南京理工大学考研管理学828周建临复习讲义.docx
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南京理工大学考研管理学828周建临复习讲义
第一章管理的挑战
第一节组织及管理
一.为何要研究组织及管理
二.什么是管理
三.管理的职能:
计划工作
组织工作
领导工作
控制工作
第二节管理人员及管理人员的工作
一.管理人员及作业人员
二.管理人员的分类
1.不同层次的管理人员
2.不同领域的管理人员
三.管理人员的工作
1.人际关系方面的角色:
头面人物
领导者
联络者
2.信息方面的角色:
监听者
传播者
发言人
3.决策方面的信息:
企业家
纠纷调解人
资源分配者
谈判者
第三节管理人员的知识及技能
一.管理人员的知识
二.管理人员的基本技能:
技术技能
人文技能
构想技能
三.学习做一个正直的管理者
1.有效管理者及成功管理者
2.做一个正直的管理人员
第四节未来的挑战
一.全球化
二.互联网
1.电子商务及电子交易
2.电子商务组织
3.E-CEO
三.学习型组织和知识管理
第二章古典管理思想的演进
第一节早期的管理思想
一.古代的管理思想
二.中世纪的管理思想
三.工业革命时期的管理思想
1.工业革命的影响
2.工业革命时期的管理思想
第二节泰罗及科学管理理论
一.科学管理理论
1.科学管理“四原则”
2.作业管理原则
3.职能化原理、例外原则和精神革命
二.泰罗的追随者
三.对科学管理的评价:
第三节法约尔及一般管理理论
一.一般管理理论
1.经营及管理的区别
2.管理的五要素:
计划、组织、指挥、协调、控制
3.管理的十四条原则
二.对法约尔的评价
第四节韦伯及理想的行政集权制理论
一.理想的行政集权制理论
1.理想的组织形式
2.理想组织形式的管理制度
3.理想组织形式的组织结构
二.对韦伯的评价
第三章现代管理理论的发展
第一节行为管理理论
一.早期的行为管理学家
1.雨果—芒斯特伯格(工业心理学之父)
2.玛丽—芙莱特:
被喻为“科学管理和行为科学之间的桥梁”
主要观点有:
(1)利益结合原则
(2)形势法则(3)协作原则(4)循环行为论
3.莉莲—吉尔布雷斯:
管理第一夫人
二.人际关系运动
1.梅奥和霍桑试验
实验结论:
(1)职工是社会人
(2)企业中存在着非正式组织
(3)新的领带能力在于提高职工的满意度,以提高士气,从而提高老农生产率
2.戴尔—卡耐基
3.马斯洛
4.麦格雷戈
三.组织行为理论
第二节管理科学理论
一.运筹学
1.运筹学的性质
2.运筹学的运用程序
二.系统工程
1.系统工程的发展
2.系统分析及系统设计
3.系统论中的基本概念
三.运营管理及定量决策
第三节现代管理理论丛林
一.孔茨及管理理论丛林
二.十一个有代表性的管理理论
1.经验和案例学派2.人际关系学派3.群体行为学派4.合作社会系统学派
5.社会技术系统学派6.决策理论学派7.系统理论学派8.数理学派
9.权变管理学派10.管理角色学派11.经营管理学派
第四章组织环境和组织文化
第一节组织环境
一.组织环境的概念
二.一般环境
1.经济因素2.技术因素3.社会文化因素4.政治法律因素5.国际因素
三.任务环境
1.供应2.顾客3.竞争者4.有关政府主管部门和协作组织
第二节组织文化
一.组织文化的含义:
是组织在所处的社会和商业环境中形成的,为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格、特征等的认识。
二.组织文化的内容:
分为显性和隐性(根本)两类。
显性包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。
隐性包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等。
三.组织文化对管理实践的影响:
脱离文化的管理活动是不存在的。
第三节组织对环境和文化的影响
一.组织对环境的影响
二.组织对文化的影响
三.怎样改变和加强组织文化
1.创始人和领导者的行动
2.树立典范
3.奖励制度的导向
4.用人及开展组织社交活动
第四节社会责任和管理伦理
一.组织社会责任的认识过程
1.利润最大化管理阶段
2.信托人管理阶段:
目前流行的
3.生活质量管理阶段
二.什么事社会责任:
P63页
三.影响组织承担社会责任的因素:
积极因素:
(1)公众形象
(2)长期利润
(3)组织系统(4)规范行为
消极因素
(1)股东权益
(2)行为衡量
(3)成本问题(4)权力过大
四.社会责任和经济绩效
五.社会责任的限度
1.组织的特殊任务
2.组织的实际能力
3.组织的职权
六.什么是管理伦理
七.影响管理伦理的因素
1.道德的发展阶段:
P67
2.个人特征
3.结构变量
4.组织文化
5.问题强度
八.改善伦理行为:
(1)新员工招聘
(2)制定明确的伦理准则和决策准则(3)高层管理者的榜样作用
(4)建立明确且可行的工作目标(5)定期的道德培训(6)建立完善的绩效评价体系
第五章计划工作及目标的设置
第一节计划及计划工作
一.计划工作的性质和目的
1.计划和计划工作的含义
2.计划工作的目的:
计划工作协调了组织成员所做的各种努力;
计划工作通过预计变化来降低不确定性;
计划工作说明并确定了组织中每一部门应做些什么,为什么要做这些事,应在什么时候去做;
计划工作建立了目标及标准,从而保证了必要的控制。
二.计划的类型
1.战略计划2.战术计划
3.作业计划:
(1)专用计划:
应用于那些不重复发生的活动。
包括:
规划、项目、预算。
(2)常规计划:
主要用于处理那些重复出现的情形,包括:
政策、程序和规章。
三.权变计划工作
1.计划工作中的权变因素:
(1)组织的层次
(2)组织的发展阶段
(3)环境的不确定性(4)未来承诺的时间长度
2.权变计划
四.计划过程:
1.估量机会2.确定目标3.形成前提条件4.拟定备选方案
5.评价各种备选方案6.选择方案7.拟定派生计划8.编制预算使计划数量化
第二节计划工作的基础
一、目标的性质
1、目标等级层系
(1)在层系的顶峰为组织的宗旨,也是组织的最基本目标,宗旨是由组织营运的外部环境所决定的。
(2)使命是管理人员选择的实现组织宗旨的途径。
一个完整的使命陈述词通常包括三部分内容:
企业的基本产品或业务;
它的功能;
它所服务的市场或对象。
(3)目标是宗旨、使命的具体化
2、组织目标的多重性
二、目标的分类
(1)从衡量程度划分,分为定量目标和定性目标;
(2)从目标大小划分,分为总目标和子目标;
(3)从真实性划分,分为宣称的目标及真实的目标。
三、组织目标的运用
四、良好目标的特征
1、目标应具体;2、目标应可衡量;3、目标应有时间限定;4、目标不应强调活动,而应强调成果;5、目标既应切实可行,又应具有挑战性;6、目标应尽可能由负责完成它的人来制定。
五、目标管理
1、目标管理的概念
目标管理的基本哲学可用四句话加以概括,即鼓励参及决策,注重自我控制,促进权力下放,强调成果第一。
2、目标管理的先决条件
3、目标管理过程
4、对目标管理的评价
第三节计划工作的常用工具和方法
一、环境分析技术
1、环境扫描
2、信息演绎推理
3、基准化
二、预测
1、管理预测的对象
2、常用预测技术
三、作业计划工具
1、甘特图
2、网络图
3、盈亏平衡分析
4、运筹学——管理科学技术
第六章战略管理
第一节战略性思考
一、战略管理研究的历史及趋势
二、战略和战略管理
三、战略的构成
1、范围2、资源部署3、竞争优势4、协同作用
四、战略的层次
1、公司层战略:
主要强调经营战略和资源配置
2、业务层战略或企业层战略:
主要强调竞争优势和协同作用
3、职能层战略:
第二节战略管理过程
一、战略分析阶段
1、确定组织宗旨及使命
2、评估组织内部环境:
(1)组织能用于创造或维持竞争力的强势
(2)组织的核心竞争力
(3)所需改进的劣势和进行战略变革的阻力
3、分析组织外部环境
(1)潜在进入者的威胁
(2)同行竞争者的竞争
(3)替代品的威胁
(4)买方的力量
(5)供方的力量
二、战略选择阶段
三、战略实施阶段
四、战略评价阶段
第三节战略管理的常用工具及分析模型
一、大战略构架
1、维持战略
2、增长战略:
分为一体化战略和多角化战略
3、收缩战略
二、业务组合分析法
1、BCG发展矩阵
2、麦肯锡矩阵
3、生命周期分析
第四节业务战略
一、业务战略的主要内容
二、适应战略模型
1、管理问题:
企业开拓问题、工程技术问题和行政管理问题
2、战略类型:
防御者、开拓者、分析者、反映者
3、战略及环境的适应
三、竞争战略模型:
总成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略
第五节职能战略
一、市场营销战略
二、财务战略
三、生产战略
四、研究及开发战略
五、人力资源战略
六、组织设计战略
第六节战略管理的新趋势
一、核心竞争力
特征:
(1)核心竞争力的识别和建立四一个自上而下的过程
(2)核心竞争力在组织的发展中应具有相对的稳定性
(3)核心竞争力通常是指组织所拥有的某一种强势
二、战略联盟
1、战略联盟的概念和动机
2、战略联盟的对象
3、战略联盟建立的过程
4、战略联盟中五个关键层面的整合:
战略整合、战术整合、操作整合、人际关系整合、文化整合
5、善用战略联盟的四大要点
(1)选择共同营运的合作模式
(2)投入最佳的管理人员
(3)实行轮流调换参及
(4)将改善列为永远的联盟目标
第七章有效的决策
第一节决策的性质
一、决策的含义:
决策是决策者为了解决组织面临的问题,实现特定目标,在充分搜集信息的基础上,提出多种可行方案,依据评定准则和标准,选定方案并加以实施的过程。
二、决策制定的情境
1、确定性情境
2、风险性情境
3、不确定性情境
三、决策者
第二节决策的类型
一、战略决策、管理决策和业务决策
1、战略决策
2、管理决策
3、业务决策
二、常规决策、适应性决策和创新决策
1、常规决策
益处:
(1)这些浓缩了管理经验的文件,是大量员工的心血结晶,是企业文化的组成部分,因而是组织的宝贵财富,也是组织的专有技术,被视为激烈竞争中的有利条件和公司的立足点之一。
(2)完整的程序化文件为新上岗者提供了学习的范本,缩短了新上岗者学习和培训的时间。
(3)降低管理成本。
标准化决策讲话了决策过程,缩短了决策时间,简化了方案执行,组织可以聘用学历较低、经验较少的人员担任要求较高的岗位。
(4)提高管理效率(例外原则)
2、适应性决策
3、创新决策
三、长期决策、中期决策和短期决策
第三节决策制定模型
一、最优化决策制定模型
必须满足以下一系列假设:
(1)目标取向
(2)所有选项为已知(3)偏好明确(4)偏好稳定(5)最终选择效果最佳
二、有限理性决策制定模型
提出了三个重要概念:
有限理性、不完备信息和满意原则
三、政治模型
1、在问题确定上的分歧
2、在目标上的分歧
3、在解决方案上的分歧
不同决策模型的方法特点
最优化决策模型
有限理性决策模型
政治模型
明确的问题和目标
模糊的问题和目标
多重的、冲突的目标
确定性的环境
风险性及不确定性的环境
不确定性、模糊性的环境
备选方案及其结果的信息充分
备选方案及其结果的信息有限
不连贯的观点、模糊的信息
个体为获取最优结果而做出理性选择
运用直觉为问题的解决寻找满意选择
同盟成员间的讨论和讨价还价
第四节决策过程
一、识别决策要求
二、问题诊断及原因分析
三、决策目标的确定
四、提出备选方案
1、从过去的经验中找对策
2、从未来创新中找对策
五、分析比较备选方案
1、预计可能发生的影响后果
2、重视差异之处
3、以金钱数字表达差异之处
4、减少替代对策的数量
5、集中于关键因素
六、选择方案
七、执行选定方案
八、评估和反馈
九、决策过程中应注意的问题
第五节定量决策技术
一、定量决策模型
1、定量决策技术的分类
2、决策模型中的有关要素
3、构建决策模型的原则
4、定量决策模型中的方案评价
二、定量决策技术及方法
1、确定型决策:
主要方法有线性规划和盈亏平衡分析
2、风险型决策:
主要用于远期目标的战略决策或随机因素较多的非常规决策,如投资决策、筹资决策、组织发展决策等。
常见的决策模型和技术主要有决策树、期望值表和成本收益分析等。
3、不确定型决策
(1)小中取大准则
(2)大中取大准则(3)赫威兹准则(4)等可能准则(5)后悔值准则(6)完整情报的期望值准则
第八章组织工作的基础
第一节组织的性质
一、组织工作的含义
二、组织结构和组织图
1、组织结构
2、组织图
三、正式组织和非正式组织
正式组织:
为了实现一定的目标,有意形成的职务结构。
非正式组织:
没有自觉地共同目标,没有明确的成员之间的相互关系。
非正式组织的积极影响:
(1)通过非正式组织的活动,满足员工对正式组织的需求,消除员工对工作的抵触情绪,从而有利于正式组织的正常运作。
(2)通过非正式组织成员之间的感情交流,相互了解,相互信任,有利于组织成员间的协调及合作,加强集体凝聚力。
(3)可以促进信息沟通。
(4)有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度,保持组织的稳定和发展。
第二节组织理论旳基石
一、劳动分工
二、统一命令
三、职责、职权及责任
1、职责,指为完成一项确定的任务所必须履行的义务(也就是“做什么”)。
2、职权,指管理层(上级)拥有的发布命令,要求下属遵从执行的权力。
3、责任,指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。
职责及责任的区别:
职责是上级赋予下级的,责任则是下级对上级承担的义务。
四、集权及分权
1、集权的优点:
加强统一指挥,提高工作效率。
(1)使政策和行动保持一致性;
(2)减少因信息传递失误所造成的损失;
(3)充分利用总部有特殊技能的专家;
(4)便于控制。
2、集权的缺点:
(1)限制了下属单位的主动性、创造性和责任感;
(2)变化多端的市场情况得不到及时反映;
(3)容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标。
3、分权的优点:
(1)下属人员遇到问题不必事事请示,有利于快速的决策和行动;
(2)使决策更符合所在地的实际情况;
(3)更有利于激发下属员工的工作热情;
(4)是高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标和总体战略;
(5)有利于培养优秀管理人才。
五、组织授权
1、授权的概念:
指上级把职权委任给下级的组织过程。
它和分权是有区别的,分权的含义更广泛:
它反映了组织和管理的基本原理。
2、授权的好处:
(1)减轻上级工作负担
(2)发挥下属的专场(3)培养人才
(4)改善关系(5)提高工作效率
3、授权的过程:
(1)分派职责
(2)委任职权(3)建立责任
4、有效授权的原则:
(1)统一指挥原则
(2)责任对等原则(3)责任不可委任
(4)授权要明确
六、直线及参谋
1、“直线”的概念
2、“参谋”的概念
3、直线及参谋的关系
4、职能职权
5、直线及参谋的冲突
(1)年龄、教育等因素;
(2)知识、经验等因素;(3)职权因素;(4)观念因素
解决方法:
(1)分清职责;
(2)建立责任;(3)应该把直线及参谋的活动结合起来,双方共同工作组成具有良好协调能力的团队。
七、组织层次及管理幅度
1、管理幅度:
是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。
2、组织层次
(1)高长式(窄幅度)组织:
优点:
便于监督;便于控制;上下级迅速沟通。
缺点:
上司对下级工作时间过多,组织层次过多,信息传递缓慢,管理成本高。
(2)扁平式(宽幅度)组织:
优点:
上级采用授权;节约管理费用;组织灵活、决策速度快;有利于培养下属员工。
缺点:
管理幅度宽;主管人员负担重,易出现决策失误。
八、部门化
1、按职能划分部门(职能部门化)
是最常见的一种划分方法,一般适用于较小规模的组织。
优点:
(1)有利于同类技术人员之间的沟通协作,减少摩擦,提高效率;
(2)部门管理人员只需熟悉相对较窄的技术职能,降低管理难度;
(3)符合专业化原则,将同类专业人员放在同一组织有利于共享专业资源;
(4)简化培训;
(5)确保高层管理者的权力和威望。
缺陷:
(1)职能部门繁多,决策变得缓慢以及官僚主义严重;
(2)各部门管理层的本位主义,使之只考虑到局部利益,从而影响企业总体目标的实现。
(3)不同部门内的类似职能,会造成管理上的混乱;
(4)对环境变化的适应性差;
(5)不利于培养综合性的管理人才。
2、按产品划分部门(产品部门化)
多适用于多元化经营的大型企业
优点:
(1)有利于提高决策速度和有效性;
(2)可以是管理人员综合考虑一个产品类的生产经营;
(3)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。
缺点:
(1)部门管理人员只注意本产品类的眼前发展,忽视其长远的技术发展,也对组织整体的发展欠关心;
(2)每个部门都有自己的财务、营销、采购、营销等专业人员,造成资源浪费管理成本上升。
3、按地区划分部门(地区部门化)
许多跨国公司或全国性的大公司都采用地区部门化的划分方法。
优点:
(1)高层管理人员将权力下放,使自己可以集中精力研究公司总体战略;
(2)地区事业部门管理人员更了解当地情况,对本地区环境变化的反应更迅速;
(3)有利于培养高级管理人才。
缺点:
(1)管理成本较高,每个地区部门都是一个较完整意义上的公司,资源的利用效率不高;
(2)地区部门经理只注意本地区发展,易忽视其他地区的良好发展前景,抑制了开拓精神;
(3)权力过于分散,不利于总部高层管理的有效协调及控制。
4、按用户划分部门(用户部门化)
优点:
(1)使企业更好地做到以顾客为中心,能更快掌握特定顾客群的需求变化,并提供优质服务;
(2)有利于顾客对企业产品的了解,使其可以方便地选择产品。
缺点:
按用户分类有难度,且容易造成忽视或放弃某一部分客户。
5、按过程划分部门(过程部门化)
优点:
(1)充分利用专业技术及技能带来的经济性;
(2)简化培训,员工只需掌握某一环节的技能。
缺点:
(1)部门间协作困难;
(2)只有最高层对利润负责,各部门忽视整体,只注意某一细节;
(3)不利于培养综合管理人员。
第三节组织设计的基本形式
一、直线制组织结构
优点:
(1)组织关系简明,便于统一指挥;
(2)组织中成员的目标明确,权责明晰,易于评价员工的业绩;
(3)组织灵活,易于适应环境的变化
(4)管理成本低。
局限:
(1)随组织规模扩大,高层管理人员管理幅度过宽,易出现决策失误;
(2)权力过分集中,易造成滥用职权;另外,掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
适用条件:
(1)雇员人数较少;
(2)组织刚刚设立不久,其规模较小,且分布集中;
(3)组织面临的环境简单多变。
二、直线职能制组织结构
绝大多数从事标准化生产的制造企业都采用这种组织结构
优点:
(1)可以高效率的从事标准化、专业化活动;
(2)由于管理人员配备了专业技术人员的协助,由他们开展生产活动的标准化工作,有助于实现规模效应。
缺点:
各部门只关心自己的目标,强调自己部门工作效率的提高,缺乏及其他部门的沟通,并且有时直线和参谋之间也会发生冲突。
三、事业部制组织结构
适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织。
优点:
(1)将某一产品或服务的责任全部明确由分部经理承担;
(2)有利于总部集中精力考虑企业未来长期的发展战略;
(3)培养高级管理人才的有效形式。
缺点:
(1)管理费用高;
(2)各分部之间缺乏有效沟通,甚至激发矛盾。
四、矩阵结构
优点:
(1)发挥了职能部门化和项目部门化两方面的优势,避免了缺陷;
(2)它促进专业资源在各项目中的共享;
(3)便于一些发杂而独立的项目之间的协调合作,同时又保留了将同类职能专家归并到一组的好处。
缺点:
放弃了统一指挥,造成一定程度上的混乱,又容易产生权力的争斗。
五、网络结构
优点:
获得了高度的灵活性,便于适应动态变化的环境。
缺点:
及传统组织相比,缺乏对一些职能部门的有力控制(特别是制造部门)。
六、任务小组
具有灵活性,特别适用于一些处于经常性变化环境的企业或者是任务型企业。
第四节机械型组织及有机型组织
一、机械型组织
直线职能制组织结构、事业部制组织结构均属于机械型组织。
特点:
严格的层级关系;固定的职责;高度的规划;正式的沟通渠道;集权的决策。
二、有机型组织
直线结构、矩阵结构、网络结构以及任务小组属于有机型组织结构。
特点:
合作(包括纵向及横向);不断调整职责;低度的正规化;非正式的沟通渠道;分权的决策。
三、影响组织结构的四大要素
1、战略及结构
2、规模及结构
3、技术及结构
4、环境及结构
第五节职务设计
一、职务设计的概念及内容
1、职务专业化
2、职务轮换
有利之处:
(1)它拓宽了员工的工作领域,给及他们更多的工作体验;
(2)更广泛的工作经验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解,从而为人们担任更大责任的职务,尤其是为高层职务做好更快、更好的准备。
缺点:
(1)将一个工人从先前的岗位转入一个新的岗位,需要增加培训成本,还会导致生产效率下降;
(2)职务乱换还可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响。
3、职务扩大化
优点:
在避免职务专业化带来的效率低下的同时你,增加员工的工作成绩感。
缺点:
但职务扩大化努力及取得的结果不尽如人意。
如果员工本来就对自己的工作不满意,那么职务扩大化将使他更感到厌倦。
4、职务丰富化
5、工作团队
特征:
(1)每一个工作团队有明确的目标;
(2)团队成员具有相互合作、相互沟通的文化氛围,并在交流过程中获得信息和知识。
它具有学习的能力。
(3)工作团队跨职能性;
(4)组织结构上的不同。
二、职务特征模型
第六节工作制的选择
一、压缩工作周
二、弹性工作制
适用于及组织内外其他部门人员关联性较少的员工,如专家教授、设计人员、编程人员等,而营业员、接待员、操作工等就不适用于弹性工作制方案。
缺陷在于它影响了管理者的工作效率及效果,具体表现为:
(1)管理人员的计划、控制、协调工作变得困难;
(2)是管理人员对处于核心的共同工作时间以外的下属员工进行指导造成困难;
(3)当出现问题时,由于一些具备特殊技能或知识的关键性人物不在场而使问题无法得到及时解决。
三、工作分享
适用于一些重复性的枯燥的工作以及重体力活。
好处:
(1)对于一些招不到全日制员工的工作岗位,采用工作分享方案可以吸收更多的符合条件的员工。
(2)能促进生产效率提高。
四、应急工
五、居家办公
第九章组织变革
第一节
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