法是没有问题的。
但是近年来,昔日那种强调量产效果的制造,已越来越来无法迅速灵活地因应上瞬息万变的需求,过度制造反而造成浪费,甚至使成本增加。
现今的市场需求是少量而多样的,因此未来的制造除了要配合产品的销售状况外还必须尽量压低总费用才能从中挤出利润。
总费用与营收数字相同的那一点为损益平衡点,现在的损益平衡点必须要再往下降才行。
总费用饮食变动费用及固定费用。
变动费用以物料、外包费等为主:
固定费用则有人事费、折旧费和间接部门费等。
要降低损益平衡点,最有效的方法是消减固定费用,其中以减少人事费最能收到立竿见影之效。
要达到目的 ,必须推动员工的多能工化,将人员的能力发挥到极限,藉经减少人力;因剔除浪费而产生剩余人力也必须善加利用,藉此减少外包费用。
生产设备方面,则必须进行彻底的改善,以生产效率为优先,购买新设备时只买最低限度所需,将设备投资费降到最低,藉此压缩机器折旧费用。
日后若还需要其化功能,届时再根据需求另外追加购买就可以了。
另外要提醒的是,“制造过度的浪费”会侵蚀物料费、零组件费、电力能源费等等,导致多余费用产生。
关于削减固定费用,左页图表为降低设备费及人事费的方法。
此外,剔除浪费导致成本降低、使固定费用成为变动费用等范例,也都列举在表中。
5前制程是神明,后制程是客户——对前制程与后制程的“体贴”
受托代为制造零组件或承接工程的企业,我们称之为下包厂商。
协助自己公司,负责自己公司无力制造的前制程厂商,丰田视之有如神明,因为他们是帮助自己公司中的制造、真正找起一部分生产责任的“协力公司”。
另一方面,负责自己制程之后作业的厂商,则是丰田的“客户”。
从生产线的后制程,到成品的运输业者、零售商、消费者,都包括在内。
制造出来的产品必须百分之百都是良品,绝对不让不良品流到后制程。
在必要的时间将必要数量的必要物品送到客户手上,这是理所当然的。
不良品和制造过度的浪费在本质上都是一样的,它们都是让成本上升的凶手。
在以往,大量制造的产品就算暂时卖不出去成为库存,总有一天还是会卖得掉。
但是现在已今非昔比,如果不配合销售的情况,只制造卖得出去的数量,绝对无法增加竞争力。
若总自认为市场需求应该有多少,不会随着市场需求的变化而改变,不把客户真正的需求放在心上,一定很快就会感受到库存过多的压力。
另外还要记住一点,让客户等待也是无法真正照顾到客户的需求。
因此还需要多方努力,减少让客户等待的时间。
例如降低前置作业时时、快速换模等等。
即使在同一间工厂或公司内,也不可忘记“后制程是客户”。
比方同一间工厂内,自己的制程要供应零组件给组装作业,但是零组件的排列却乱七八糟,甚至沾染油污,导致组装作业无法立刻展开。
若是组装作业可以马上开始,作业效率想必就会大幅提升。
今后的制造,不但要提升自己制程的生产效率,更要注意到后制程的需求。
对制造能产生效率,更要注意到后制程的需求。
对制造能产生贡献的改善动作,列于左页图表中。
6库存是罪恶——库存不是资产,它什么都不是
似乎有很多人到现在还活在过去那个东西做出来就卖得掉的时代。
大量制造物品,就算有库存还是卖得掉,价格也不会太离谱,这都是以前的事了。
尤其是身处通货膨胀的年代,一个东西明天的售价说不定会比今天还高。
市场正在低成长甚至负成长,消费者的口味也逐渐多样化,生命周期短的商品越来越多。
就算做出产品来,销售情况也不见得就能和自己预期的一样,更何况后面还不断有新产品冒出头。
只要是卖剩的价格一定显著崩盘,这就是目前市场的现况。
一次大量制造虽然可以压低产品单价,但是卖不出去的多余库存并不是资产,它们根本什么都不是,为了保管这些库存反而还要一笔花费。
只要纵容一次制造过度所产生费,浪费就会再产生浪费,陷入无止境的恶性循环。
所以丰田认为“库存是罪恶”,严格掌控必要数量。
这里所说的“必要数量”是根据市场动向,也就是销售状况来决定的,因此制造的工厂並不能随自己高兴任意更改数字。
遵循“必要数量”,只在必要的时间生产必要的物品,这就是丰田生产方式 的基本思维。
不要以为让机器产生全开拼命制造,一定是比较有利的。
制造能销售出去的数量后就该把机器停止,获利並不是东西做出来就算数,而是卖出去才算数。
绝不制造多余的东西,应该是最根本的观念。
尤其是现今市需求走向多样化,少量多样的生产已是时代潮流,过去利用量产压低产品单价的做法已不再通用。
若不能将观念转变为:
制造必须配合销售状况,企业将难以在这个时代存活。
7彻底激发人的潜能——以人为本、以人为主的制造
制造方法无时无刻不在改变,但“剔除浪费,以更好的想法、更低廉的价格制造出更优良的产品”原则,不论时代如何变迁,绝不会有所动摇。
只要守住这项原则,则不管社会条件眧何变化,都能持续开创客源。
这是企业的使命,也是企业的课题。
使改变成为可能,除了依靠“人的智慧”之外,也必须奉行“以人为本的制造”,这些金科玉律绝对是永远的准则。
因为有工厂作业人员的智慧,丰田生产方式 才能成功施行,而且日新又新。
这绝非一朝一夕之功,而是基于对“人性”的尊重,重视所有人的思考能力,同时必须配合“看板”与“灯号”(Andon)等“目视化管理”架构,才能得以实现。
丰田生产方式不只是制造的方法,而是一个经营系统,告诉你如何培育制造产品和提供服务的人才,以及如何激发出他们的潜能。
丰田生产方式透过将人的潜能发挥到极限的方式,达成迅速因应多样少量的顾客需求的目标。
“发挥人的潜能”这名知其实隐含以下几个涵义。
①人的潜能是深不可测的
只要环境条件配合,潜能发挥的度会令人感到十分惊讶,而且完全无法预测能发挥到什么地步,因为这和机器能力不一样,不是固定不变的。
②无法善用人的潜能,是经营上的一大浪费
对于“人”这项经营资源,应该让其充分发挥原本的能力才是。
③思考能力与提供智慧的能力,最应该受到尊重
人会真正充满干劲,不是因为获得金钱上的报酬或精神上的肯定,而是有机会贡献、展现他的智慧。
左页的图表举出一部分例子,示范如何开发並善用工厂作业人员的能力,使之成为制造架构的一部分。
下方的表格则是丰田生产方式中善用人力的范例。
8生产、流通、消费的同时,也与地球和平共存——环保是企业经营的大前提
温室效应恶化,臭氧层破洞扩大等环保问题断发生,如何减少汽车废气中的氮氧化物(NOx)等有害物质,以及降低引发温度效应的二氧化碳排放量,一直是环保人士关心的两大议题。
要减少氧化碳,就必须提高汽车的燃料利用效率,藉此降低汽车使用的燃料量。
所有汽车制造商都在努力研发相关技术,不过有人指出以前的引擎反而会使氮氧化物增加,能做到的非常有限。
因此油电混合车最近受到广大瞩目,因其能时兼提升燃料利用效率及减少有害物质的两在目标。
油电混合车的动力是由引擎与马达共同提供的。
此外,拥有“终极低公害车”之称的燃料电池车也已经问世。
其原理是以氢所作为燃料,利用空气中的氧与之反应而发电,因此排出的物质只有水,不会排入有害物质,丰田和本田两大汽车制造商已经达成实用化。
为了减少汽车报废时对环境的伤害,回收使用过的汽车也是非常重要的。
将可再利用的零件或材料回收后,经粉碎剩下的残渣(Shreder,Dust),目前几乎都以掩埋方式处理。
日本2004年度实施的汽车回收法,规范制造商负有回收的义务。
现在的回收率约75%,日本政府目标是95%。
要提升回收率,就必须残渣也加以回收利用。
环保机器制造商已经开发出几种 装置,有的能利用不同溶剂分别回收材料,有的可以利用气化溶解烟技术来发电,这些装置将销售给产业废弃物上处理业者。
汽车业都也从企划、开发阶段开始即采用可回收的材料,以模组化、减少零组件数量、整合树脂材料,以模组化、减少零组件数量、整合树脂材料等方式提升解体容易度,並减少分类的麻烦。
汽车内装也采用能吸收较多二氧化碳的材料,现在也已经出现可分解微生物的树脂。
9与结盟企业携手合作——建立结盟企业合作新关系
“结盟企业”指的是汽车制造商和零组件制造商双方间具有经济效益且合情合理的关系,涵盖“资本与人的关系”、“长期持续的交易”,以及“紧密的资讯共享”等层面。
站在长期观点,汽车制造商和零组件制造商共同努力强化设备投资与技术研究开发,让原本体质贫弱的零组件制造商成长为具备产品设计能力的专业厂商,帮助汽车制造商达成降低成本与提升产品品质的目标。
一部汽车是由三万个左右的零组件所构成,其中70~80%购自零组件制造商。
对汽车制造商而言,零组件的成本与技术 改善能力非常重要,因此近来有些制造商开始舍弃“结盟企业”方式,导入欧美的供应系统(竞标、每年签约等)。
不过,与汽车基本性能息息相关的特制组件並不等同一般零组件,一旦连特制零组件都必须倚赖零组件制造商,汽车制造商很可能会丧失独家技术的优秀。
特制零组件的设计需要具备产品设计能力的专业厂商,且必须拥有紧急变更设计时能迅速因应的能力。
此外,生产据点遍布全球的结果,汽车制造商也必须都是如何保持全球生产据点的供应畅通,並培养数量变动时的因能力,因此汽车制造商目前也正在摸索和零组件供应商之间的“结盟企业”新合作关系。
以前汽车制造商的组装作业全都是在自己工厂内进行的,现在有些业都已经将部分作业交给零组件制造商。
欧美厂商带动的模组化就是典型的一例,目前这股风潮也逐渐透进日本业界。
模组化持续发展下去,零组件制造商的规模会越来越大,其和汽车制造商的关系,以及汽车的制造方法,都将出现重大变化。
不过,模组化会使交货的物品体积增加,产生较多的运送费用。
因此,最近日本开始出现“卫星工厂”。
“卫星工厂”指的是,零组件制造商借用汽车制造商组装工厂的场地,将零组件组装起来,並直接送到生产线。
这可说是新的制造业合作模式。
10监督者的任务——监督者是生产线的灵魂人物
监督者必须熟知丰田生产方式,並且能够彻底剔除切中要害的浪费。
换句话说,监督者就是推动“持续改善”的实际负责人。
此外,在生产管理方面,监督者还有两项重要任务,就是:
①数量确保与品质保证;②推动改善,以减少所需要人力。
但是这两项任务却包含着相斥的要素。
要让两项任务都能圆满达成,监督者必须确实掌握工厂状况,密切注意工厂运作情形。
监督者要具备作业分配、作业方法的训练、QCD计划的达成、设备维修、物料准备、换模等工作上的管理技能,还要能将异常状况“标准化”,让作业人员能觉察到异常状况的发生。
此外,管理异常状况、使这些状况能让“任何一眼就能判断且得知”,更是管理中的重点。
生产线停止或制造出不良品时,很容易知道一定有异常状况发生了。
然而,让制造成本增加的“异常”却不易察觉,因此更需要特别注意。
监督者要明白,停止下来的生产线会让问题凸显出来,因此在发现异常状况时,应该要主动停止生产线,努力从根本解决问题。
解决问题的顺序,应该是从改善作业开始,接下来才是改善设备。
按照顺序确实执行,是非常重要的一件事。
削减人力不可勉强推行,要落实改善方案更非一蹴而就的事。
生产线上事,监督者既不可事事都要插手,也不能完全放牛吃草。
要找出改善的地方,监督者必须亲自动用,同时也是给作业人员一个良好示范。
监督者要牢记以下三件事情:
1常常巡视现场(养成判断异常的能力)。
2确实管理並指挥下属(让下属照自己想法做事)。
具备远大的目光,能审视全体状况並加以判断(永远知道该怎么做最好)。
11透过自主研究会,改善企业的体质——丰田生产方式的自主研究会
“自主研”是“丰田生产方式自主研究会”的简称,这是一个为了将丰田生产方式的看法、做法导入自己公司或制程内所发起的研究会。
有些研究会只限于自己公司内部,由母公司特别指导,不过一般的研究会都是在母公司的支援下,结合了数家公司的力量,大家互助合作,以集团研究会的方式进行,此时称为“合同自主研”。
“合同自主研”的活动以一年为单位,年初时订定整体活动计划,先决定进行主题、参与的公司(会员)、担任会场的公司等。
接着会员接受基础讲习,並对自己公司预计实施丰田生产方式的工厂,调查过实际状况之后,合同自主研即正式展开。
基础讲习就是丰田生产方式的读书会,由负责支援的企业讲师,以丰富且浅显懂的改善范例实施导入教育。
合同自主研的实施根据既定计划,分成数次,由会员公司一起到担任会场的公司去,参加该公司活动主题的改善,透过实践活动亲身体验並了解改善方式。
如此一来,不但担任会场的公司能享受改善成果,会员公司也可学习到指导能力,可以应用在自己公司上。
“公司内部推动”则是在各公司高层人士的主导下,根据登记主题实施的活动,与合同自主研同时进行。
会员一方面在自己公司内部推动从合同自主研学习到的改善方法,一方面利用做出来的成果让改善活动更加深入,这就是最主要的目标。
合同自主研的成果,是根据每年的计划表来确认,必须接受支援者的检验,并在共同发表会公布。
在自己公司内部推动的“公司内部推动”也是一样,活动成果必须由高层人士确认过后,在公司内的发表会上公布。
“最后检验”的实施方式,则是与研究会开始前的调查结果互相对照,由会员全体参加共同发表会,并到各公司的工厂去举行。
12确保安全为首要之务——安全的行为与机器高的本质安全化
安全和环保都是与企业基础相关的重要事项。
基于丰田生产方式的理念“对人的尊重”与“安全就是管理,从上对虾上每人都安全第一的使命”的基本方针,最近丰田打出下列口号:
1挑战“零重要灾害、零重要疾病”,强化防患于未然的机制与体制。
2打造身心健全的工作环境。
此外,由于安全与“人”和“物”息息相关,关于这个问题,丰田正在各工作单位推行下列活动:
1培养行为安全的人,建立活动安全的职场。
2设备的“本质安全化”
灾害的发生,大部分都是起因于“人”的不安全行为,或机器的不安全状况。
因此企业持续推动机器设备的本质安全化(企业所提供的机器设备,在作业人员采取不安全的行为时,依然能够保证作业人员的安全卫生)。
最近的机器设备,由于朝向自働化、软体控制化发展,危险因子更加不易查觉,故障安全处理(FailSate)、防呆[(Fool-Proof)、连锁装置(Interlock)]等解决方式因而纷纷出笼。
发生灾害多半是因为“人”随便接近或启动机器设备,而且反应太慢。
因此 ,要应付短暂停止、修复完毕后、产生不良品、作业中断等标准作业范围外的状况,强化作业人员不让灾害发生的意识,是非常重要的。
除了实施日常作业开始时的安全确认以及非日常作业时的4R-KYK(4回合的危险预测),同时要教育、训练作业人员,使之即使一个人工作,也能独立执行KYK。
避免劳动灾害也是极为重要,尤其是重物作业,作业姿势、次数及时间应该加以量化,做成评量表,以促进作业环境(排除或转换化学物质、粉尘等)改善。
13致力成为“零废料”工厂——推动工厂内废弃物减量,先选择示范工厂
一般制造工厂在产品制造的过程 中,总免不了会产生一些排出物或废弃物。
废弃物可分成焚化处理垃圾和掩埋处理垃圾两种:
排出物则有污水、废气等,都会对环境造成不良影响,因此近来要求废弃物减量甚至工厂零废料的呼声越来越高。
其中废弃物的掩埋地和焚化场的问题,也广受各界关注。
隔热材料、耐火材料、化学处理过程中产生的沉淀物(如涂装前打底处理的残屑)、从地板或沟槽中扫出来的灰尘纸屑等,这些不容易回收的不可燃物就属于掩埋处理的垃圾。
零件的保护套、脱模剂、涂装用的遮蔽胶带、包装材料等不容易再利用的可燃物,就是焚化处理垃圾。
要推动制造工厂的废弃物减量,与其发动全公司一起进行,不如先订立公司目标,再选择一个示范工厂,成立计划小组来负责企划、实施、评估等,更容易产生效果。
具体的推展行动包括制作垃圾分类公约(管理表)、详细分类垃圾种类,并调查垃圾产生的过程 ,明确提出再利用、代替、回收,以有作为其他商品的资源等改善方案。
某个汽车制造商打出“混在一起是垃圾,分门别类成资源”的口号将示范工厂的成果推展到全公司和全事业单位,成功达到工厂垃圾零掩埋的目标,目前正在挑战更高的“垃圾零焚化”的目标。
这家公司达成垃圾零掩埋的主法,首先 将零件保护套回收后给进货商再利用、废弃的塑胶材料用来制作燃料、停止使 用涂装的遮蔽胶囊(无胶带化),以及建立不会产生废弃物的生产线等等。
此外,工厂也应该致力减少能源消耗,尽量做到省能源、提升物料良率、推动零不良品,最好能设法取得ISO14001的认证,这也是回应社会需求的方法之一。
小论坛——什么是TPS?
丰田汽车如今已是全球知名的大企业,其成长的基础是在1950年奠定的。
当时丰田面临破产危机,在公司高层绞尽脑汁之下,才产生以“JustinTime”及“加入了人字旁的自働化”为两大支柱的生产系统,亦即简称为“TPS”的TOYOTAProductionSystem。
丰田生产方式的灵感来自超市的销售模式。
消费都上超市只会采购他们需要的物品,而超市也只会补上卖掉的货物。
催生了TPS的大野耐一先生,就是将此原理应用到汽车制造商,并加以落实,在1954年把“看板”这个工具导入了TPS。
TPS不是一成不变的生产方式,而是具有哲理、每天都在进步的生产方式。
持续思考该如何才能迅速提供消费者更加物美价廉的商品,改变制造、物流等方式、因应时代的需求不断革新。
第2章品质保障
14在间接部门推动科学SQC——丰田SQC后兴运动
从丰田推展开来的统计品质管理(StatisticalQualityControl,SQC),开始时其目的主要是将过去应用在制造或技术部门的问题解决方式,用来帮助管理、销售、客服部门等间接部门,解决他们的问题。
从过去以数量、测量数字为基础的“货物品质问题”解决方案,发展到以语言资讯为基础的“工作品质问题”解决方案,这就是“SQC复兴运动”。
所谓心知肚明的“默契”常是间接业务流程中的阻碍,而科学SQC就是有系统的将“默契”开诚布公的方式。
从经营的观点来看,科学SQC是由四个核心原理所构成的。
第一是科学的研究态度。
不偏重分析,从问题设定到目标达成,都采用科学的归纳式SQC的方法,发挥优秀的观察力。
第二是逐步攀峰解决问题。
运用累积下来的技术能力,以及七手法(Q7)、新品管七手法(N7)、基础的SQC方法、多变量分析法、实验计划法等方法,分析问题的实质结构。
第三是综合性网路。
为使重要的技术问题确实解决,普协助将原来自认为共有的默契“化暗为明”,而把登录、搜寻、SQC方法范例集、实践指南、问题 解决流程图等加以组合,使之得以应用。
第四是管理SQC。
为解决根深蒂固的技术问题 ,除了要将默契开诚布公,还必须提升技术水准,使之有益于新技术、新制法、新物料等的研发。
要善用科学SQC,了解并应用的SQC方法是非常重要的。
现在已经有完整的训练课程,且修习课程的人可获得SQC专业顾问或专业建议师的资格。
获得证书的人有的正在带领各事业单位、各公司推动科学SQC,有的由是指导实践方法,希望让更多的公司采用这些方法。
15IT时代的TQM——技术、制造、销售三位一体
丰田整个公司的TQM(TotalQu
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 图解 丰田 生产方式
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)