销售部市场部产品部商务部的关系.docx
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销售部市场部产品部商务部的关系
销售部.市场部.产品部如何才能各司职?
销售部工作
销售区域负责人与经销售商签订协议(提交专卖店设苴申谙)
市场部工作
:
销售部经理审核(审
*定专卖店标准)
销售区域负责人挑选装修公司并与装修公司、经销商签订装修协议书
>装修公司装修
市场部专卖店负责人*提供设计标准
•销售区域负责人验收
付款
经销商验收
>市场部专卖店负责人验收
产品部经理
产品的发展趋势
上游厂商的动态
!
市场部经理
:
消费者行为态势
:
市场竞争态势
:
渠道变化态势
:
企业SWOT分析
:
:
战略决策层
;J会议讨论
I:
門[经营目标
:
;
!
:
品牌定位
I•
市场部品牌策略推厂策略分销策略
销售部购物者•行渠道发展,市场竞争'
销售部工作
销售区域负责人与经销售商签订协议(提交专卖店设苴申请)
销售部经理审核并签字
貝
体
计
划
市场部工作
策讨审通决层讼枳过
执行
装修公司装修
经销商验收
市场部专卖店
负责人验收
提案阶段
市场部促销企划提案
:
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谁备阶段
II八
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:
企划活动前
:
准备
市场部经理审核并签字
总经理审核
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总结
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提案阶段
准备阶段
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▼
市场部推广制作人员制作相关材料
销售区域负责人活动前准备
实施阶段:
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•
IBM矩阵式的组织结构
2009-08-2923:
23:
19
近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅。
1987年,
加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想着做生意(D0BUSINESS).当经理(比较喜欢跟人沟通),他便上动请缨到销售部门去做,经过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。
随后,叶先生回到IBM香港公司,做产品经理。
由于个人"斗志旺盛",业绩不错,而且"官运亨通",差不多每两年他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧
金山到香港,再到广州到北京;从普通员工到一线经理,再提升到现在做三线经理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,再到AS/400产品经理,10多年来,叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提升。
他认为,IBM的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。
"IBM是一个巨大
的公司,很自然地要划分部门。
单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。
"近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。
"这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了"活着的"立体网络一多维矩阵。
IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IBM大中华区的一员,又是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?
叶成辉先生认为,
非常明显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来。
显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求,从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
"如果没有这样的矩阵结构,我
们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非常困难。
"叶成辉说。
比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结构的存在,我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍,有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400产品的队伍,大家相互协调、配合,就很容易打开局面。
"首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是
什么。
在中国,AS/400的客户主要在银行业、保险业,而不像美国主要是在零售业和流通业;在亚太区,AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端;中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理,才能比较清楚。
从产品这条线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。
从产品销售的角度看,AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动:
然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。
比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公关的部门协助。
再如,我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。
当然,'莲花宝箱'往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。
从某种意义上讲,我们之间也互为'客户'关系,我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。
"叶成辉说。
任何事
情都有它的"两面性"。
矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。
显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的时间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。
"叶成辉进一步强调,"其实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。
〃另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪一个人说了算,评估的结果也会更加全面,"每个人都会更加用心去做工作,而不是花心思去讨好老板。
"同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成矩阵式组织。
显然,在这样的组织结构内部,考核员工业绩的办法也无法简单。
在特定客户看来,IBM公司只有〃唯一客户出口",所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其所在区域的IBM员工最后
完成:
等等。
问题是,最后的业绩怎么计算?
产品部门算多少贡献,区域、行业部门又分别算多少呢?
叶成辉说:
"其实,IBM经过多年的探索,早已经解决这个问题了。
现在,我们有三层销售一产品、行业和区域,同时,我们也采取三层评估,比如说经过各方共同努力,华南区卖给某银行10套AS/400,那么这个销售额给华南区>AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。
"当然,无论从哪一个层面来看,其总和都是一致的。
比如从大中华区周伟規的立场来看,下面各分区业绩的总和,大中华区全部行业销售总额,或者大中华区全部产品(服务)销售总额,三个数字是一样的,都可以说明他的业绩。
在外界看来,IBM这架巨大的战车是稳步前进的,变化非
常缓慢。
叶成辉认为,这其实是一种误会。
对于基层的员工,对于比较高层的经理,这两头的变化相对比较小,比较稳定。
比如说一名普通员工进入IBM,做AS/400的销售,差不多四五年时间都不会变化,然后,可能有机会升任一线经理。
再比如亚太区的总经理,也可能好多年不变,因为熟悉这么大区域的业务,建立起很好的客户关系,也不太容易。
所以,外界就觉得IBM变动缓慢。
"但是,在IBM矩阵内部的变化还是很快的。
中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作,或者变化老板,变化下属,这样就促使整个组织不断地创新,不断地向前发展。
"叶成辉说,"我在IBM公司10多年,换了10多位老板。
每一位老板都有不同的长处,从他们那里我学到了很多。
其实,IBM的每一位员工都会有这样的幸运。
"矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地发展,又能保证组织内部的变化和创新。
所以,IBM公司常常流传着一句话:
换了谁也无所谓。
矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识,另一方面乂要求每个产品线能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过,职能式结构强调纵向的信息沟通,而事业部式结构强调横向的信息流动,矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中,这种双重管理的结构建立和维持起來都很困难,因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能,但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责,他向职能经理索要适合的人力资源,在项目期间,这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同,矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出來,需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理,应该依据下面三个条件加以判断:
条件一:
产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。
比如,组织并不足够大,不能为每条产品线安排足够的工程师,于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二:
环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三:
组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出,提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司,这样的公司规模在几十人至上百人,咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队,例如财务咨询,生产、工程咨询,管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高,优秀的咨询顾问资源相对稀缺,而咨询公司没有统一的产品,需要根据客户的具体情况进行二次设计,每一个项目都是一个全新的产品,无法通过流水线作业完成。
而且,产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。
矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配,组织能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式组织里,关键组织成员的角色定位非常重要。
这些关键组织成员包括:
高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。
高层领导者也必须愿意进行决策委托,鼓励职能经理和产品经理直接接触,共同解决问题,这将有助于信息共享和协调。
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。
由于下属接受两个主管同时领导,不自觉的员工会利用这个机会钻空子,造成主管对他的管理真空化。
因此,职能和产品主管必须一起工作,解决问题。
职能主管主要解决下属的技术水平问题,而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧,这些都是矩阵管理的一部分。
员工接受双重领导,经常能体会到焦虑与压力。
他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。
这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令,形成一个综合决策來确定如何分配他的时间。
员工们必须和他的两个主管保持良好关系,他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。
职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。
每一个项目都需要全新的产品,例如新型飞机、宇宙火箭等。
现在,矩阵式结构己经在跨国公司里普遍使用,最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。
ABB公司全球拥有25万员工,在每一个国家都采取矩阵式结构,将公司按区域和业务维度划分。
这样做是为了既保证公司产品的本土化特点,乂保证规模效应和技术的领先性。
ABB本土的经理负责自行开发新产品,开发市场与政府攻关,而业务经理负责全球的产品战略决策。
根据这样的结构,ABB在全球范围成立合资企业,每个合资企业规模都很小
(ABB全球有1200个合资公司),但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报,也向全球业务经理汇报。
通过这样的管理,ABB仍然作为一个有整体战略的公司,成为世界电气巨人。
通过矩阵式结构,ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合,将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合,但双重管理需要的沟通难度可想而知。
ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上,并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。
同时,他们还开发新的信息管理系统,加强信息共享。
即便这样,沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。
矩阵式组织结构的优点是:
能促进各部门、各层经理的合作与协调,在保持专业分工的同时加强联系和沟通;有利于把管理职能,产品的产销及地区市场因素综合起來加以考虑,为实现共同的利润目标合理配置资源。
但这种模式的缺点在于:
多重领导易导致低效率;协调不当易在经理之间产生矛盾。
这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。
矩阵式组织结构下的HR定位
(一)什么是矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构,其应用己有30多年,国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过。
采用这种组织结构企业,会存在两条相互结合的划分职权的路线:
职能与产品。
其基本形式如图5所示。
(二)矩阵式组织结构的特点
矩阵式组织结构的设计,目的在于要兼得职能式和产品式(项目式)职能划分的优点。
因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。
同时,此种结构最为突出的特点,就是打破了单一指令系统的概念,而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。
因此,矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。
优势:
1.获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性;
2.产品间实现人力资源的弹性共享;
3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革;
4.为职能和生产技能的改进提供了机会;
5.在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。
缺陷:
1.容易导致员工陷入双重职权的困惑中,从而降低人员的积极性;
2.对员工的人际关系技巧要求较高,需要进行全面而系统的培训;
3.需要花费很多时间用于协调;
4.需要员工对此种组织结构有很强的理解力,并釆用一种近似大学式的管理;
5.两种职权的平衡來自于环境提出的双重要求。
从上述这些特点,我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。
很显然,在现实中无法存在绝对的平衡,因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式:
职能式矩阵和项目式矩阵。
前者是以职能主管为主要决策人,后者则是以产品/项目负责人为主。
(三)矩阵式组织结构下的HR定位
无论是哪种演化形式,矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。
这不仅包括两种职权之间的平衡,也还包括矩阵中关键角色的平衡。
因此,此种组织结构下的人力资源部,其定位就是致力于平衡。
这种定位主要集中体现在以下两个方面。
一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。
由于这种组织结构的信息量很大,信息流乂很是复杂。
因此,必须对所有员工进行正规化、专门化的训练,才能保证这种结构的正常运行。
这样做,一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构,更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。
另一方面,也是引导员工正确对待工作中发生的问题,减少冲突,防止有人对这种二元结构的不良利用。
因此,人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能,应该定位于积极引导,推动开放沟通的角色。
二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。
由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多,因此,它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能,这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。
换句话说,关键矩阵角色的状态,直接决定着这种组织结构的成败。
这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。
人力资源部通过自己的工作,必须确保这些关键角色由胜任者來承担,或是使之达到胜任的要求。
招聘区域销售工程师,产品部工程师,软件工程师,市场部信息工程师,人事专员,总经理助理
上海恒卓商务咨询有限公司,委托代理招聘以卞岗位:
1.区域销售工程师(市场营销/计算机MS专业/GIS)24人
1、负贵所辖区域的产品销售任务;
2、负责销售区域内销售活动的策划和执行,完成销售指标:
3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围;
4、维护及增进已有客户关系;
5、完成部分技术支持工作,与客户进行技术交流;
6、负资收集市场和行业信息,加深了解。
任职要求:
1.专科或以上学历
2.良好的分析能力和逻辑思维能力
3.优秀的口头表达能力和快速的处理能力
4.具有较强的综合素质,比如协调能力和沟通以及爭务的处理能力
5.刻苦钻研,能吃苦耐劳
6.熟悉各种OA软件并能熟练使用.
7.具有良好的团队精神和良好的职业操守。
2.产品部工程师(计算机软件/MIS专业/GIS专业)16人
1.负贵产品调研、产品需求及定义等工作;
2.负责产品市场与战略发展方向研究,根据市场需求提出产品改进意见和建议:
3.负责产品的服务策略制定与实施;
4.协助销售部门在售前阶段了解客户状况,进行产品的推广工作;
5.监督产品质量和研发进度。
任职要求:
1.本科或以上学历,计算机相关专业;
3.具有较强的软件系统分析和设计能力.
4.具有较强的贵任心及良好的职业道德,团队意识;
5.较强的语言和文字表达能力,善于沟通、组织、协调,有较强的执行能力;
6、熟悉J2EE开发和ORACLE数据库开发者优先。
工作地点:
上海.
3.软件工程师(计算机软件/MIS专业/GIS专业)16人
1、完成软件系统代码的实现,编写代码注释和开发文档;
2、辅助进行系统的功能定义,程序设计;
3、根据设计文档或需求说明完成代码编写,调试,测试和维护;
4、分析并解决软件开发过程中的问题;
5、协助测试工程师制定测试计划,定位发现的问题;
6、配合项目经理完成相关任务目标。
任职要求:
1.计算机相关专业本科以上学历,熟悉Java开发;
2.熟悉Jsp/Seivlet.JSTL、Struts/Tiles、JDBC以及J2EE设计模式等;
3.熟悉Oracle,有一定数据库工作经验;
4.熟悉面向对彖的分析设计和工具,UML建模等;
5.良好的表达和沟通能力,较强的贵任心与团队精神:
工作地点:
上海
4.市场部信息工程师:
(营销/公关/计算机/MIS/专业)16人
岗位职贵:
1.负责市场调研工作,跟踪行业市场动态,收集市场与竞争对手信息;
2.制定方案并组织实施产品的市场推广工作,参与公司各类市场、公关活动;
3.指导并协助公司及产品的宣传工作,包括制作产品宣传材料、项目支持材料等;
4.开展企业、产品的品牌建设;负贵品牌推广活动的策划、实施与评估;
5.制定市场活动计划及预算;
6.研究提出适合公司的市场营销战略。
任职要求:
1.本科以上学历,专业不限;
2.有软件行业市场推广经验,较强的品牌规划能力、市场拓展能力:
市场理解、分析能力强,思维清晰
条理性强;
3.具备成功开发市场策略、营销创意和市场定位能力、公关能力和组织协调能力;
4.具有较高的宣传文案撰写能力,文字基础扎实;
5.具备良好的的沟通、表达能力和人际交往能力和团队意识;
6.良好的职业素质、敬业精神,能承受工作压力。
工作地点:
上海
5.人事专员:
6人
负资组织建立与完善公司培训体系;
进行员工的招聘与配置。
协助建立公司绩效管理体系及制度、推动绩效管理工作实施,协助人力资源管理的相关
工作开展。
任职要求:
1.大专以上学历,人力资源、企业管理相关专业:
;
2.熟悉招聘、培训、绩效管理实务,熟悉人力资源管理专业知识;
3.具有良好的语言表达能力、组织协调能力;
4.责任心强、有较强的敬业精神,团队意识较强,能胜任有压力的工作。
有人力资源管理相关证件者优先
工作地点:
上海
6.总经理助理:
8人
岗位职资:
1.协助总经理制订经营计划、预算计划和发展策略:
2.协助总经理处理各种口常事务及与公司各部门间的协调与沟通;
3.协助总经理进行对外事务的联络,包括政府部门、公司重要客户及合作伙伴的建立与维护;
4.协助总经理进行市场、营销、公关方面工作;
5.协助总经理进行商务会议和谈判等;
6.协助总经理开展投融资/上市准备方面工作;
7.完成总经理交办的其它工作。
任职要求:
1.正规大学(统招)本科以上学历;
2.有相关工作经验,有部门管理岗位经验,有高新技术企业和投融资/上市工作经验者优先;
3.良好的组织管理能力、逻辑思维分析能力、敏锐的市场洞察力;
4.良好的语言及文字表达能力,较强的商务写作以及公关能力;
5.为人正直、诚实、勤恳敬业:
能接受高强度的工作,工作态度积极主动;
6.有MBA学习经历者优先;
7.熟练高等教育行业优先。
联系方式:
有意者请将您所应聘的职位、个人简历EMAIL至
注:
邮件标题格式:
“企业招聘-职位名称-XX学校-姓名”
(格式不符视为无效,简历请以附件形式发送)
电话:
029
联系人:
李先生
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