综合施策夯基础持续深化强管控.docx

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综合施策夯基础持续深化强管控

综合施策夯基础持续深化强管控

推进企业降本增效工作取得新成果

——在中国中铁二次经营暨成本管理推进会上的讲话

周孟波

2017年12月4日

各位领导、同志们:

根据股份公司今年的总体工作安排，今天我们召开二次经营暨成本管理推进会议。

会议的主要任务是,贯彻落实公司党代会和系列重要会议精神，回顾总结2016年9月成本管理会议以来的二次经营及成本管理工作,对下一步的重点工作进行安排和部署。

股份公司对这次会议高度重视，长进董事长和宗言总裁多次听取筹备工作汇报，作出指示，刚才宗言总裁发表了重要讲话，对二次经营作出部署，提出要求。

希望各单位认真学习宗言总裁讲话,按照本次会议的具体部署，结合自身实际，制定有效措施，切实抓好工作的落实。

下面，我讲两个方面的意见。

一、一年来成本管理工作简要回顾

一年多来，各单位深入贯彻落实股份公司成本管理工作会议和系列重要会议精神,以企业发展战略为引领，以提质增效为主线,深入开展项目管理实验室活动，完善成本管理、二次经营管理体系，夯实管理基础，狠抓重点工作，企业成本管理、二次经营取得新进展。

（一）成本管理基础工作推进情况

1.采取多种形式落实成本会议精神。

一是股份公司对部分二级施工企业和项目经理部的二次经营、成本与采购管理进行了调研，对投资公司和直属项目部进行了成本和采购管理的调研，宣传、贯彻成本管理六大理念；各工程局采取多种会议形式，充分利用网络办公软件、即时通讯工具等信息化平台，深入基层现场督导等方式宣传、贯彻成本会议精神。

二是分层级制定落实成本会议精神的实施方案。

股份公司组织多次成本管理重点工作专题会议，研究重点工作督导事宜，发布了集中督查督办事项清单，专门下发了进一步加强工程项目成本管理工作的通知，对如何抓好落实工作提出了明确要求。

各工程局结合企业实际贯彻落实，采取系统分析、实地调研等多种方式，梳理、摸清企业成本管理现状，聚焦自身的弱项短板，科学、合理地制定针对性的落实成本会议精神计划方案，层层分解落实责任。

2.狠抓成本管理关键工作。

完善制度办法和标准。

股份公司印发了《工程项目责任成本预算文件编制质量评比办法》，并开展评比活动；开展了调研，指导工程局完善了劳务分包指导（限）价标准；修订了劳务（专业）分包招标指导意见；精心组织铁路工程定额测定工作。

各工程局根据企业实际，积极开展项目管理实验室活动，进一步制定或完善了成本管理相关制度；完善成本预算“变更补差”相关规定。

强化责任成本管理。

股份公司先后组织对各工程局、成贵铁路等五个项目的成本分析调研，编发了对比分析资料；截止2017年9月30日在建和收尾项目部共7905个，已下达责任成本预算的占93%，已签订经济承包责任书的占97%，已考核《项目部经济承包责任书》的占57%，实现指标稳中有升；各工程局强化责任成本预算环节、努力提高责任成本预算的编制质量、落实成本定期分析制度、逐步健全项目成本管理与效益管理的考核指标体系,基本建立了责任成本节超相关考核指标和奖惩机制。

开展优秀责任成本预算编制文件的评比活动，建立责任成本预算的动态调整机制。

中铁三局加强成本管理“大数据”建设，建立劳务分包队伍利润，各类工程收入、成本及利润，现浇结构临时支撑体系成本大数据，为方案优化、成本预算和分析提供数据支撑。

推进工程项目责任矩阵法试点。

股份公司选取了18个项目开展了检查；各试点单位都制定了推进计划并能按计划推进；分别由局或三级公司组织编制了工作清单、责任矩阵及岗位责任书模板并在试点项目进行了试运行；中铁一局、上海局等13家单位不同程度的在项目管理过程中按照责任矩阵法的思路进行尝试运作。

推广成本管理信息系统使用。

股份公司完成了系统功能升级以适应营改增的需要，同时优化了13项系统流程；举办了成本系统V2.0培训。

各工程局积极推进系统应用，七局按照每个三级公司抽取1-2项目的方式，对各公司成本系统的应用情况进行考核通报。

加强劳务（专业）分包招标平台建设和应用。

各工程局均建立了劳务（专业）分包招标平台，并不同程度的投入了使用。

中铁六局建立了“中铁六局采购网”网上招标平台，实现了全局劳务（专业）分包网上招标集中统一管理。

深化企业管理费用控制。

股份公司测算并下达年度各二级单位机关本部管理费标准。

各二级公司完成了机关本部管理费预算编制和三级公司机关本部管理费标准的测算和下达工作，上报相关数据核备，积累数据，进一步强化预算管理和考核管理。

抓好双清和治亏。

股份公司确定了各工程局2017年度已完工未结算控制目标，审核季度双清工作方案，选取2017年度重点“两金”专项督查督办项目，对清收工作开展情况进行总结通报。

各工程局持续推进亏损项目治理，上半年全系统共有26个亏损项目实现了扭亏为盈，治理亏损项目完成减亏10.1亿元。

强化工经人才培训。

股份公司举办了工程经济培训班、二期工经管理提高培训班，组织了《铁路工程造价新标准》的学习宣贯工作；各工程局共完成集团公司层面培训班121次，共计培训9863人；所属三级单位举办培训班651次，培训26496人。

以上这些工作提高了成本管理的精细化和科学化水平。

（二）二次经营工作开展情况

一是建立完善了变更索赔管理体系。

股份公司指导各单位按北京方向和设计院方向设立办事机构；各单位均建立了变更索赔相关制度办法，建立了二次经营创效和项目利润相关指标和考核机制，落实专家督导制度和二次经营策划制度。

二是抓好政策研究，精心组织铁路工程造价标准修订。

按定额主管部门要求先后12次征集各二级企业意见，提出修订意见712条；先后40次参与铁路行业造价标准课题评审工作；主持了多项铁路行业造价标准课题评审；承担了中国铁路总公司《临时工程费》科研课题的研究，提出增加盾构泥水处理场等6项大型临时设施独立编制工程概（预）算，将纵向运输便道等5项内容从小型临时设施工程内容纳入到大临工程。

这些工作有效维护了企业的长远利益，提升了股份公司在铁路行业的影响力和话语权。

中铁大桥局重点进行了海工定额等定额标准的测定，填补了行业空缺，并发挥了积极的作用。

三是狠抓二次经营重点项目，取得显著成效。

各单位对股份公司所确定的兰渝等六个重大督查督办项目，以及珠三角城轨等项目，与兄弟单位联合向铁总报告铁路项目重大共性问题，取得了实效。

全公司2016年变更索赔率为11.25%，2017年截止三季度变更索赔率为10.34%。

其中，股份公司重点督导项目取得重大进展。

（三）采购管理系统成本管理执行情况

两年来，股份公司采购管理体系改革和物资管理实验室活动取得显著成果。

一是初步构建了适应中国中铁改革发展需要的采购管理新模式，采购管理水平有了较大提升，在国资委开展的采购管理专项提升对标中，股份公司在同行业央企中的排名由第四位上升至第二位，大部分管理指标处于行业先进水平。

二是建立了基本完善的制度体系，形成了全公司统一的采购工作程序和标准，为依法合规、公开透明实施采购提供基础保障，有效降低了各类采购风险。

三是推动两级集中采购全面落实，将原来以项目为单元实施的采购提升到了集团及以上层面，通过资源整合、采购模式优化和创新，提高了采购质量，有效降低了采购成本。

四是打造行业领先的采购电子商务平台，全面实施上网采购，推动采购管理向基于互联网科技的供应链、价值链管理的转变。

五是强化项目物资管理，修订完善了物资管理办法，督导各单位加强项目现场物资管理，健全消耗控制体系；依托蒙华铁路项目管理实验活动，探索大型项目地材集中管控新模式，取得了一定成效。

（四）存在的问题

各单位贯彻落实股份公司成本管理工作会议精神，成本管理工作取得了阶段性进展，但也要清醒地认识到，有的单位与股份公司成本管理工作会议的要求还有一定差距，主要表现在：

一是思想认识还不够到位，对成本管理“六大理念”的认识还不够深刻，贯彻落实还不够到位。

二是前后台管控落实还不够，后台“两预控一策划一调整”，前台“五落实”还不到位。

三是多层级、多职能协同管控成本有待进一步提升。

各管理层级、各职能部门在建立制度、制定方案、落实措施过程中衔接还不够顺畅，还未真正形成合力，还没有形成上下协同推进的工作局面，成本信息系统V2.0版还需不断完善。

四是工程分包采购和管理问题依然比较突出，安全事故和质量返修所造成的损失数额巨大。

五是采购管理方面还存在着诸多的体制机制障碍需要破除。

股份公司采购管理体系改革尚未完成，多层级、多职能协同管控采购工作有待进一步提高；两级物资公司在集中采购供应中的作用发挥不充分，采购层级与质量有待进一步提高；部分基层单位采购管理、物资管理问题依然多发、频发，制度执行力有待进一步提高；采购资金集中结算支付和周转问题在二、三级公司依然普遍存在，制约集中采购工作推进与效益发挥，有待进一步解决。

六是工经人才队伍建设有待进一步加强。

工经人才数量相对不足、综合素质不高、知识结构不合理等问题比较突出。

二、2018年成本管理重点工作

2018年，各单位要以广泛深入地开展管理实验室活动为抓手，进一步完善成本管理和二次经营的体制机制，狠抓基础管理工作，要按照本次推进会要求，进一步贯彻落实成本管理“六大理念”，要在既有工作的基础上进一步强化督导检查，明确重点，落实责任，有组织、有计划地推进各项工作。

主要做好以下十个方面的工作：

（一）强化施组管理，突出方案预控。

要从项目管理的宏观成本控制层面出发，树立“大施组”、“方案决定成本”的理念，突出项目成本的方案预控。

一是要突出施组方案的技术先进性和经济合理性。

实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、要素配置、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。

要运用工程经济的原理，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

按照规模经济的原理，做好施工任务划分；推进“六化工程”；积极采用“四新”技术，促进项目成本预控上水平。

二是要突出层级管理和重大方案专家治理。

要进一步优化细化施工方案的层级管理制度，按照专业的事专家办的思路，集成各级专家的优势，使方案做到最优。

三要要维护施组方案的严肃性。

对于修改完善后的施组方案，项目经理或项目总工程师负责组织召开施组方案技术交底会。

一旦方案确定，项目部必须严格按批复的施组方案组织施工，不得擅自改动。

若因施工条件变化，需要调整的，需按要求重新编制，报原审批单位重新审批。

四是要严格审批流程。

施组方案编制完成后，由项目经理或项目总工程师召开自评会，项目总工程师、项目经理签署后按照审批权限，逐级报批。

这里要强调一下：

二级公司要把三级公司总经理带队到现场进行方案预控和管理策划作为铁的纪律去监督执行。

三级公司总经理和项目经理是施工组织设计的责任主体，公司总工和项目总工负直接责任。

股份公司要对施组和专项方案的编制和管理进行抽查和督导。

（二）强化项目管理策划，突出责任成本预算。

项目管理策划是项目实施阶段的总体规划，是编制实施性施工组织设计的主要依据。

我们每一个施工项目都要不折不扣地进行项目管理策划，并编制《项目管理策划书》。

为使项目策划更具针对性和适用性，要做好前期的准备工作：

首先，工程中标后，由公司分管领导组织营销交底，投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

营销交底后，公司应组织有关部门和人员进行施工调查。

调查内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。

施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由有关部门汇总并编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子（分）公司及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

施工调查结束后，公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。

项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，主要领导或分管领导审批后执行。

《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：

项目概况、管理目标、产品清单、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

项目管理策划内容应该重点突出责任成本预算，为责任成本预算的编制提供可靠依据，同时提高责任成本预算的编制质量。

要强化责任成本预算准确性、时效性、刚性约束和动态调整。

要以组织开展工程项目责任成本预算文件编制质量评比工作为手段，提高预算编制质量。

同时要完善预算调整的相关办法，要对比责任成本编制时业主设计、现场施工环境等边界条件的变化，按照既定的调整办法，及时、合理地调整预算，满足成本管控的需要。

股份公司和二级单位要对项目管理策划和责任成本预算的编制和下达进行检查督导。

（三）不断优化、全面应用成本管理信息系统。

股份公司要不断优化成本管理信息系统，加强使用过程的监控，提高自动化、智能化水平，不断优化审批程序。

加快实现成本管理信息化系统与物资管理信息系统的融合。

各单位要进一步提高认识，深刻认识到成本管理信息系统通过资金支付卡控手段，倒逼管理行为规范化，目的是为了让各项管理制度按要求落地。

全面应用成本管理信息系统是抓好项目成本从责任成本预控，过程管控到合同封闭各环节控制的有效途径，成本管理信息系统实现了对量、价、费用的即时控制，对促进成本管理水平提高有利。

各单位首先要按照要求，做到应该上系统的项目应上尽上，对业主分批下达施工图的项目，要分阶段下达责任成本预算，使所有项目都能纳入系统管理范围；其次是要提高数据录入率，充分运用系统功能，认真、及时、准确地录入管理数据，特别是对业主的验工计价、责任成本预算编制、责任成本计价等数据，以便系统各项功能得到充分展现；第三是要善于利用系统提供的数据和信息，为日常管理工作提供服务与支持，要对系统提供的限价预警、毛利率数据预警，责任成本节超率、流程审批时长排名表，责任成本下达率、资金支付比例等系统信息，及时分析，发现问题、处理问题，更加高效的为管理服务。

要加强成本报表管理，要做到上报及时、数据准确，严禁对数据进行加工处理、弄虚作假。

（四）强化采购协同管控，切实降低采购成本。

一是要继续深化采购管理体系改革，加快集中采购供应体系建设，尽快形成适应大集采格局的供应链平台；二是要充分发挥中国中铁的规模优势和品牌优势，加快实施战略采购、框架协议采购、区域集中采购等，强化资源渠道建设，提高市场议价能力，进一步提高集中采购质量；三是要扎实开展好物贸板块管理实验室活动，明确物贸企业的功能定位，引导两级物贸企业依托内部市场开展物资贸易业务，并将集中采购获取的资源和渠道优势转化为市场竞争力，在有效控制采购成本的同时，提高物贸板块经营水平和整体效益。

四是要加大采购和物资管理信息化建设投入，加快既有平台功能改造升级和系统集成对接，为供应链体系建设提供信息化支撑。

五是加强各层级采购管理、成本管理、工程管理、财务管理等多职能的协同管控，消除基层项目采购结算的隐性融资成本。

六是要加快研究集中采购供应流动资金筹集、清算工作机制，开发供应链金融管控平台，充分发挥股份公司各金融企业的作用，拓宽金融产品结算支付渠道，提高资金周转效率，降低采购融资成本。

七是要督导基层单位聚焦项目现场管理，贯彻、执行好股份公司的采购管理、物资管理制度，将集中采购和消耗控制作为项目物资管理的中心工作来抓，解决项目物资管理中的突出问题。

（五）倡导专业分包，突出专业队伍建设。

要充分利用中国中铁分包企业管理信息系统平台，严格准入，规避分包风险。

要做好各单位劳务（专业）分包招标平台建设的指导工作。

要加强项目分包管理，坚决遵循“统一领导，分级管理，公开公正，严格审批，和谐诚信，互利双赢”的六大分包原则，重点从“法人管项目”的角度,加强劳务（专业）分包选择和管理，提高准入标准，提高平台招标率，优先选择一般纳税人，优先选择有实力的专业队伍，不断规范招标工作。

要不断适应新形势、新要求，住房城乡建设部在充分调研并经过全国多省试点的基础上，2017年11月7日发布了《关于培育新时期建筑产业工人队伍的指导意见（征求意见稿）》，虽然目前还是征求意见稿，但我们相信取消建筑施工劳务资质，设立专业作业企业资质就在眼前，所以各级单位要充分做好以下准备工作：

一是要认真研究相关政策，吃透政策精神，做好制度和标准制定的准备。

这些制度和标准至少应明确专业作业分包企业所能从事的工种、在股份公司办理施工资格准入的标准以及对这些企业如何进行管理的问题，准入条件要提高；二是要扶持专业作业企业。

吸收有实力的专业公司加入专业分包行列。

通过鼓励和引导现有劳务班组或有一定技能和经验的班组长成立以作业为主的专业公司，作为建筑工人的合法载体，支持帮助指导专业作业企业做强做优做大；三是积极推动建筑业劳务企业转型。

鼓励现有劳务企业通过合并或者联合向专业承包企业或专业作业企业转型，不断提高其生产组织能力和专业化水平，为我所用；四是做好专业作业企业管理指导和班组长安全质量责任制的推行工作。

股份公司自推行班组长安全质量责任制以来，对促进工程项目管理尤其是对保证工程安全质量起到了很大的作用，我们要继续深入探索，研究推行专业作业分包企业班组长责任制的工作；五是要营造公平合理、互利共赢合作环境。

专业作业企业将是我们企业的重要社会资源，是我们依靠的工程项目实施的主体力量，我们要处理好互利共赢的合作关系，价格要合理，行为要合规，要严管善待，充分发挥生产主力军的作用。

（六）推进责任矩阵法，突出应用研究。

自工程项目责任矩阵法试点工作开展以来，各工程局做了大量的工作，也取得了一些成绩，2017年底将基本形成可复制可推广的责任矩阵、岗位责任书和考核办法模板。

为更好地做好工程项目责任矩阵法的推广工作，我们应该做好以下几方面的工作：

一是加快进度完成总结，建立各类模板数据库。

各工程局要及时收集试点项目在试点过程中好的做法和存在的问题，组织人员进行分析和总结，根据不同的管理要素和工程类别建立可复制可推广的模板数据库，为责任矩阵法的推广使用提供数据支持。

二是重点做好与工程实体相关的作业类责任矩阵的推广使用。

近年来我们在工程施工方面的安全质量问题还是比较突出的，无论是我们自己的施工班组还是工程分包的协作队伍，在实体工程的施做过程中，因为考虑不全面、交底不清、现场岗位责任落实不到位导致的安全质量事故还是比较多的，所以我们有必要在此领域重点推行责任矩阵法，用以指导和约束作业班组提高安全质量管理水平，这也是班组长责任制的深化。

三是有重点的选择管理类责任矩阵来进行推广。

通过试点我们知道，责任矩阵的思路对于解决重、难点事项非常有效，所以我们还是要抓住重点。

就管理类责任矩阵来说，安全、质量、进度、成本等这些管理要素是我们应该重点推行的方向。

下一步，工程项目责任矩阵法推行的广度和深度，包含推行所涉及的单位层级、项目的数量、管理要素的种类及数量等，需要各单位根据自身试点的总体情况结合具体项目的实际情况综合考虑项目管理的各种因素来确定，不能机械照搬、千篇一律，只有适合项目管理实际情况的才是最好的。

（七）探索、试行模拟股权激励方式。

为进一步调动项目管理人员降本增效抓管理的积极性，股份公司将引导、帮助各单位探索以模拟股权分配的经济承包方式，建立项目部全体管理人员有效的激励约束机制。

在项目选择方面，鼓励考核单位选取具备条件的、项目实施边界清晰的、目标利润达到一定规模的项目，实行模拟股权分配机制。

在具体实施方面，项目部入股总金额为目标利润的30%—50%，是项目班子入股金额和班子成员以外其他人员入股金额的总和。

项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，其余部分由项目部部门负责人、员工自愿参加，如有不足，不足部分由项目班子补齐。

模拟股本同股同权。

项目部入股资金由出资人员缴至考核单位。

根据项目期末绩效考核结果，未完成目标利润的部分，由项目部人员按入股比例承担相应部分，从入股总金额中扣除；实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。

原则上对项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的2倍。

模拟股权具体方案由考核单位根据实际情况自行确定。

各单位要选择有代表性的项目进行试点，待经验成熟时全面推广。

（八）加强内部定额管理,提高企业造价管理水平。

一是进一步强化企业内部定额在企业管理中的突出作用，为企业做强做大做优打基础。

首先，企业内部定额是测算施工成本，进行工程投标报价的依据；其次，是加强工程项目精细化管理、提高企业管理能力的重要手段；再者，是优化施工方案，合理配置资源的依据；同时，也是激励员工创新、推广先进管理方法及生产技术的动力来源。

2014年，股份公司全面实施工程项目精细化管理以来，建立了工程项目价格体系，先后出台了“一定编两定额”、主要材料信息价、机械设备租赁指导价等费用标准，为工程项目成本控制提供了依据。

下一步，要求各单位尤其是参与铁路工程定额测定工作的单位，可率先垂范，结合自身技术水平、管理能力等编制人、材、机等各种资源消耗数量标准，建立真正意义上的企业内部定额。

二是建立企业内部定额，使成本控制有科学、合理、精准的尺度。

企业内部定额反映的是实际资源配置能力、劳动生产率及综合管理水平，建立、完善和实施企业内部定额，可提高投标报价决策的科学性，使责任成本预算更加精准，使衡量成本管控成败得失的标准更加合理，责任成本承包更加公正，充分调动承包人的积极性，创造良性的竞争环境，真正达到降本增效的目的。

三是建立企业内部定额，发挥先进引领的作用。

国家、行业定额反映的是社会平均水平，企业内部定额反映的是社会平均先进水平。

建立企业内部定额，鼓励采用新技术新工艺、探索新的管理模式，从而持续改进生产方式、降低成本、提高企业经济效益。

四是将企业内部定额与工程项目成本管理信息系统相结合，开发企业内部造价软件。

将企业内部定额应用于工程项目成本管理信息系统中，化繁为简，减少工经人员工作量，逐步将财务管理会计核算与工程项目概预算体系进行匹配，实现项目（责任成本）盈亏分析功能，真实反映经营成果，为过程纠偏提供依据。

（九）精心组织二次经营，切实提高创效能力。

在狠抓成本管理这个基本能力的同时，加强二次经营管理，努力做到“开源节流”并重，促进项目效益提升。

一是进一步明确变更索赔工作层级分工，形成各层级各司其职，相互协同的经营格局。

股份公司指导督促各二级公司进一步健全变更索赔体系，完善管理制度，实行层级管理，明确管理责任；加强宏观环境的改善工作，与国家有关部委保持有效沟通，积极改善项目管理的政策法规条件，积极参与国家标准、行业标准的制定，协调重大项目、重大变更索赔共性问题的处理。

各二级公司承担起市场经营的主体责任，要负责对铁总、铁路局、各设计及地方大业主的协调工作，主导铁路和路外项目的重大变更索赔事项的策划、组织、协调、推进等工作，充分发挥集团和其区域指挥部人力、物力和信息资源优势，为三级公司提供支撑和服务；三级公司依靠法人团队的整体力量对项目的变更索赔工作进行集中管理，组织并参与重点项目变更索赔策划、过程监控，做好考核兑现工作。

各工程局要加强二次经营体系建设，完善专家督导制度，力争做到专家专职。

二是要做好变更索赔策划，要牢牢把握勘察设计阶段、投标阶段、施工阶段、收尾阶段变更索赔工作的特点，采用不同的方法做好变更索赔工作。

各层级要分级下达二次经营年度指标，落实责任，年终考核。

三是在股份公司层面继续关注股份公司重点项目经营情况，紧密跟踪铁路总公司等业主对于云桂、大瑞、兰渝、福平、玉磨、港珠澳大桥、珠三角城轨等项目概算清理的动态；继续关注平潭项目存在的有关概算问题，适时向铁路总公司书面报告，反映存在的困难。

四是加强变更索赔的考核兑现。

把变更索赔工作情况纳入各层级绩效考核指标，从日常基础工作、取得的成效等方面设立考核指标。

三级公司根据实际工作情况，对照变更索赔计划，力争每半年兑现奖励一次。

五是要做好变