精益生产学习计划.doc
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精益生产学习计划.doc
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2013年总装部精益化管理工作计划
为全面推进精益化管理工作,以提高生产效率为方向,减少浪费,消除无效劳动,现结合总装部具体现状,制定2013年总装部精益化管理工作计划。
第一章精益组织与流程
第一节精益组织
为加强总装部精益化推进工作,总装部拟成立精益化管理小组。
深入一线了解生产动态,现场诊断优化生产组织,切实提高工作效率,把精益管理工作落到实处。
(1)总装部精益化管理小组构成
组长:
生产室主任
副组长:
各现场分部部长
组员:
生产室员工
(2)总装部精益化管理小组职责
组长及副组长负责统筹部署总装部精益化管理工作,监督指导各现场分部工作,对各分部存在问题进行研究决策,对工作成果加以总结并上报。
组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施,制定相关计划及工作制度,积极宣传精益化管理理念,收集反馈意见,及时上报组长、副组长。
第二节精益流程
依据管理流程,总装部将把业务规范、工作标准进行系统梳理,
健全完善工作标准化体系,有针对性加强员工技能培训,解决员工业务标准及工作规范问题。
针对当前总装部管理制度不健全及执行不到位现状,拟围绕流程梳理制度,对工作质量、时限等进行制度明确,将管理责任具体化,消除因管理节点运转不畅造成工作延误。
总装部计划完成以下精益流程设计与优化:
(1)精益型车间组织设计与优化(重点包括总装车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化);
(2)车间绩效管理设计与优化(重点包括总装车间、调试车间、试制车间的kpi关键绩效指标、考评激励等设计与优化);
(3)精益型工作流程设计与优化(重点包括总装车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化)。
第二章精益生产
建立精益管理改善机制,促进精益管理改善,目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化,最大程度减少各种直观的和隐含的浪费,有效适应多样化定制化的市场环境,使企业更具竞争力。
第一节精益生产计划内容
根据总装部自身现状和需要,将重点开展以下精益生产工作:
(1)以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作;
(2)以开展价值流分析,调查价值流现状,识别流程浪费;(3)对生产现场、办公现场进行科学分区,进行必要的作业布局调整优化,优化物流路线和制度,减少物流浪费;(4)合理控制在制品库存;(5)引入精益生产管
理看板;(6)设计制作管理看板,规范运作模式并培训推行;(7)以精益生产要求规范作业指导书,开展作业标准培训;(8)培训多能工,实施多能工培训计划;(9)逐步实现全公司生产系统的标准化作业;
(10)开展精益生产其他相关工作。
第二节精益生产拟达到目标
通过实施精益生产拟达到以下目标:
(1)七种浪费有效识别和降低,显著降低成本费用,降低在制品库存;
(2)形成标准化作业,显著提高生产效率,提高产品质量;(3)生产空间高效利用;(4)设备、物资等的节约;(5)物流路线的优化;(6)多种管理看板;(7)多能工的培训体系;(8)精益管理改善机制。
第三章现场5s
轻卡是一个年轻的企业,总装部是一个年轻的部门,现场管理还需要不断完善。
为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识,消除每个职位、每名员工大量无效劳动,应用5s是提升现场管理水平的有效良方。
第一节现场5s改善计划
根据总装部现状和需要,将重点开展以下现场5s工作:
(1)开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿,建立整理、整顿标准,处理不用物品,规范在用品;
(2)对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度;(3)指导编写《总装部5s推行指导手册》,进行员工5s知识普及;(4)全总装部范围内推行目视
化管理,建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等;(5)消防安全设施的整理、整顿,建立点检表及责任制度;(6)指导建立总装部物资、设备的编码体系,规范物资、设备的台账;(7)建立5s组织体系及检查考评制度,保证5s持久有效;(8)指导建立员工行为规范,指导编写《员工行为规范》,提升员工素养;(9)指导建立总装部改善提案制度,促进员工改善现场及工作的主动性,形成改善文化。
第二节现场5s改善拟达到目标
总装部通过实施现场5s改善,拟达到以下目标:
(1)整洁有序的现场;
(2)现场物料的节约;(3)生产空间高效利用;(4)三大手册:
(5)5s推行指导手册、可视化手册、行为规范手册;(6)系统的培训:
5s意识、5s各专题具体推行方法;(7)员工素养的提升;(8)改善提案机制;(9)工作效率的提升等。
第四章tpm
tpm(全员生产保全)的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质,来实现企业体质改善”。
企业在实施5s后,进一步实施tpm八大支柱活动,包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善,促进设备故障零化、不良零化、灾害零化,达到设备管理的最适化、标准化、系统化,构筑起高效率生产系统,使企业迈向卓越。
第一节tpm拟实施内容
(1)规范设备生命周期管理制度;
(2)实施设备的自主点检制度;
(3)实施设备计划保全机制,包括周、月、点检;(4)优化设备备件管理;(5)开展设备故障源的识别与排除;(6)建立设备故障应急处理制度及看板;(7)建立自主保全职责体系及检查维护体系;
(8)建立自主保全多能工培养、评级制度;(9)对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练;(10)建立设备自主保全管理看板;
(11)建立设备清扫及润滑基准看板;(12)改善点教育活动。
第二节tpm拟实施步骤
tpm七个步骤设定如下:
(1)初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。
我们要将清扫变检查,检查能发现问题,发现设备的潜在缺陷,并及时加以处理。
(2)发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果,就要杜绝灰尘、污染等的根源(发生源),为此拟采取消除或加盖、密封等对策。
对难于维护保养的部位,如加油、清扫、除污等,将采取有效对策,提高设备的可维护保养性。
(3)编写清扫、加油基准
根据
(1)、
(2)活动所得体会,编写一个临时基准,以保养自己分管的设备,如清扫、加油,紧固等基本条件。
(4)综合检查
为了充分发挥设备的固有功能,要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准,检查设备各主要部分的外观,发现设备的篇二:
jit生产计划运用方法
jit生产计划运用方法
课程背景
生产控制(俗称生管pc)和物料控制(俗称物控mc),pmc部门是一个企业的“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司运营效率,乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华,被誉为生产管理培训中的白金课程!
学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲
一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理
·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演/总指挥
·生产计划/物料控制先进组织架构
—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构
·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进/备料功能
·生产计划与销售业务链接流程
—准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则
—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司
—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法
·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
—销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析
·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统
—世界五百强企业(德资).施耐德电气schneider推进式生产控制系统
—预期滚动计划编制程序/特点/运作——有效控制急单/插单/多单模式
—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产
·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断
—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析—
—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析
—富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
—某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析(现场超市双箱广告牌拉动)
—某世界五百强企业(美资)伟创力multek生产计划控制流程实例分析
—某公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统生产计划流程主接口案例分析
—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析
—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程
—上海某公司(规模小)拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析
—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司
—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析
—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨
·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划
—准时化/均衡化生产方式(jit)运用方法四大独特之处
—某美国著名企业(拉动)一周生产计划不能变(生产广告牌)实例图片及说明分析
—某民营公司每天滚动计划(jit)表实例分析
—均衡化生产方式执行三细则
—某公司ie编制现场物料配送时间段表解析
—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法
—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化
三、生产计划进度控制
·缩短产品周期流程
—西门子生产计划(拉动)生产计划缩短流程案例分享
—某通讯公司缩短产品周期计算机系统(用友)流程主接口实例分析
—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
·插单产能规划应变六方法
·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷?
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—产能负荷分析表实例——东莞某公司
·周生产计划要点、内容及编制演练
—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则
·生产排产三种标准
·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后
—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司
—现场运用led同步监控生产进度实物展示分析——事中管理
·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施
·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤
·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理
·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理
四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(oem)/存货型(odm)
·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理mrp流程示意图(原理)实物分析
—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程
—三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)erp—
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