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组织考点整理
一、组织的含义
组织是一个社会实体,具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统,同时又与外部环境保持密切的联系。
要素:
是社会实体;
有确定的目标;
有精心设计的结构和协调的活动性系统;
与外部环境相联系。
二、组织理论的含义(狭义)
又称小组织理论,或组织设计理论,主要研究组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。
三、组织结构的内涵:
组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。
所以,又简称权责结构。
(1)职能结构:
完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系
(2)层次结构:
各管理层次的构成,又称组织的纵向结构
(3)部门结构:
各管理部门的构成,又称组织的横向结构
(4)职权结构:
各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系
四、组织结构的特征因素就是描述一个组织结构各方面特征的标志或参数。
(1)管理层次和管理幅度
(2)专业化程度:
企业分工的精细程度,具体表现在部门(科室)和职务(岗位)的数量
(3)地区分布:
企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况
(4)分工形式:
各部门的横向分工,不仅表现在分工的精细程度而且表现在分工采取的形式
(5)关键职能:
在企业组织机构中处于中心地位,具有较大职责和权限的职能部门
(6)集权程度:
经营决策和管理权的分配
(7)规范化(标准化):
以同种方式完成相似工作的程度
(8)制度化(正规化):
企业中采用书面文件的数量
(9)职业化:
职工为了掌握本职工作需要接受正规教育和职业培训的程度
(10)人员结构:
各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况
五、组织结构的权变因素:
(1)企业环境:
包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等方面
(2)企业战略:
战略决定结构,不同的战略中心决定企业的不同关键职能
(3)企业技术:
不仅包括设备、生产工艺而且包括职工的知识和技能。
技术对组织结构的影响包括:
整个企业生产技术对组织结构的影响;组织内部不同部门的技术特点对组织结构的影响
(4)人员素质:
首先,组织结构的设计,不应因人设岗;其次从实际出发应考虑到在近期内招收到合格素质人员的现实性,以及现有员工培训提高的可能性。
员工的素质包括:
价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构,人员素质影响到集权程度、分工形式、人员定编等方面
(5)企业规模:
企业规模间接地、连锁地影响到专业化程度、管理层次、集权程度、规范化、制度化以及人员结构等因素
(6)企业生命周期:
处于不同的生命周期,企业组织结构面临不同的主要矛盾和问题,自然有不同的主要任务
六、现代组织理论(巴纳德)
社会系统学派
代表人物为美国的巴纳德,代表作为1938年出版的《经理人的职能》
1、组织是人与人的合作系统
“两个以上有意识的协作和活动的合作系统”
2、权力接受理论
3、诱因和贡献平衡理论
诱因和贡献平衡是组织健康与否的重要标志
4、非正式组织的职能
不属于组织的个人联系和互相作用的集团,产生于同工作相关的广泛联系中
积极作用:
(1)解决不便通过正式组织解决的问题
(2)有助于维持正式组织的团结
(3)提高个人的自尊心,缩短心理距离
5、信息交流的原则
构成组织的基本要素:
(填空题)
(1)共同的目标
(2)合作的意愿
(3)信息的交流
七
[加]明茨伯格,代表作为1979年出版的《组织的结构》及1983年的《“五”字组织结构》
1、提出五种组织结构的协调机制
(1)相互调整
(2)直接监督
(3)工作过程标准化
(4)成果标准化
(5)技能标准化
2、提出组织结构的五个基本构成部分
(1)工作核心层
(2)战略高层
(3)直线中层
(4)技术专家结构
(5)辅助人员(支持人员)
八、企业管理职能分类:
按对生产活动有无直接指挥关系
●直线职能——直接组织指挥生产活动,形成垂直的、逐级指挥的直线系统,对本部门负完全责任、拥有指挥权
●参谋职能——综合管理和专业管理,对上级直线人员发挥参谋作用,对下级起指导、服务和监督的作用,无权直接下达命令、进行指挥
九、职能设计内容
1、基本职能设计
确定本企业应具备的基本职能
2、关键职能设计
找出对实现企业战略起关键作用的职能,置于组织框架的中心地位,保证其作用的发挥
3、职能分解
将确定的基本职能和关键职能逐步细化
注意各正能之间的分工及其联系和制约关系,避免重叠和脱节
十、管理幅度与管理层次概念管理幅度
1、管理幅度亦称管理跨度,指一名领导直接领导的下级人员的数量管理幅度的大小,实际上意味着上级领导人直接控制和协调业务活动量的多少
管理幅度的概念说明,它既同人的状况有关,也同业务活动的特点有关管理层次
2、管理层次称组织层次,是描述企业纵向结构特征
从各级管理组织来定义——指从企业最高一级管理结构到最低一级管理组织的各个组织等级
从领导职务来定义——指从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级
3、之间关系:
●二者之间具有反比例的数量关系
●管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系,起主导作用的是管理幅度,即管理幅度决定管理层次,原因在于管理幅度的有限性
●上级的精力、经验和知识是有限的
●下级的知识、能力、思想等素质条件和分工条件的限制
●管理层次对管理幅度亦有一定的制约关系,在于与管理幅度相比,管理层次具有较高的稳定性
十一、两种组织结构的优缺点
1、两种结构类型的优缺点分析
(1)高层结构的优缺点
优点:
A、主管人员有时间和精力对下属进行领导
B、避免职务不清和多头领导
C、集体规模小,体现优点
D、晋升机会,促使素质提高
总之——能够有效地解决问题,保证领导的有效性
不足:
A、管理费用大
B、信息传递慢,易失真和误解
C、使计划和控制工作较为复杂
D、容易出现官僚主义情况
(2)扁平结构的优缺点
优点:
A、信息传递快,失真少
B、管理费用省
C、有利于解决复杂问题
D、激发下级的干劲和提高其素质
不足:
A、领导人难以进行深入具体的领导
B、人员素质要求高,正副职之间不易划清,不协调
C、协调和取得一致意见更加困难
十二、集权与分权
含义:
●集权,指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织
●分权,则是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去
●任何企业进行高层与中下层的权责分工,都应保持必要的集权,也要有必要的分权,使二者形成符合企业具体条件的平衡状态,即集权与分权相结合的原则
结合的必要性:
1、是企业存在的基本条件
●绝对集权与绝对分权都将导致企业组织结构的消失,因此,二者是相对的
2、是企业保持统一性和灵活性的客观要求
●集权体现的是企业统一性的要求;
●分权体现的是增强企业灵活性和适应性的要求
3、是保证二者互相取长补短的基本结构形式
●二者各有利弊,只有结合起来,才能扬己之长、补己之短
十三、
经济责任中心,即企业内部承担某种经济责任的组织单位*经济责任中心设计——确定处理企业高层组织与中层组织之间,特别是企业同二级单位之间集分权管理多采用的具体形式
¡成本(费用)责任中心
●仅考核在生产经营活动中发生的费用支出,不考核可用货币计量的收入多少的组织单位
●拥有作业管理权,没有对外经营权——基层单位
●根据作为控制标准的预算费用是否具有客观的确定依据,可分为成本中心和费用中心
¡成本中心
●亦称标准成本中心、“工程”花费责任中心,其投入和产出之间具有确定的数量的关系——确定合理的花费水平
●控制主要以预算标准为重点进行控制,以尽量减少各项作业活动的消耗
¡费用中心
●亦称酌定花费责任中心,其合理费用的水平是由负责核定事宜的领导,根据单位业务活动的重要性,凭主观经验判断而斟酌决定的
●上级领导控制的重点不是预算标准,而是要考虑单位负责的业务活动是否按其重要性分配到了足够的经费,是否能够尽其用而创造最好的服务质量
¡利润责任中心
●同时考核其成本和收入,并通过对比后的利润来评价绩效的组织单位
●不仅拥有生产作业管理权,而且还有对外经营权
●根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格是否基于市场,可分为两种利润中心形式
¡真实利润中心
●典型的利润责任中心,产品的生产制造和销售都在单位内完成,对外交易依据市场价格进行
●利润中心的责任在于从开支和收入的权衡中寻求到利润最大化的花费点
¡模拟利润中心
●其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位间进行,因而采用的是内部转移价格的形式,其利润在很大程度上受企业内部政策的影响,具有模拟性
●投资责任中心
¡除考虑成本、收入和利润外,还要考核其资金和资产使用效果的组织单位,要解决资产运营问题
¡投资中心处于企业管理高层,不仅拥有充分的对外经营权而且掌握企业发展的战略决策权
●投资使用中心
●亦称资产使用中心,是指无权决定资产如何配置,只对资产的使用效果负责的经营单位
●与利润中心比较——利润指标+使用
●资产的效率和效果
●资产使用+投资提案和资产处置
¡投资决策中心
●又称资金投放中心或资本投资中心,不仅对资产的使用负责,而且还对形成资产配置的资金投放或资本投资负责,拥有充分的投资自主权
十四、企业的管理体制
集权的职能制;
●简称U型机构(UnityForm),亦称直线——职能制结构,又称“法约尔”结构
●特点
●企业的第二层结构按不同职能实行专业分工
●实行直线——参谋制
●企业管理权力高度集中
●整个企业统负盈亏
●集权的职能结构制的优缺点:
●优点:
●职责容易明确规定
●整个组织系统具有较高的稳定性
●有利于专业分工,提高工作效率
●便于高层对整个企业实施严格的控制
●缺点:
●横向协调差:
专业化分工及稳定性——本位主义、分散主义、摩擦
●适应性差:
信息沟通差——难以对外界环境作出及时做出反应
●企业领导负担重:
部门的横向协调,经营决策权集中
●不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才:
限制知识、技能和经验,养成关注部门的思维方式和行为习惯集权的职能制结构的改进形式
●实行三总师制
●厂长的职能助手:
总经济师、总工程师和总会计师
●一部分职能部门按照三总师的分工设计,并兼任部长;其他仍设专门的职能部门
●提高了他们在组织中的地位,强化企业的经济、技术管理工作
分权的事业部制
●简称M型结构(MultidivisionalForm),亦称联邦分权制、斯隆模型
●——解决企业规模扩大和多样化经营
●特点
¡企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业,成立专业化的生产经营单位,即事业部
¡实行分权化管理
●“统一政策、分散经营”
¡事业部为利润责任中心
●“独立经营、自计盈亏”
●公司总部——投资中心;
●事业部——利润中心;
●工厂——成本中心
●优点:
●高度稳定性+良好适应性
●领导层——决策中心;事业部——提高积极性和创造性
●培养全面管理人才,为企业发展储备干部
●便于建立事业部及其经理工作绩效的标准,有利于指导企业发展的战略决策
●组织专业化生产,形成规模经济,有力于提高生产率和企业经济效益
●事业部之间的比较、竞争可增强企业活力,促进企业的发展
●有利于目标管理和自我控制,可适当扩大高层领导的管理幅度
●缺点:
●用人太多,费用较高
●忽视整个企业的利益,影响事业部之间的协作
●事业部制的适用范围及必要条件
●事业部制,主要适用于品种多样化,各有独立的市场且市场环境变化较快的大型企业
●加强高层领导
¡强化高层管理,强化企业的决策中心
¡企业的最高管理层应保持相当的决策权,如事业部的经营方向与范围的决策权、投资分配权、事业部经理及重要专业人员的人事安排权
¡避免兼任制
●事业部的规模要适当
¡应保持小而简单的特点,达到“一个人伸手可及”的程度
¡亦不能太小,以经济性以及管理范围和管理的成绩为衡量事业部是否过小的标准
●企业高层的职能机构要力求小而精
¡事业部的自主经营能力强弱是发挥其长处的关键
子公司分权型
●简称H型结构(HoldingCompanyForm),是一种较事业部制更为彻底的分权形式
●母公司与子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系
●独资子公司
●全资子公司
●联合子公司
●母公司通过股权,在股东会和董事会的决策中发挥作用,并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的经营战略
●子公司是法律上具有法人地位的独立企业
●子公司自主经营、独立核算、自负盈亏、独立承担民事责任
●子公司是母公司属下的投资责任公司,有保值、增值的责任
十五、部门化方式
内容:
1.按职能划分部门
2.按产品划分部门
3.按地区划分部门
4.按顾客划分部门
5.按销售渠道划分部门
6.按项目划分部门
7.按项目和按职能划分部门相结合
定义
部门化方式,就是划分部门的基本方式,实质是横向分工方式
部门的定义:
部门,指的是承担一定管理职能的组织单位,是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合,分布在企业管理组织的各个层次上
层次是纵向分工形式,部门是横向分工形式
十六、
1、企业组织的职权的划分:
●*管理循环过程划分
●决策权、指挥权、监督权和咨询权
●*上下级职权关系分
●直线职权、参谋职权和职能职权
●*同一项业务处理过程中的关系
●决定权、确认权、协助权、协商权
●*专业管理内容
●生产、技术、销售、人事、财务、物资
2、按职权关系划分的三类职权
●直线职权
●含义——上级指挥下级的权力,也就是拥有命令权的职权
●参谋职权
●含义——提出建议或提供服务,协助其他部门或人员做好工作的权力
●职能职权
●含义——由直线组织的上线主管人员向参谋机构和人员授权,允许其按照规定的程序和制度,在一定的职能工作范围内作出规定,向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力
●十七、决策分析的核心内容
●1、决策的代价
●决策付诸实施所需要的代价,或者决策失误可能造成损失的大小;代价可以是直接的货币损失,亦可能是间接的非货币的损失
●决策代价越高,责任就越大,拥有决策权的管理层次也就越高
●直接与费用相联系的决策,应划分不同的档次的费用标准,规定不同层次的管理部门,在多少费用支出费用内拥有决策权
●2、决策的时效性
●决策涉及将来时间的长短,即决策的时效性
●原则
●时效性越长的决策,越应配置在较高的层次,因此,企业规划、投资和主要干部的任免等决策是及权的
●决策的时效性不明显,容易造成错误的职权的设计
●3、决策的影响面
●原则
●决策的影响面越小,越属于较低层地的决策;反之,则属于较高的层次来承担
●目的
●保证决策者全面考虑,避免片面追求局部工作最优化,有损于其他管理工作,降低企业的整体效益
●4、决策的频率
●*重复发生的决策——总结经验,制定工作标准
●制定工作标准的权限,由较高的管理层次行使;具体问题,放在较低层次去做
●*不经常发生的决策——缺乏经验,难以标准化,需要具备较高的决策能力
●*有利于发挥下级组织和人员的积极性,提高决策的效率和质量;减轻高层领导的负担,使其有精力去做重要决策
十八、协调方式设计
1、制度性方式
¡不改变原有组织结构,不增设机构和人员,只是改变、完善组织运行的规则和形式——管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化与合理化
¡例常性工作与例外性工作
1、管理工作标准化制度
●即标准化的协调方式,适用于经常重复出现的管理工作,特别是生产作业管理——有利于建立正常的生产和工作秩序
2、例会制度
¡例会制度,特别适用于虽经常发生,但需要根据变化着的条件而随机处理的管理问题
¡传统的协调方式,现代改进:
(1)对各种例会实行标准化管理
●作出标准化的规定,并在实践中严格执行,保证例会的高质量和高效率
(2)各级例会的系统配套
●在例会的层次、实践、内容上相互配合,形成一整套的例会体系,既上下衔接又避免无谓的重复
¡A、“时时管理”的例会——第一层次
●车间、二级厂、公司的三级调度系统召开,目的是随时掌握生产作业计划的执行情况,及时进行作业调整
¡B、“日日管理”的例会——第二层次
●三级主管生产技术的领导召开,目的是掌握当天的情况,解决问题,保证生产稳定和均衡地进行
¡C、“阶层管理”的例会——第三层次
●三级召开的每旬、每月生产技术例会,目的是为了分析研究生产技术活动中带有普遍性的问题,掌握发展趋势,提前进行预防与改进,又被称为“倾向”管理例会
3、工序服从制度
¡
(1)就是在基层生产管理中,根据各工序在生产流程中的地位和作用,实行相关工序横向之间的指挥和服从
¡
(2)上工序服从于下工序并为下工序服务;一般工序服从于核心工序并为核心工序服务;辅助作业服从于主体作业并为主体作业服务
¡(3)表现
●作业长(工段长)的生产指挥权
¡(4)突破了传统垂直指挥的方式,提高了工作效率,统一指挥的原则
¡(5)典型——首席作业长制
●按照工作服从原则,制定全厂生产线上具有主导地位的作业区的作业长为首席——既是该作业的直接管理者,同时接受厂长的授权,负责全厂的生产指挥和对外联络
4、跨部门直接沟通
●遇到比较简单的例外问题,需要其他部门配合时
●根据经验作出原则性的规定,防止上级主管对情况不轻或下级解决问题方法影响整个组织的利益
5、联合办公和现场调度
●一些涉及多个部门的例外性工作,但时间紧迫或关系复杂、人事矛盾
2、结构性方式
1、设置联络员
2、组成临时性的任务小组或委员会
3、建立永久性的任务小组或委员会
4、设立专职的协调部门
5、建立职能部
6、建立事业部
7、矩阵结构(规划—目标结构)
3、人际关系方式
1、大办公室制
2、职工联谊组织
3、车间运营组织
4、企业领导接待职工来访制
十九、
专业搭接制是一种通过完善责任制的办法来解决部门权责衔接问题的方式
1、专业搭接,就是在设计各职能部门的责任制时,对各项专业管理业务的结合及边界处,要有意识地安排一些必要的重叠和交叉,以保证必要的协作与衔接
二十、
1、公司制企业在组织结构方面的特点,最核心地表现在
——形成“三权”分立、相互制衡的法人治理结构
法人治理结构——就是指公司制企业中对股东大会、董事会、监事会、和总经理之间分工和制衡关系的一套制度安排——由各国公司法和相关法律规定
2、公司制企业高层组织结构的特点
1、体现所有权与经营管理权的分离
(1)公司制企业作为法人,对法人财产拥有合法的支配权;投资者仅对其投入公司的资产拥有所有权
(2)投资者个人只能通过参加股东大会对公司重大事项的决议作出投票表决——“用手表决”,或通过对入股资金的股份转让而行使权利——“用脚表决”
(3)少数股东可以成为董事会成员参与公司的经营,但大部分股东则脱离于公司的经营活动
(4)成为董事会成员的股东,行使的权利不是“自益权”——代表自己的权利,而是“公益权”——反映公司相关利益团体的要求
2、“三会”既有合理分工,又相互制约
(1)股东大会——公司的权力机关,代表股东利益,行使资产所有权,决定公司的大政方针,聘任公司的董事及监事
(2)董事会——公司的经营决策机构,代表企业行使法人财产权,负责公司重大经营决策,董事长是公司法人的法定代表
(3)监事会——公司的监督机构,代表股东大会行使监督权,不直接干预董事会和总经理的经营决策和行政指挥事务
优点:
(1)使企业既能独立自主地进行经营决策,又能保障出资人的权益;
(2)既有集中的经营决策和日常管理,又有必要的制约和监督
3、经营决策同日常管理职权分设
(1)公司制企业实行董事会聘任的总经理负责制
(2)董事会本身负责重大经营决策,同时董事会又聘用以总经理为首的行政管理班子;以总经理为首的行政管理班子的任务是贯彻执行董事会的决策,负责企业的日常指挥和行政管理
(3)有利于决策者集中精力考虑企业生存发展的战略决策问题;
避免了由于董事会不是经常开会而发生日常行政指挥的中断
二十一、公司法人治理结构中的制衡关系
1、股东大会和董事会之间的信任托管关系
董事是股东的受托人,承担受托责任,受股东大会的信任委托,托管公司法人财产及负责公司经营
(1)一旦董事会受托经营公司,就成为公司的法定代表
出于信任,股东不得干预董事行为和公司管理事务——公司作为法人的条件;也不能因为商业经营原因,任意取消董事
(2)受托经营的董事会不同于受聘经理人员
不兼任执行人员的董事(外部董事),一般不领取报酬,只领取一定的津贴或称车马费,表明不是雇佣关系,而是信任托管关系
3)在法人股东占主导的情况下,大法人股东的代表往往派出自己的代表充当被持股公司的董事
2、董事会与公司经理人员之间的委托代理关系
董事会根据经营管理知识、经验和创利能力,挑选和聘任适合本企业的经理人员
经理人员作为董事会的意定代理人,拥有管理权——对内部事务的管理权;代理权——诉讼方面及诉讼之外的商业代理权
(1)经理人员作为意定代理人,其权力受到董事会委托范围的限制,包括法定限制和意定限制
(2)公司对经理人员是一种有偿聘任的雇佣,经理人员有义务和责任依法经营好公司的业务
董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督,并以对经理人员作出奖励或激励的决定,并可以随时解聘
3、股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系
公司治理结构的要旨:
明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益,形成三者之间的制衡关系,以最终保证公司制度的有效运行
二十二、公司经营者行为的激励与约束
1、公司经营者行为的激励机制
(1)无形资产报酬激励
成功的经营者拥有较高的经营能力和社会声望及地位,在经理人市场的客观评价下,将获得较高的人力资本价值——从事经营管理职业生涯的本钱和日后取得更高报酬的筹码
经理人将自身经营企业的成功视为提高其人力资本价值的主要途径——有效的激励,前提是建立发达的经理市场的社会化评价
(2)有形资产报酬激励
非货币报酬——在职消费;货币报酬,即工资、奖金、股权、股票期权
货币报酬能够正确反映市场对企业经营者价值的认可程度,并通过构成部分的合理搭配使经营者处理好企业现期绩效和未来绩效的关系
2、公司经营者行为的约束机制
激励与约束相伴,是成功实现企业目标的根本保证
(1)公司内部的约束机制
主要依靠法人治理结构中股东大会对董事和监事人选的投票监督、董事对经理人员的控制监,以及监事会对董事会及经理人员的检查和监督来保证
相互制衡所形成的监督和约束力量,是比较有限的
(2)公司外部的约束机制
A、经理人市场的压力
经理人市场是具有一定的竞争性,存在大量的现实和潜在的竞争者——经理市场的筛选和评价机制
B、产品市场的压力
消费者的选择和竞争者的压力迫使经营者不得不尽力改善企业的经营管理,减少和克服自己的偷懒行为
C、证券市场的压力
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