招聘面试人员的招募调配与考核.docx
- 文档编号:12581392
- 上传时间:2023-04-20
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:20.91KB
招聘面试人员的招募调配与考核.docx
《招聘面试人员的招募调配与考核.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《招聘面试人员的招募调配与考核.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
招聘面试人员的招募调配与考核
(招聘面试)人员的招募调配与考核
员工招募、调配和考核
壹、人员的招聘、筛选和录用
1.招聘录用原则
(1)广开才路、多种渠道
(2)人事部门统壹企业的人事招聘、录用制度,供下属单位统壹执行。
可由各下属单位自行招聘,且报企业备案。
(3)人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。
(4)企业现有职工具有岗位竞争的优先权。
立足于于企业现有员工中发现、使用、培养人才,招聘人才首先面向内部。
(5)确定用人标准时,不能壹味“贪高(学历)求洋(留学)”,以适用人才为主。
(6)为便于集中岗前培训和降低招聘成本,招聘不宜零星而应成批进行。
(7)企业各部门的员工于性格特征、结构上互补。
(8)落实政府的职业资格证书制度。
——职业技能鉴定制度;
●主要针对蓝领职工,由政府劳动部门负责实施
●首批实行的涉及8个行业50个工种,包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师
——任职资格考试制度
●主要针对白领职工,由政府人事部门负责实施
●首批实行任职资格考试和注册制的,有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等
2.招聘渠道
渠道1:
刊登招聘广告
通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告,招聘资料投寄企业(国内企业壹般谢绝来访),经初选后面试。
——优点:
传播范围大,挑选余地大;招聘广告留存时间较长;可附带作企业形象、产品宣传。
——缺点:
初选双方不直接见面,信息失真;广告费用支出较大;录取成功率低。
——适用于各类企业、各类人才。
渠道2:
人才招聘会
参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。
——优点:
双方直接见面,可信程度较高;当时可确定初选意向;费用低廉。
——缺点:
应聘者众多,洽谈环境差;挑选面受限。
——适用于初中级人才,或急需用工。
渠道3:
职业介绍所和就业服务中心
壹般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库,实行单向(或双向)收费。
——优点:
介绍速度较快,费用较低。
——缺点:
中介服务普遍质量不高。
——适应于初中级人才,或急需用工。
渠道4:
委托猎头公司
将用人要求和标准转告猎头公司,委托寻求合适人才。
——优点:
能找到满意人才,比企业自己招聘质量好,招聘过程隐密、不事声张。
——缺点:
招聘过程较长,各方反复接洽谈判;招聘费用昂贵,须按年薪的壹定比例支付猎头费。
——适用于物色高级人才。
渠道5:
大专院校
企业派员到大专院校招聘应届生,和求职者面谈。
有的邀请候选者预先到企业实习。
——优点:
双方了解较充分;挑选范围和方向集中,效率较高。
——缺点:
应聘者流动性过大,有时需支付其旅费和实习费。
——用于招募发展潜力大的优秀新人才。
渠道6:
职业学校
和大专院校招募类似。
渠道7:
员工内部保荐
员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作,或为其担保。
——优点:
用人较为可靠,招募费用较低。
——缺点:
较难做到客观评价和择优录用,容易形成小团体和裙带关系。
——主要招用初级劳工和核心人员。
渠道8:
安置退役军人
按政府法令接收退伍人员到企业工作,有的是指令性,也能够是双方选择,主要发挥其专业优势和军队优秀传统。
3.筛选和录用程序
(1)初选式(面试)。
人事主管对求职者作初步估计,决定下壹轮的候选者。
(2)求职材料整理。
通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息,筛选出可供面试者。
(3)深入的面试。
由人事部主持,由有关各方组成招聘专家组。
主要了解求职者的更多信息:
求职者的激励程度;个人理想和抱负,和人合作的精神。
(4)核实和评价。
有关应聘材料、证件的真实性核对、调查,教育程度和经历评估。
(5)就业测验:
——智力测验。
测试学习、分析、解决问题的能力,包括表达、计算、推理、记忆和理解能力
——技能测验。
测试某些具体工作所需的特殊技,如手的灵巧程度、手和眼的协调程度。
——熟练度测验。
测试某些具体工作所需的熟练程度,如打字、操作电脑、速记。
——个性测验。
测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。
——职业倾向测验。
测试其对某些职业的兴趣和取向。
之上这些测验有的和面试同时进行,有的于工作现场或模拟情景,甚至能够委托专业的人才测评机构测试。
(6)体格检查
(7)建议录用
(8)顶头上司的面试
(9)录用,进入企业试用期
之上步骤且不是对每位申请者均是必须的,有的能够跳过。
4.人职匹配理论(美国职业指导专家J.L.Holland)
壹般来说,不同性格的人和不同职位之间有最相适应的关系,据此可作为人员录用和岗位调配的依据。
二、人员调配
1.根据企业内外人力资源供求情况的调配措施
2.进行人才梯队建设
(1)根据过去的人事经验和对未来的职位预测,确定每年职位变动和任命比例。
(2)为每壹个重要职位,进行后备干部梯队建设。
主要根据年龄和现职位年数(及其它因素)筛选。
对每个职位的后备人员划分为以下几类:
●可(应)立即提升●可1年后提升
●将来可能提升●令人满意但不能提升
(3)将不同年龄组的中高级管理人员合理分配于企业各个层面,即要老中青三结合。
(4)坚持把有潜力的年轻人员于其工作早期阶段,给予机会,于同壹管理层下的各部门内工作,以拓宽其工作经验和管理视野。
(5)打破人才本位主义,谨防部门主管为局部利益,隐藏可提升的人选,不愿让其供全企业统壹调用。
(6)注意各部门人才稀缺、富余不平衡的情况,把可能积压的人员疏导到其它部门。
3.壹般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策
这有助于提高员工士气和期望,使有前途的员工更愿效力。
对大型企业,其内部人才济济时是较为可行的,但完全靠内部调配的壹些弊病。
4.实行公开竞争的人事政策
企业亦可实行公开竞争的人事政策,企业内外部公平竞争职位。
从另壹个方面讲,从外部调配人员,有利于带进新思想,注入新鲜血液,对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。
西方企业常常从外界选拔高级主管。
5.考虑彼得原理(ThePeterPrinciple)的效应
彼得指出:
人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。
尤其于某壹职位上取得成就后,往往使他被提升到力不能及的更高职位上,即提升“过了头”。
所以于企业人事调配中,对有功之人应按职位和能力匹配原则进行,不足之处靠其它奖励措施弥补。
三、绩效考核
1.考核目的
(1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重于能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
(2)作为确定工资、奖励依据。
着重于绩效考核上。
(3)作为潜能开发和教育培训依据。
着重于工作能力和能力适应程度考核上。
(4)作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.考核原则
(1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然,不同级别员工考核要求和重点不同。
(2)程序上壹般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。
(3)制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。
(4)考核要有壹定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。
(5)提倡考核结果用不同方式和被评者见面,使之心服口服、诚心接受,且允许其申诉或解释。
(6)大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
(1)分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。
(2)基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些,甚至3~4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象:
职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的:
奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。
5.考核人和考核形式
(1)直接上级考核。
由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对壹线的工人。
(2)间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
(3)同事评议。
同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。
(4)自我鉴定。
职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。
(5)下级对上级评议。
下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。
弊病较多:
下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点壹语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。
可改进用无记名评价表或问卷。
(6)外部的意见和评议。
由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对和之有业务关系的企业职工进行评价。
(7)外聘绩效专家或顾问。
壹般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对某些职位工作不内行。
(8)现场考核或测评。
企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点,适用于不同考核对象和目的,也可于考核中综合应用。
6.考核办法
(1)查询记录。
对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
(2)定期考核。
企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积累考核资料。
(3)书面方案。
部门、个人总结方案或其它专案方案。
(4)考核表。
设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
(5)重大事件法。
为每壹员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。
(6)比较排序法。
通过于考评群体中,对考评对象俩俩相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法,归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
(1)考绩应和本人见面,具体方法有:
——通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人,且用实例说明考绩的正确性,最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
——通知和倾听法
主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。
——解决问题法
主管壹般不将考核结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,重点放于寻找解决问题途径上,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。
(2)为避免引起被评人反感、抑制,应注意:
——不要责怪和追究被评人的责任和过错;
——不要带有威胁性,教训下级;
——不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;
——对事不对人;
——保持双向沟通,不能上级单方面说了算;
——创造轻松、融洽的谈话氛围。
(3)典型考核后的面谈技巧:
——对考核优秀的下级
●继续鼓励下级上进心,为其参谋规划
●不必对下级许愿诱惑
——对考核差的下级
●帮助具体分析差距,诊断出原因
●帮助制定改进措施
●切忌不问青红皂白、兴师问罪
——对连续绩差、未显进步的下级
●开诚布公,让其意识到自己的不足
●揭示其是否职位不适,需换岗位
——对老资格的下级
●特别地尊重,不使其自尊心受伤害
●充分肯定其过去的贡献,表示理解其未来出路或退休的焦虑
●耐心且关心下级,且为他出些主意
——对雄心勃勃的下级
●不要泼凉水、打击其上进积极性
●耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望和现实的差距
●激励其努力,说明水到渠成的道理
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 招聘 面试 人员 招募 调配 考核
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)