创新航空运输盈利模式 推动东航做优做强.docx
- 文档编号:12572128
- 上传时间:2023-04-20
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:25.34KB
创新航空运输盈利模式 推动东航做优做强.docx
《创新航空运输盈利模式 推动东航做优做强.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《创新航空运输盈利模式 推动东航做优做强.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
创新航空运输盈利模式推动东航做优做强
创新航空运输盈利模式推动东航做优做强
发布时间:
2011-07-06来源:
东方航空报
航空运输传统盈利模式的问题与启示
在2010年全球航空运输峰会上,国际航协理事长乔瓦尼·比西尼亚尼作了一个重要演讲,勾画了世界航空运输发展的宏图:
到2050年,全世界航空公司将承运160亿名乘客。
他强调,实现这个目标的第一大基石就是提高行业盈利能力。
这一预测是否靠谱,有待实践加以检验,但其中有一点是业界共识:
效益低下已是航空业所面临的最大困难,提高盈利能力是航空业可持续发展的首要问题。
作为国有骨干航空公司之一的中国东方航空,曾经拥有辉煌的成绩。
2008年国际金融危机席卷全球,东航各种问题交织,矛盾叠加,陷入了极度危机。
在党中央、国务院、国资委的扶持下,东航新领导班子带领干部员工努力拼搏,东方航空重获新生。
两年来,我们在重振东航的过程中,一直认真反思航空公司发展问题症结所在,努力探索航空公司健康、平稳、持续发展之路,坚持在实践中创新航空公司盈利模式,推动东航科学发展,做优做强。
综合国际民航组织和国际航协所公布的统计数据,1947———2010年这64年间,全球航空公司32年亏损,32年盈利,统算盈亏基本持平。
而过去10年,世界航空业累计亏损达440亿美元。
新中国民航自1950年开航以来,虽然多数年份盈利,但如果剔除人民币升值等非经营性因素,总体统算下来,主营业务亏损也是一个很大的数目。
究其根源,航空公司之所以苦心经营、步履维艰,主要是因其高风险性、高敏感度的特征所决定的。
我们发现,政治、经济、安全、能源、灾害和疫病等各种风险对航空业发展的影响,比对其它任何行业都更加深重。
过去30年,石油危机、海湾战争、“9·11”和金融风暴使世界航空运输出现五次剧烈波动,其中有的年份低于GDP的增长,甚至是负增长。
伴随着改革开放30年的快速发展,我国民航也出现了五次大的波动,虽然其成因与世界民航的波动不尽相同,但对民航发展也造成巨大影响。
针对航空运输业的高投入低回报,有人调侃地说:
“你如果有钱没地方花,就去投资航空公司”,巴菲特也说过:
“航空运输业不是个好行业”。
但事实是,有的航空运输企业确实经营得很好,这就启发我们从另外一个角度考虑:
高风险性和高敏感度是所有航空运输企业的共性问题,为什么有的企业能多年保持良好盈利记录,而有的企业步履维艰,甚至有的企业已经破产消失?
美国西南航空无疑是盈利模式创新的典范,成功的盈利模式使它38年来一直保持盈利记录。
大量案例研究表明,创新盈利模式是航空公司持续盈利的源泉。
航空运输传统盈利模式,主要存在五大问题:
一是产品与渠道单一。
航空公司产品单一,主要收入来自机票销售。
营销渠道单一,主要依靠代理销售。
2008年之前,东航约98%的销售收入通过代理实现。
产品与渠道单一,导致航空公司严重受制于代理,缺乏经营主动权。
市场关系扭曲,导致过度低价竞争,行业良性持续发展环境遭到破坏。
二是产业链不合理。
有专家指出,航空业是个朝阳的、也是很风光的行业,但航空公司有先进的飞机、有充裕的现金流、有大量的旅客,却难有好收成,因为航空公司作为“产品制造商”,处于产业价值链的不利位置,居于“盈利微笑曲线”的最低端。
与西方航空公司相比,中国航空公司的发展还受制于上下游多重垄断,如飞机制造、机场、油料、航信等。
三是服务水平亟待提升。
随着人们生活水平日益提高,社会进步日新月异,市场经济不断深化,消费需求不断升级,航空公司现有服务水平与不断升级的消费者需求之间,存在着较大的差距。
四是便捷性相对优势下降。
人们出行可以选择不同的交通工具,出行成本不仅包括金钱,还包括时间。
航空票价虽然比火车、汽车、轮船要高不少,但在旅途时间上能给旅客带来物有所值的回报。
然而,其他交通工具的便捷性迅速提升的同时,航空运输便捷性的提升却相对落后了很多(如,航班正常率多年基本维持80%左右),此消彼长,航空运输便捷性的边际效应递减,其他交通运输方式的替代效应明显。
五是刚性成本占比高。
中国航空公司的刚性成本过高,约为70%,主要包括:
一是税,干线飞机的增值税、关税占整个飞机购买成本的5%,支线飞机的税达到了23%;二是航空公司成本的三大“硬件”———航油成本、起降服务费和飞机大修、折旧、保险等。
中国的航油价格一直高于国际油价的15%———30%,起降费标准是国外航空公司的两到三倍,飞机维修、高价周转件维修等税费比国外同样航空公司要多两到三倍。
总体来看,传统盈利模式下,航空公司虽在经济景气时期有过好的业绩表现,但大多时候度日维艰。
对航空运输业发展历史与现状的考察,给我们带来深刻的启示:
唯有把握行业规律,创新航空运输盈利模式,航空公司才能摆脱靠天吃饭的窘境,才能保持健康、平稳、持续发展,形成良性的市场关系,营造理性的市场环境,推动行业的繁荣。
航空运输业新的盈利模式,应当具备如下几个主要特点:
———产品体系完善。
根据市场变化,设计多样化产品,满足消费者公务、商务、旅游、住店等不同需求。
以自有网络和资源为基础,广泛合作,资源共享,实施联运、互换、代售,极大丰富产品种类,提升产品完整性。
———营销体系健全。
既做“产品制造商”,也做产品销售商,打破代销模式,构建直销平台,生成自身的销售“经络”与“毛细血管”。
———产业链条合理。
整合内外部紧密相关产业链,以航空运输为核心向“微笑曲线”两端延伸。
凭借自身优势,发展一到二个能够平抑对冲行业波动的产业。
———全程服务优质。
从订票到登机,从飞行到落地,空地一体化,实现全程无缝隙的优质服务,给旅客以出行方式中最高水平的服务体验和享受。
———便捷优势明显。
与其它出行方式相比较,航空运输要体现出全旅程便捷性的优势。
此外,还期待有政策上的明显变化,政府给以大力扶持,对航空运输企业实行必要的减负。
创新航空运输盈利模式的探索与实践
改革创新是中华民族的伟大时代精神,30多年来,国家和民航发生了翻天覆地的变化,取得了举世瞩目的成就,靠的就是改革创新。
2008年以来,面对国际金融危机和内部极度危机的严峻挑战,东航确立了“活过来,站起来,跑起来”的战略思路,提出了“一年大幅减亏,两年经营持平,三年实现盈利”的战略步骤,打赢了“起死回生的生存之战,东上重组的发展之战、世博服务保障的扬名之战”三场战役,三年战略目标提前实现,扭转了极度危机状态,步入常态发展轨道。
总结起来,最重要的探索和实践就是盈利模式创新,通过牢固树立市场意识,着力理顺市场关系,加大产品研发力度,用心提升服务水平,努力推动五大转型(产品转型、渠道转型、服务转型、关系转型、旅速转型),实现了盈利能力的提升。
(一)产品转型:
从卖座位到卖服务
多年以来,航空公司只卖航班座位,满足旅客位移的基本需求,不重视产品开发与设计,导致同质化竞争严重。
东航近两年来稳步推进产品体系建设,力争产品转型升级,目标是从卖航班座位升级为航空运输集成服务提供商。
我们的做法主要有:
一是完善组织,健全机制。
大力完善营销系统新的管理模式,突出营销委产品开发与设计的职能,充实产品开发骨干力量,建立健全产品设计与开发流程。
二是适应市场,丰富产品。
针对目标客户,围绕航线优化、航班时刻优化和枢纽网络建设,应用信息技术,东航不断优化现有产品,丰富产品种类,建立由IT、服务、网络、价格等四层要素构成的新产品体系。
通过两年的努力,东航初步构筑了以东航自主产品为主,满足公务、商务、旅游客户多层次需求的产品体系。
三是引导需求,转型升级。
国内的机票销售曲线,一直以来被认为是无规律的波动,机票价格与售票时间的关系无法预测,以致航空公司总是被代理人牵着鼻子走,代理人在最后时间以最便宜的价格从航空公司手上拿走机票。
东航产品开发团队在分析市场状况和旅客出行规律基础上,认为中国旅客的出行与西方国家旅客一样,是有计划性的,关键在于唤醒这种内在的计划性。
2009年,东航在全国民航首推“预售产品”,根据订票时间的提前量,对机票实行不同的优惠程度。
起步虽然艰难,但经过一年多的努力,市场已经逐步接受“预售产品”概念,机票销售曲线已经形成“早订票、多优惠”规律,同行业经营者也相继推出类似产品,民航运输行业正在形成更趋理性、更加良性的竞争环境。
从预售产品等产品创新的成功,我们更加深刻认识到产品创新为企业带来的强大生机和活力。
东航产品创新下一个阶段的核心内容,在于不断根据环境的变化,持续完善产品体系建设,努力改变航空公司“票单+货单”单一承运人的角色,推出符合市场需求的更多产品组合(联程票、机票+旅游+酒店+地面服务+会展+多样可能性),成功转型为航空运输集成服务提供商。
(二)渠道转型:
从代理到直销
多年来,支配航空运输市场销售的主导力量是代理商———一支依靠销售航班座位而获得丰厚佣金的营销大军。
二十世纪八十年代、九十年代初,航空运输处于绝对的卖方市场格局,飞机票可谓紧俏商品,乘坐飞机出行是需要有职务级别、有介绍信、有关系的高档消费品,机票代理商往往扮演着一种“黄牛”的角色。
进入二十一世纪,随着居民消费水平提高、民航运输能力极大提升以及市场经济更加发展,坐飞机演变成为一种大众出行方式,航空客运市场渐渐形成了买方市场格局。
由于航空公司依然抱着“皇帝女儿不愁嫁”的观念,同时信息技术以及公司规模尚不具备条件,以致航空公司争相押宝代理商,可谓“得代理商者得市场”。
代理凭借市场控制力,迫使航空公司在票价上给以大幅优惠,尤其在行业市场低谷期,由于航班座位的不可储存性,代理采取以东家压西家的做法,导致航空公司竞相打折,同行互残,而消费者实际很难得到票价的实质优惠,其得到的服务却因航空公司被迫一再压缩成本而打了折扣。
在扭曲的市场关系中,作为服务提供商的航空公司与作为终端消费者的旅客都无法保证自身利益。
酒香还怕巷子深,好产品还要有好的营销渠道。
东航在创新产品同时,充分应用现代信息技术,努力拓宽营销渠道,构建面向客户的营销体系。
一是努力改变目前销售主要依靠大代理的局面,减少中间批发商环节,发展直销网点,搭建B2C、B2G、95530等直销平台,两年来,直销份额由2%上升到9%,并且呈逐年大幅递增趋势;二是完善集团客户体系,做好常旅客和高端会员开发服务,提高常旅客乘机比和活动率,努力提升常旅客规模和品质;三是努力搭建高效统一的海外电子商务平台,合理扩大海外OFFLINE销售渠道,扩大国际市场分销渠道,逐步进入国际主流市场,提高在海外市场的营销能力;四是建立代理人服务支持与评价体系,完善代理人忠诚度奖惩机制。
(三)服务转型:
从规范化到个性化
航空公司重视服务,一直以来主要聚焦于客舱服务。
上世纪80年代,客舱配一名乘务员,服务方面以主动、热情为要求,引进“三叉戟”后,增加到3名乘务员,通过团队协作,不断丰富客舱服务内容。
MD-90飞机引进后,乘务员团队的管理模式更为科学化,客舱服务更加标准化,之后飞机越来越先进,航线越来越多,乘务员的队伍不断壮大,飞机上的服务内容日趋丰富,服务流程更加规范。
规范化服务为东航赢得了许多荣誉。
随着消费者需求不断升级,规范服务越来越难于满足旅客多样化的需求。
2009年,东航提出了“规范化+个性化”的服务理念,着力打造全流程空地一体化服务。
一是完善个性化定制,实现“精准”服务,如“东方天厨”机上餐饮提升项目,不断推出满足特殊旅客需要的餐食,目前已有素食餐、低脂肪餐、穆斯林餐等近20种特别餐;二是加大设施设备投入,实现“精致”服务。
如全面升级客舱娱乐系统、有效改进行李运输服务保障水平等;三是优化服务管理体系,实现“精细”服务。
全面完善服务标准体系,改善和优化各服务接触点的服务标准和服务流程,加强服务一体化建设。
通过服务的精准、精致、精细,从而实现“精彩”服务。
(四)关系转型:
从竞争到竞合
航空公司的发展不仅受制于国家宏观经济因素的影响,而且与其所处的经营环境密切相关。
东航在改革发展的过程中越来越认识到,只有彻底改变以往单打独斗、唯我独尊的经营方式,才能实现从“竞争”向“竞合”的转变;只有努力谋求以航空主业为核心和主体、构建内外部利益相关者的良性合作网络,才能迅速改善东航的生存发展环境,提升公司的经营能力。
2009年以来,东航先后与云南、河南、江苏、湖南、淮安等多个省、市政府签署战略合作框架协议,在满足地方政府对航空业需求的同时,东航借力拓展自身发展的空间,达成双赢合作;先后与中国工商银行、中国交通银行、中国建设银行、中国农业银行等多家银行签定合作协议,既满足公司发展的资金需求,也为消费者提供了更加便利的结算方式;分别与南航、中华航等多家航空公司签定战略合作协议,实现了航线互为衔接、产品互为销售、代码互为共享,彼此增加新的盈利空间;与上海机场集团、中航油、空管等多家经营关联方签定了战略合作协议,增强协同保障能力,提高航班运管效率。
作为国际化战略的重要举措,东航确定加入天合联盟,2010年签订了入盟相关协议,形成相对紧密的利益共同体,2011年正式对标入盟后,将为东航提升国际经营能力、建设上海复合型枢纽创造更有利的条件。
在对外开展广泛、深度合作同时,东航还大力整合内部资源,目前正酝酿优质资产和业务注入主业战略,以实现航空运输主业向产业链价值两端延伸,提升主业盈利能力。
(五)旅速转型:
从空中高速到全程便捷
信息化社会,人们的生产方式和生活方式正发生深刻变化,社会联系更加广泛,节奏越来越快。
“时间就是金钱,效率就是生命”,人们对效率的要求越来越高。
2009年,我国各种民用交通运输工具每小时平均运行速度为:
飞机625公里,火车79公里,轮船30公里。
飞机为火车的7.9倍,为轮船的20.8倍。
但这些统计数据只表明不同交通工具的运行速度,并不能保证旅客从出发地到目的地的时间。
旅客实际上需要的不仅仅是局部的高速,而是全旅程的省时便捷。
航空运输相对其它交通工具而言,便捷性是一大优势,但是这种便捷性的优势在减低和下降,造成这种局面,既有内因也有外因。
目前最突出的是航班延误问题。
根据我国民航航班正常统计,2003年至2009年都在80%上下,最低为2003年的79.8%,最高为2007年的83.1%,从统计上看并不算低,在国际上也属中等水平,但由于中国民航在航班正常率统计方法上还不够科学合理,旅客对航班正常性的满意度并不高。
对航空运输便捷性最大的外部挑战来自高速铁路的发展。
1997年以来,铁路接连进行了七次提速,铁路平均运行速度提高了43.9%。
高速铁路的发展,比以往几次提速的效果更大,高铁现在的平均时速达到240多公里,是2009年火车平均时速79公里的3.04倍。
到2020年,我国将有1.3万公里客运专线及城际铁路投入运营。
如果坐火车越来越省时,坐飞机的便捷性优势将不断下降,直接导致更多航空旅客的分流。
为切实体现航空运输的便捷性特点,保持航空运输的便捷性优势,东航对内通过实施精细化管理战略,围绕“节省旅客时间,提供优质保障”,大力实施便捷手续(如采取建立绿色通道,设立双屏值机等措施),不断优化航班运行流程,科学编排航班、做足运力备份,在确保安全的前提下,减少自身原因造成的航班延误。
对外,我们积极建议:
改革空域管理体制,缓解空域资源不足问题;改进航班正常管理,加强空管保障责任;改善设施设备,提升机场保障能力;完善联检制度,继续简化手续。
从行业发展能力高度上,应把提高航空运输的便捷性,作为促进民航发展方式转变的重大举措,更好地保持和发挥航空运输的优势,保证实现建设民航强国的目标。
东航通过上述五大转型,发生了如下变化:
旅客满意度不断上升。
2010年,民航局公布的东航有效投诉率为万分之0.006,保持三大航最低,旅客满意度同比上升3.6个百分点,航班正点率为78.43%,保持全民航第一。
盈利能力明显增强。
2009年,东航实现扭亏为盈利;2010年,东航实现利润总额61.98亿元,其中经营利润超40亿元。
资产质量有所改善。
集团资产负债率由2008年底的105.65%降低至2010年底的86.06%(含上航85亿元商誉)。
创新航空运输盈利模式的体会与思路
可以说,经过近三年的不懈努力,我们实现了对东航盈利模式的初步再造,发展能力有了质的变化。
我们的体会是:
一要领导带头,实施全员创新。
领导者必须具备创新思维,才能引领企业的发展。
不仅要当好公司发展的设计者,还要鼓励全员创新,把少数人的积极性转化为全体员工的创新行动,同时还要建立持续创新的激励机制。
只有这样,才能确保企业沿着持续创新的道路前行。
二要把握变革创新的三对关系。
一是认清难(困难)与难(灾难)的关系。
创新有困难,面对困难知难而进,就能化危为机。
止步不前,困难成堆,必将带来灾难。
所以要坚定攻坚克难的决心;二是处理好立与破的关系。
创新必然要破除一些东西,但要把握好种种转变。
先破后立,将会造成混乱。
只有先立后破,不立不破,才能平稳过渡、平稳发展,也只有这样才能保护创新之物;三是正确对待舍与得的关系。
世上没有十全十美之事,两利相较取其重,两害相较取其轻。
在创新中最忌求全责备,要舍得放弃习惯之事、既得之利,才能获得新的空间和发展机遇。
三要坚持产业报国,积极履行社会信任。
企业创新,不忘社会责任。
东航能渡过极度危机,应当感激中央的决定,感谢国务院国资委的扶持,感谢社会各界的理解,感谢旅客的信任。
东航的发展,永远离不开国家和人民,我们要始终铭记“国企为民”的理念,不断增强产业报国的责任感与使命感,在企业创新发展中积极履行社会责任,自觉将企业发展战略融入到国家和民族进步的大局中,为促进国家的繁荣富强作出应有贡献。
成绩令人喜悦,使命催人奋进。
东航虽然“活过来”,但身体还很弱,虽然“站起来”,但还没有站稳,虽然走出了谷底,但还没有走出低谷,虽然有令人喜悦的进步和成绩,但绝没有骄傲的资本。
“十二五”是国家转变发展方式的关键时期,是中央企业深化改革的攻坚时期,也是东航“科学发展、做优做强”的重要战略机遇期。
在“十二五”期间,东航创新发展的整体思路是:
按照东航“十二五”战略规划确立的“改革创新,转型发展”主线,持续创新盈利模式,深入推进“五大转型”,实现健康、平稳、持续发展目标,达成“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的使命。
第一,以消费者需求推动创新。
创新是为了创造价值,第一位的价值就是消费者的体验和感受。
我们将以自主产品为核心,将东航打造成为航空产品集成商、办一个航空产品的“大卖场”。
通过推出符合消费者需求的机票组合和机票+综合服务组合,达成旅客出行方式自由选择,并通过优化流程、提升服务给消费者带来真正超值体验和感受。
第二、以现代信息技术加速创新。
信息化建设是公司现代化建设的龙头,是各项战略实施的支撑平台,是变革创新的加速器。
东航的信息化建设尚处于起步发展阶段,在人才、管理、技术、基础领域、应用等方面都滞后于先进航空集团公司。
我们要加快信息化建设,满足营销、服务、机务、航务以及管控领域对信息系统的要求,通过信息化促进公司盈利模式转型。
第三,以资源整合协同创新。
我们将继续对外寻求与各方广泛合作,携手共赢。
我们高度关注低成本航空概念公司,研究以上航国旅和东航旅业为基础,充分利用东航闲置舱位,将机票、酒店、旅游进行套餐组合销售,为旅客提供吃、喝、玩、住、行一站式产品,将低廉的机票价格与住、吃、游价格进行互补组合,从而使东航成为自费旅客出行方案的提供商和解决者,又避免冲击主业高端市场,同时又充分发挥资源的效率。
第四,以风险管控护航创新。
创新有风险,我们要在完善内部风险管控机制的基础上,在确保风险可控和可承受的条件下,积极进行产品开发,培育航空延伸业务,平抑行业波动,保持东航稳健创新,健康发展。
还有非常重要的一点,航空运输传统盈利模式之弊,非东航一家之痛,航空运输盈利模式创新,也非东航一家之事,非东航独力所能为。
“高风险、高敏感度”是航空运输企业固有特征,航空运输企业要发展,中国的航空公司要与国外航空公司站在同一起跑线上,大幅提升国际竞争力,需要国家在政策上予以大力扶持。
我们坚信,在国资委的指导和帮助下,在政府有关部门大力扶持下,在行业内外商界同仁携手合作下,中国航空运输行业一定能够抓住机遇,创新盈利模式,迎来健康、平稳、持续发展的繁荣局面。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 创新航空运输盈利模式 推动东航做优做强 创新 航空运输 盈利模式 推动 东航 做优做强
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)