项目竣工管理总结报告.docx

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项目竣工管理总结报告

项目竣工管理总结报告

首先要感谢单位领导对我的信任，让我有幸成为最先担当项目执行经理的学生，既期待不已又挑战不断。

2010年9月我带着小舒来到华润水泥龙岩水泥厂项目开始了我的新征程，面对的是我们以前未有合作过的客户，这是一个探索并不断取得成绩的历程。

一开始大包方见我如此年轻还心存怀疑，担心我们不能胜任这样的工作。

当然要想得到他人的认可，就得做令他人佩服的事情。

当时大包方花重金聘请了一位原先在中建三局担任过项目经理的现场主管，由于他没有参与过水泥厂建设的经验，在做生料库的施工方案时，考虑不周全，首先进入的木工班组根本不能胜任施工工作，造成中途更换木工班组，浪费了大批定型模板，让大包方蒙受了经济损失。

我们发挥我们的长处让我单位管理的C标段从技术方案到现场管理都做得井井有条。

积极参与各项管理，给予技术支持，想客户之所想，急客户之所急。

既让我们站稳脚跟，又维护了公司的社会形象，赢得了大包方和业主一致认可。

以至于华润水泥（龙岩雁石）项目开工前期，涂老五直接让我管理华润水泥雁石项目。

从与业主的接洽到临舍的安排与建设由我全权负责。

大包方只负责财务，材料采购，与部分现场管理人员的配备。

我们从与业主监理沟通到测量放线，现场施工，内业资料等各项全面主导管理。

不但让我得到了更好的实战锻炼，重要是让一批学生成长起来，达到了“做一个项目出，出一批人才”的预期目标。

在这两年时间里，是我学习与成长的两年。

由于马不停蹄的做工程，未能做一次全面总结，在这里我将对工程管理过程中的些许感触及平时学到的管理知识进行自我阐述，作为一个项目经理，确定自己的定位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的主要职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。

一、施工进度管理

施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。

1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。

根据合同工期倒排总施工进度计划；根据总计划及子项交安日期，编排各子项施工计划；各子项划分施工段，编排月、周施工计划，对已制定好的计划需严格执行。

2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。

影响施工项目进度的因素：

　　1、有关单位的影响：

最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。

作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。

　　2、施工条件的影响：

在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

　　3、技术失误：

在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工对各施工环节熟练掌握。

　　4、施工组织管理不利：

在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。

对施工管理制度进行制定。

　　5、意外事件的出现：

当突发事件出现的时候，是避免不了的。

这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。

二、质量管理

　　坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。

（一）事前质量控制

　　事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

　　事前质量控制的内容：

　　1、技术准备：

熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。

2、物质准备：

包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。

　　3、织组准备：

包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。

　　4、施工现场准备：

材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。

（二）事中质量控制

事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：

1、工序交接有检查（抽查）。

2、施工分项有方案。

3、技术措施有交底。

3、图纸会审有记录。

4、设计变更有手续。

5、质量处理有复查。

6、质量文件有档案。

　　（三）事后质量控制

　　事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

　　1、组织调试运行。

　　2、准备验收文件。

　　3、组织自检和初步验收。

　　影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：

　　1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。

　　2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。

主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

　　3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。

　　4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。

主要应切合工程实际，能解决施工难题。

　　5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。

　　施工质量控制的原则：

　　1、坚持“质量第一，用户至上”。

　　2、以人为核心。

　　3、以预防为主。

　　4、坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。

　　5、贯彻科学、公正、守法的职业规范。

三、安全管理

　　对于安全的管理要依据以下六项原则执行：

　　1、管生产同时管安全。

安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。

　2、坚持安全管理的目的性。

安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。

清除避免事故。

达到保护劳动者的安全与健康的目的。

　　3、坚持贯彻预防为主的方针。

安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。

　　4、坚持“四全”动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。

因此生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。

　5、安全管理重在控制。

进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。

　6、在管理中发展、提高。

安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。

　　安全管理的具体措施：

　　1、落实安全责任，实施责任管理。

项目经理是施工项目第一责任人。

安全员是现场安全管理的监察员，各子项主管施工员是安全管理的落实人。

　　2、安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。

安全员负责定期组织个施工班组进行安全教育，每次培训均有记录存档。

　　3、安全检查。

安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。

配合监理业主每周定期组织的安全联合检查。

做好预防和整改工作。

　　4、作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。

保证各工种不随便调换工作，发挥其专业化，熟练化的优势，是保证工程质量的有效措施。

　　5、生产技术与安全技术的统一。

具体落实“管生产的同时管安全”的原则。

各现场施工员与班组长要全面落实各自安全管理责任。

配合安全管理工作。

6、正确对待事故的调查与处理。

四、成本管理

　　成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

　　施工项目施工期间，控制成本的措施：

　　1、办理施工任务单和限额购料单的管理。

　　2、将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。

　　3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。

　　4、定期检查。

施工中成本控制情况，发现情况主动处理。

具体办法：

（1）以施工预算控制成本支出，包括　人、材料、机械要用的控制。

（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

五、合约管理与信息管理

市场经济在某种意义上说是契约经济、合同经济。

一个项目的经营成败和合同与合同管理有密切关系。

因此，必须十分重视合同及合同管理。

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。

全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开效，直至合同失效为止。

我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。

系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。

动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

切不可以为签了合同就万事大吉，把合同束之高阁，我们要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚。

作为项目经理的我主要工作就是要对已签订的施工合同进行认真透析了解，趋利避害，尽力遵照合同办事。

这里说的信息管理主要是工程签证以及索赔信息的收集、整理、处理、存储。

施工工程中涉及到工程联系单，变更单需按要求收集，并按合同要求及时办理确认签章。

签章回来的所有原件由合约部专员进行管理分类归档，争取在当月的工程进度款申报时一并报上，及时办理阶段结算。

交工验收做好记录，及时汇总竣工资料，　编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。

仔细分析，算全该算的内容是关键。

正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。

　六、沟通管理

　　没有沟通，就没有管理。

这个我深有感触，当时岩山项目大包方刚进入龙岩地区老板舍得花重金，派专人打通关系，所以与业主沟通不存在什么问题。

但是雁石项目完全由我开始管理后，大包方老板基本不参与基地业主人脉关系的处理，完全由我来牵头。

确实倍感压力。

一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。

项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。

包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。

项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。

涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。

沟通就是信息交流。

组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。

对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。

好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

（1）正确处理总承包方与业主的关系

　　作为总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在施工过程中定期向业主汇报施工进展，交换意见，如果业主有好的建议或要求我们要及时的给予回应与解决，以创造良好合作氛围。

（2）处理好与分包方的沟通协调关系

　　作为总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：

场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

　　（3）正确处理项目内部人员的协调关系

项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。

所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。

项目经理要利用项目生产例会，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。

对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

　　项目沟通首先要有明确目的。

沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？

要对方理解什么？

确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

　　其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。

项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。

工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

七、材料管理

由于是联营项目，大包方配有专门的材料管理人员，但是大致流程还是，由主管工长会同班组长提材料计划—预算员审核—项目经理审批—材料员采购。

只是针对工业建筑点多面广的特点，必须解决好材料的采购供应、分类堆放及合理发放等方面的问题。

对所需材料的品牌、材质、规格、数量要精心测算，一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。

根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收、整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地，使用追踪、清验。

对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度合理发放、使用材料。

八、劳务管理

专业分包队伍是跟大包方有长期合作的几个队伍，已经形成了相对稳定的合作流程，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由项目经理在施工前与其签订《工程分包合同》，其内容应包括：

工程名称、内容、包价、建设工期、质量、料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。

项目部对内部劳务班组以下达施工任务书的方式实行合同化管理。

在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。

劳务结算，由我监督大包方与劳务分包队伍的阶段结算与竣工结算，杜绝拖欠工人工资。

在业主工程款不能及时到位时负债督促大包老板设法解决工资结算问题，避免工人闹事对公司造成负面影响。

九、机械设备管理

机械设备使用过程是体现购置目的、完成施工任务、创造产值和效益的过程，同时也是反映机械设备寿命的过程。

因此，机械设备使用管理是机械设备现场管理中最关键的环节。

如果机械设备使用不当，不仅直接缩短机械寿命，增加机械运行成本、修理次数和修理费用，还会造成修理工作及配件供应的紧张，影响施工组织、安排和实施，难以保证工程的需要。

在实际工作中，常常存在着“只使用，不管理”、“管机不管人”和“管人不管用”等多种管理脱节倾向，只强调机械设备完成生产任务，而忽略管理工作，这是违反事物发展规律的。

因此需培训专门的机械管理人员，负责操作人员的培训，以及机械的保养修理工作。

对塔吊，电气焊设备等特种作业人员还需持证上岗。

为使保养真正落到实处，可以把保养内容表格化，并纳人操作手的职责范围进行考核，增强其责任心。

同时规定机械修理时，操作人员应跟随机械修理工参与修理。

操作手跟随修理工一起修理自己操作的机械，可以减少修理工的工作量，压缩现场修理人员的数量，还可以及时发现平时使用和保养中存在的问题，进一步了解机械内部结构，丰富修理知识，提高故障的诊断水平。

十、项目风险管理

本工程在开工前，对可能涉及到的风险因素进行分析，采取了一定的方式进行了风险的规避，并制定了相应的应急预案。

由于公司与华润业主有过多次合作，对业主的资金情况有一定的了解，从而降低了本项目在该方面的风险。

与劳务队伍的风险规避方式，主要采取制订详细的合同，注明可能造成风险产生的因素和相应措施，减小了因劳务分包造成对本项目的风险。

在工程前期，对可能对工程工期造成影响的风险因素，我项目经过多次会议，客观分析因素，最终确定将按事前、事中、事后控制的原则，分别对这些因素加以分析、研究，并制定相应对策，以确保工程按期完成。

十一、联营管理经验与不足

在参与了多个联营项目管理后，我们积累了一些宝贵的经验：

1、公司委派我们与联营方合作，首先我们要坚守自己的职责和维护公司的声誉。

质量是基础，安全是底线。

2、在保证了公司的声誉以及在公司允许的范围内，尽量去帮联营方争取利益，联营方多数情况下，缺乏签证索赔意识。

这时候我们需要发挥我们的专业特长，积极寻找签证点，及时办理签章手续。

3、坚持深入参与管理，这要求我们不搞特殊化，和官僚化，与大包方保持作息一致。

4、不遗余力的给大包方提供技术支持，鼓励学生参与现场施工管理，通过给大包方有经验的施工员指派学生当帮手，既能参与管理也能培养学生。

让有施工经验的同事直接参与施工管理当中，为大包方减少人力资源投入，又能让我们同事亲历亲为提升管理水平。

5、服务至上，对需要公司参与的，进度结算，与税务问题。

积极工作，绝对不能因为我们的工作影响大包方的利益。

虽然积累了一些经验，但是由于各自的出发点有差异，所以在工作中仍然有些不足：

1、安全管理常常不能按规范要求进行，存在一些危险施工的现象。

这跟大包方安全意识淡薄和不愿意投入资金，有很大关系。

2、成本管理，由于联营的关系我们对材料采购与使用参与管理较少，现场一些材料浪费较大。

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